火焰、雪球、面具和电影，看懂这四个隐喻的都成了高效领导者
2018/8/8 8:00:00 哈佛商业评论
低效管理者如何变得高效？对于这个问题，全球50强企业CEO、管理咨询顾问、学者都会有不同答案。成功类书籍、模型和秘诀数不胜数，但真相只有一个：谈领导力变革，不能脱离情境。每个人都有自己的故事和方式。寻求变革的人，关键要从成功者的经验中找到共同线索，并借鉴他们的心得。
5年前，我们展开一项以此为目标的博士研究项目。最初，我们深度研究了7位成功改变自己、改变领导团队和整个机构的CEO，他们的经历都有详尽记录。在这些领导者的360度反馈中，个人效能得到显著改善，部门或组织在财务表现、客户认可和员工敬业度方面的成绩也获得提高。我们通过几段长访谈记录了他们的故事，并通过文本分析，发现这7位CEO在各自面对的挑战和所用战略上，有几个共同主题。
最后，我们发现7个互相关联的隐喻，本文列出了其中4个：火焰(代表野心)，雪球(责任)，面具(本真)和电影(自我反省)。尽管这些概念听上去很熟悉，但它们包含了领导者在提高效能方面的有益洞见。因为熟悉且便于记忆，这些内容既有利于你改变积累已久的行为习惯，也可以帮助你更好地和他人分享。组织理论学家卡尔·韦克(Karl Weick)曾写道，“人们看到的东西比能描述出的更多。”
火焰
现代商业环境，总不乏各种危机。这也是为什么会出现那么多纵火犯兼消防员的原因。我过去也是这样。现在我会更喜欢向前一步，而不是退后。
——蒂姆，CEO研究对象
2004年，蒂姆迫切希望将他的广告公司扭亏为盈。公司利润下滑，员工不断流失，竞争对手发展壮大。他自己也出现了问题，对自己的领导力感到怀疑，也担心健康问题。我们在了解了他和情况类似的其他高管故事后，想到一个词“迫在眉睫”：蒂姆在到处救火。但在之后的多次对谈中，我们发现还有一样东西在蒂姆心中燃烧：野心。他告诉我们他想过上“精彩而真实的生活”，并让公司为有价值得的社会议题而努力。他在3年内完成了这件事，帮助创办了“地球一小时”活动。2011年，全球超过10亿人关掉电灯，以此表达自己对气候变化的关心。这项活动让他的公司获得了全球最久负盛名的广告大奖——钛狮奖。
对我们来说，火焰代表着个人或机构开启变革，并坚持下去的力量。关于变革，传统看法认为恐惧是必要甚至理想的激励因素。但我们的研究认为，恐惧也许能激励最初的行动，但野心是更重要的激励因素。可持续的变革需要“熊熊燃烧的野心”之火。
自问
迫使你所在的机构变革的力量是什么？
迫使你变革的力量呢？
从变革中你个人想获得什么？
你想为机构留下什么遗产？
最近，在和一家全球IT服务公司的高管团队合作中，我们使用了这个隐喻，这几位总裁来自10个国家，都在“救火”过程中倍感煎熬：预算巨大，内部问题重重，市场环境艰难。
在和他们谈到集体愿景时，战略部门总裁称，团队该关注未来，而不是当下的困难。销售部门总裁表示同意，解释说他就在公司总部1英里的地方长大，从小就梦想在这里工作。现在他想让公司成为新兴服务型经济体中的龙头企业。团队受到鼓舞，表示同意。接下来公司将投资转向了云计算和网络安全等新服务。全球销售和营销总裁之后反思道：“燃烧的野心的概念对我来说醍醐灌顶，我的重心几乎立刻转移了。我之前并未意识到自己在救火过程中变得那么心力交瘁。这一隐喻帮我点燃了去往新方向的热情。”
雪球
我和团队分享了希望成为的领导类型，并向每位下属征集了意见。这样做是向大家表明，在这件事上他们可以监督我。不久，我们的工作流程多了更多层级，无论在组织中的职位如何，都对彼此负责。这感觉就像一个巨大的雪球从山坡上滚下来，我被夹在中间。
——克莱顿，CEO研究对象
克莱顿是德国一家大型化妆品公司总经理，他对公司的被动文化感到疲惫：每个人都依赖他，不做艰难决定。他希望高管层更主动。通过360度评估，他发现自己指令式的领导力风格是问题的关键。他完全可以私下改变行为方式，但却选择在60名高管都出席的年会上，公开承认自己的失败，并列出个人和组织目标。他承认自己不是全知的，请团队协助他领导公司。
