现场直击 | 2018人才经济论坛：敏捷时代的HR战略
2018/8/10 8:00:00 哈佛商业评论
8月9日，《哈佛商业评论》中文版再度携手FESCO在北京成功举办第四届【人才经济论坛】。今年的人才经济论坛聚焦敏捷时代的HR战略，探索在快速变革的企业组织形态中HR如何迈向敏捷并有效助力企业。全球最具影响力的实战型管理大师，以及来自京东、IBM、诺和诺德、毕马威、瑞银、万达等国内外500强企业首席人力资源官/HRVP都到场分享，现场气氛热烈。
郝杰
北京外企人力资源服务有限公司总经理
“ 如今随着新技术和信息的传播，变化成为了永恒不变的主题，快速创新的能力逐渐成为了公司的战略要务，而非选择，这对公司HR部门提出了全新的要求。未来，FESCO将继续以用户思维为导向，发现广大企业和HR管理者的需求，把握新时代创造的战略发展机遇，凭借创新的技术、应用手段，开展更多层次的合作，为广大的客户、企业以及员工创造更多新的增加价值。
刘梦
京东集团人力资源部副总裁
“ 技术的发展，让我们抛开以前的信息化，思考如何在管理和业务流程线上化的基础上，利用新技术开发出更多的信息整合管理工具，给管理者和员工赋能。整合的信息工具既是授权，也是赋能。这些管理工具的开发是很好的管理沉淀，只有很好的管理沉淀，是体系建设、大中台建设，在这个基础上才能谈灵动敏捷、有效创新。否则没有管理沉淀之上的敏捷有可能需要大量的管理成本，也不一定做到真正有效的敏捷，创新会走很多弯路，可能也不能抓住最快的时间窗。
京东的授权、赋能、激活管理理念落地执行过程中，我们深刻地意识到不能只关注怎么让前面业务组织变得更有决策权，这背后真正考验的不只是一套授权的机制，更是整个组织的管理体系成熟化，系统化之上的机制建设，这是赋能的基础。
王淑红
诺和诺德人力资源与企业交流部副总裁
“ 敏捷的HR在引导人才时需注意三个方面。第一，人力资源一定要懂业务，不仅要懂业务，还要有对业务自己的洞见，直接关注业绩，有更广阔的视角。第二，要有非常创新的解决方案，包括用现在的技术以及跨领域的技术。第三，HR要站在全公司的角度看整体的业绩，不能只是完成自己的工作，而是看整个公司的业绩。人力资源在公司就像一个网，帮助公司成为一个整体，实现共同目标。
非常遗憾，当天全球管理大师拉姆·查兰由于航班原因未能亲临现场，通过与其全球合伙人杨懿梅进行电话连线完成演讲。
杨懿梅
查兰大师中国业务负责人、全球唯一合伙人
“ 在这样一个充满变化的时代，组织敏捷不是一种选择，而是一种必须。如果你真正能做到敏捷化的组织，在这一个时代可能是你的核心竞争优势。思考这个问题的时候需要逆向思维，想为什么做不到敏捷，组织僵化原因，预算、KPI、组织层级决策机制、组织各自为政，不能实现信息共享，把这三个僵化原因破除掉，才有更多致胜未来的契机。
张伟
万达集团高级总裁助理兼集团人力资源中心常务副总经理
“ HR在敏捷化的同时，还有一个关键词，简单化，这也是人力资源敏捷管理重要的手段。万达拥有多元化的业务，业务上做加，管理上持续做减，把复杂的事简单化、优化。万达提倡沟通的文化，企业上下提倡文化工作的方法，确保做事简单有效，而且是高效率的。万达的培训基地有一个叫万达学院，宗旨就两个字：有用。所有的事一定要解决问题，产生价值。
郭音
毕马威中国人力资源总监
“ 我处在毕马威，四大会计所之一，这个公司非常严谨保守，有时候流程至上，这样的形象跟敏捷不太搭。但现在已经是敏捷时代了，对于这样一个相对保守的公司，市场已经在呼唤我们的改变。作为HR，我一直在思考如何说服公司以及合伙人，告诉他们敏捷意味着什么，对于公司前景来说意味着什么，对于年轻人来讲又意味着什么。
沈川燕
IBM大中华区人力资源副总裁
“ 我特别赞同一定要以员工为核心，这也是我们IBM倡导的文化。我们做了很多事情，要员工共创。IBM有很多东西，包括绩效评估的方案，包括价值观，都是通过员工一起设计出来的，这样才能激发他们的能动力，提高员工的敬业度。IBM都是希望从最终员工企业角度讲，员工如何做到更敏捷，如何做到AI更加智能。
邢颖
FESCO副总经理
“ FESCO向敏捷化迈进是潜移默化的，应市场环境变化而动，应客户需求变化而动。FESCO面对企业对HR服务需求的不断提升，竭诚在产品开发的灵动、组织变革的协同、人才发展的个人价值彰显等方向上，积极采取敏捷的措施，时代呼唤我们要敏捷地行动起来。
黄华菁
瑞银集团中国人力资源副总裁
“ 敏捷其实是由内而外的，打造敏捷化的团队，领导力非常重要，怎么把管控、指挥性的领导转变为服务信、教练型的领导，帮助员工觉察自我、释放自己的潜力。目前可重复的工作逐渐被AI代替，未来社会中人们的工作难度越来越高，复杂度越来越大，对人的创造力要求越来越高，决定未来组织里，个体发挥的作用越来越大，强势崛起必然引起领导力的转型。
周禹
中国人民大学商学院人力资源战略教授、MBA中心主任
“ 解放活性，建立连接，打通内外循环流量价值，HR需要升级：1.0版本，专业化和程序化，系统很规范，各种模块很规范，把人做成资源，尽可能专业化配置。2.0，专业化和价值化，意味着人变成资本，做差异化的投资组合。3.0版本，业务化、交互化。HR的BP客户本质是深度交互。4.0版本，组织里面孵化新物种。5.0版本，组织敏捷到变成小企业加联盟，创客联盟的时候，HR就成为内部创客合伙人，走到了你们支持服务的创新者身边，就像企业要走到客户身边一样，天天和他们在一起交互交融，在智力结构层面跟内部创新者和探索者合伙共创。
陈玮
北京大学汇丰商学院教授
“ 敏捷转型的3R模型：组织为什么敏捷不起来？敏捷组织的探索为什么屡败屡战？最大的原因是人不是机器!我想提出敏捷组织建设的3R模型，即Re-strategizing，组织在转型中需要重构愿景和战略，在大局观上要力争达成共识；Re-contracting，重构相互关系，关键利益相关者要在情感上和做事的游戏规则上要重新定义相互关系；Re-inventing，关键人物在理念、情绪管理和自尊的成熟度方面要升级和进化。
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