通过这种公开透明的方式，克莱顿给其他人设定了标准，也给出了工作日程。加入的人越来越多，集体的力量显现出来。在接下来的两年里，克莱顿变得很擅长通过沉默和开放式问题，鼓励团队参与。他的效能大增，团队获得发展，此前互相依赖的情况被主动进取和锐意创新取代，机构在接下来6年间，绩效超过了规模更大的竞争对手。
雪球代表相互问责的循环，会带来改变需要的动力。当领导者敞开接受下属的检视，寻求他们的建议时，雪球就会越滚越大。这种谦虚的行为会被视作勇气的象征，鼓励他人效仿。随着团队人数的增加(开除拖后腿的员工)，雪球会变得越来越结实，几乎无人可挡。
自问
在开放和问责上，你准备接受的程度有多大？
你如何在整个组织从上至下，打造问责制？
你如何解决潜在的阻碍或者摩擦？
澳大利亚一家大型杂货公司的总经理对公司30位高管引用了这个隐喻，承认作为管理者，他在工作中太事必躬亲，请这些高管承担更多责任，为公司增收。团队成员感受到这种坦诚，承诺会更加主动，增强协作，对本部门绩效负责。一旦他们按照这些新的标准对彼此负责，变革速度很快，而且很明显。
领导力效能等级在全组都有提高(总经理的得分跃升最明显)。企业在接下来的两年间，逆势增长。总经理之后说：“在尝试隐喻之前，公司的事情基本上都是我不推就不动。现在我们有了更多向前冲的能量，而且都不是我主控的。”
面具
我感到自己对CEO的职位缺乏准备，所以打算虚张声势。我心想：“好吧，我要强硬。我老板用的就是这招，把我吓得半死。”但是这招没有奏效，所以我换了方法：“我要做个好人——‘谢谢你说谢谢!’那种”，结果也没用。我一直在妄加揣测和装腔作势，有点虚伪。
——迈克，CEO研究对象
迈克是一家跨国IT外包公司CEO，他入职的前3个月过得很艰难。公司的财务状况很糟，他的能力受到质疑。大家很快发现，迈克是造成问题的关键。他的反复无常，让下属不得不浪费精力猜测其意图。他发现自己要放弃这种模仿，重建领导身份，也就是关注他的核心商业价值——公平和问责，以及他在家庭中坚持的价值，例如同理心和亲密。迈克开始在工作中表现出真我后，团队和他的交往也变得更加正面，下属对他的信任和支持增强。在接下来的5年里，迈克的领导力效能评分飞速上升，公司的利润翻了3倍以上。
研究中，我们发现领导者有两种使用面具的方式。一种是隐藏自身某种不足和缺点，维持大家眼中“优秀”领导的样子。另一种更微妙的方式是，采用他认为成功所必需的某种伪装。这两种情况都会破坏信任和效能，也会带来内在冲突，因为领导者要在工作和生活之间寻求统一。摘掉面具，领导者能找到更有意义和更一致的身份，并改善人际关系和企业绩效。
自问
你可能向利益相关者隐藏了什么不完美的地方？
为了显得“成功”，你装成了什么样的人？
作为领导者，面具让你在个人生活、幸福和效能方面付出了什么代价？
如何能够让工作场合的你更加显露真我？
我们在澳大利亚一家知名资产管理公司CEO身上，看到了同样的问题。他在工作中的形象有点高冷，绝顶聪明，但生活中他其实是一个温暖和谦卑的人。这种形象让人们不敢和他交心，在协作时变得拘谨。当我们谈到面具隐喻时，这位领导立刻代入自己。他发现曾经有效的行为——“成为房间里最聪明的人”，现在正在起反作用。
在准备一系列员工会议时，他决定扔掉事实和数据，通过自己的故事，讲述他对公司和顾客的热情，并告诉大家他希望改变人们对行业的认知。虽然故事没有像往常讲话那样精雕细琢，但他获得了员工积极的回应和热情的掌声。之后的几个月里，公司离职率降低15%，员工敬业度提升。这位领导者反思，“这一隐喻既让我了解了脸上的面具，也知道该摘下它了。我要早点意识到就好了。自那之后，生活变得容易很多，而且收获也更多。”
电影
我最大的领悟是，如果你想改变，要用他人眼光看待自己，回顾自己走过的路，就像看录像回放那样。
——艾伦，CEO研究对象
当艾伦成为德国一家跨国化学制药公司的CEO后，他的上级基本没怎么给他交代工作，就说了一句：“建造一个普鲁士帝国吧。”公司员工敬业度得分很低，财务表现停滞不前。艾伦开始试图扭转公司根深蒂固的文化，但失败了。在一次口角中，他甚至开始恃强凌弱，而这正是他一直想根除的问题。最初他难以自察，但由于他不断鼓励员工评估他们之间的互动，所以慢慢意识到了这些问题，能够在压力下做出更好的决策，有意识地引导自己的表现，并鼓励团队效仿。
过去，团队成员之间彼此竞争，现在他们看到了协作的好处。接下来三年里，公司超额完成所有财务目标，企业文化也发生巨变，获得了知名的翰威特最佳雇主奖(Hewitt Best Employers award)。
电影隐喻鼓励领导者“内观”和“回放”自身行为，通过“剪辑”处理表现，并按照愿景“执导”现实情况。在我们的研究对象成为高效领导者之前，他们都在重复错误行为，延续糟糕的现实，有点像比尔·默里(Bill Murray)在电影《土拨鼠之夜》中的情节。改变的第一步是在某个事件或某个互动之后，仔细看看“原始素材”，你可以自己看，也可以和教练或者信任的同事一起，想想如果重来哪里可以改善，直到最后学会在现实生活中修正自己的行为，打造更好的“电影”。
自问
你是怎样陷入“糟糕的电影”中无法自拔，并不断重复自己错误的？
你有什么样的机会评估“素材”，反省自己的行为？
你能用什么方法减缓电影速度，并重新“执导”一部更好的？
一家大型建筑公司总经理用这种隐喻，调整了具有破坏性的团队竞争性文化。他对待新工程投标的态度总是“不赢就是输”。他的目标是激励大家，结果却制造了恐惧。只要投标失败，大家就会互相指责，耗费了团队大量精力，打击了士气，影响了赢得下个项目的机会。
在针对自身行为和结果做出反省后，总经理意识到，他需要通过新方式给大家树立一个榜样，“如果没赢，就当获得一个学习机会。”他重新制定了评估流程，鼓励好奇心和学习，拒绝指责和攻击。接下来的几个月里，公司的中标率上涨，营收增加超过250%，员工离职率降低为7%(行业平均值是17%)。“电影隐喻让我看到了自身弱点最具破坏性的地方，”这位管理者告诉我们，“现在，作为领导者的我更加深思熟虑，也更高效了。”
从几位成功CEO对自我真实而深切的剖析中，我们提炼出这些隐喻，并用它们帮助全球各类机构各个级别的管理者，帮他们了解、激发并加速领导力变革的过程。我们鼓励你找到自己的热情和野心，在实现它的过程中制造一个问责雪球，摘掉任何妨碍你的面具，像电影导演那样不断评估和剪辑你的电影。这些看似简单的窍门，将让你开始定期自省，增强行动意义，成为高效领导者。
彼得·富达(Peter Fuda) 理查德·巴德姆(Richard Badham)| 文 彼得·富达是The Alignment Partnership的创始人和托管人，麦考瑞管理研究所(MGSM)客座教授，著有《领导力变革：普通管理者如何变卓越》(Leadership Transformed: How Ordinary Managers Become Extraordinary Leaders，亚马逊出版社，2013年)。理查德·巴德姆是麦考瑞管理研究所管理学教授、副院长。
牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑
原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年8月刊。
《哈佛商业评论·领导力》
编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org
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