惠普公司大中华区总裁：为了重新赢回客户，我做了三件事
2019/1/10 8:00:00HBR-China 哈佛商业评论
四年前的秋天，我接到了惠普公司亚太区老同事的电话，询问我是否愿意重新回到中国，领导惠普公司的PC和打印业务。2007年我离开惠普时就是负责中国区和中国香港的PC业务，所以我当时的反应是，为什么要走回头路。这份工作并没有激起我的兴趣。
但电话一放，我的心情就不平静了，我27岁进惠普，45岁离开，这是一段很难忘的岁月。惠普对我真的很好，直白地讲，我不是一本大学毕业，也没有显赫的背景，年轻时家里比较贫穷，但惠普开放的环境能够让我从一名销售做起，经历这么多成长，变成一名高管，我是非常感恩的。虽然离开7年了，但我与老同事们一直都有联系，也知道惠普公司中国区那几年发展得并不太好，那时候在外面谈事情碰到同行还会聊一下，但毕竟是置身事外。可是我心里很明白，虽然我站在外部的角度去看惠普的发展，但每次谈完后心都会痛。我觉得与其不断地感叹可惜，为什么不帮助惠普公司重新找回市场份额。所以我又打了一两个电话，然后就决定要回来，我甚至还跟他们说，我什么条件都没有，就尽快安排我回去。
我常常讲一句话，人的时间花在哪里，你的成就就在那里。惠普公司那几年在中国太重视内部了，是内部指标推动所有事情，每个人只在意自己的KPI，忽视了我们存在的目的是服务客户。大家做的事情是把报告写得漂漂亮亮，找一个借口告诉全世界为什么在这里做不好，比如我们在中国市场拿不到这个产品，或者拿不到这个价格，所以我的生意就做不好。但是拿到产品和价格之后，又可能找到新的理由，总之进入了一种负面循环，而不是真正地反省自己哪里没有做好。这些因素影响了公司在中国的发展，然后大家可以看到，公司的市场份额慢慢下降，生意量、客户满意度和员工的士气都在下降。
像过去那样，我们只是专注在内部的问题，这些问题永远解决不完，永远可以找到完美的借口。但是，如果我们把心血、能力和时间专注在客户身上，就能够做好服务，重新赢得客户。所以，我回来以后，引导所有同事做的事情，就是回到基本面，服务好客户，这是第一件事。第二件事，我希望我们能重新建立跟亚太和全球总部的沟通模式，从而引进更多的资源和产品，打造更多的能力。三是根据这些资源，重新塑造我们的业务和品牌。
让员工重回根本
拆分以后[2015年11月原惠普正式拆分为两家上市公司，慧与企业(HP Enterprise)和惠普公司(HP Inc.)]，惠普公司做的生意就是PC和打印机。我们的生意需要更接地气，更能与广大用户打成一片，所以我希望所有人把注意力回到所谓的根本——每天应该做什么，能够做什么。
这个挑战是巨大的，现在的信息太过爆炸，人心比较浮动，比如大家喜欢谈论一些世界上的大事，那些很重要，也应该关心，但我们能做什么？我觉得应该把注意力回到惠普公司的生意上来，要专注于公司的业务。
那么思路是什么？我常跟业务人员讲好销售的定义。第一，要把东西卖得出去，这是最基本的。第二，钱要收得回来，这个现在不太成问题，但十几年前是一个大问题。第三，客户要对产品和服务满意。做到这三点还不够，还要看客户是否愿意把你的产品和服务介绍给他的朋友。明确了好销售之后，我们就应该根据这几点思考每天能够做什么。
假设我是客户，想得到什么服务？我们可以想象一下，当你去百货公司或者上网买一件衣服的时候，自己在意什么？希望什么样的消费体验？遇到问题时，希望什么样的措施？解决方法并没有那么复杂，消费者希望获得更完整、透明的信息，获得信息的过程很方便，及时收到产品，包装精美能给人一种惊喜感，使用商品后能很快得到服务，这是一个好的体验。今天不管是买电脑，还是买打印机，跟买一件衣服的体验没有太大的差别。我希望每一位同事都能够专注在更倾听客户的声音，更了解他们的需求，及时解决他们遇到的问题，让客户觉得公司所提供的产品和服务比别人更好。这是我一直努力做的事情。
建立信任感
我希望我们能重新建立与总部，不管是亚太或者是全球总部的沟通模式，而这个模式的核心就是信任。我们相当于美国公司派到这里的分公司，如果没有信任的话，我们无法把总部的资源、好的产品和一部分研发功能引进来。如果我们没有办法做到这些，那之前讲的要符合当地客户的需求，把我们的服务做好就变成是空谈。
我的工作是代表惠普公司大中华区，我20%以上的时间在跟公司海外的同事解释什么是中国，中国为什么不一样。这难在哪里呢？难在中国太大，有太多面。特别是来过几次中国的同事，他到的地方，可能是上海、北京、广州这些很先进的一线城市，看到的都是某一些表象或某些角度，不能全面深入地了解中国市场。比如，生活在乡村和偏远地方的人是如何看待惠普这个品牌的？困难点在于我每次跟他们讲的时候，只能从一个角度切入，当我尝试从不同角度切入的时候，他们会开始困惑，因为跟我之前说的不一样。
后来我想，只有一种方式能够大概率解决这个问题，就是必须跟他们建立一种信任感，如果我跟对方没有信任感，又在试图解释中国的多面性，他们可能会半信半疑。可是一旦我跟他们建立起了信任感，我就可以慢慢从各个角度解释中国，告诉他们无论从哪个角度说明，都代表了中国的现状。
如何才能建立信任感？这是没办法要求的。我跟别人第一次碰面时，我说你要相信我，这句话讲起来很简单，但是人家凭什么？所以我们跟总部建立信任感的方式是什么？就是我今天讲的话明天会成真，明天讲的话后天会成真，人家就会慢慢相信你。惠普公司的说法是，在一个账户里投下你的资产。
比如说游戏笔记本电脑，几年前惠普公司还没有游戏本，我跟全球总部提出销售游戏本时，他们不理解，因为游戏本在国外是“附属市场”。到现在，游戏本已经在惠普公司的生意中占据一个重要的位置，公司游戏本的地位是从中国建立起来的。这件事情让总部觉得我们讲的东西还是靠谱的，靠着真诚和远见，我们慢慢跟总部建立信任关系。
服务中小企业
我是台湾人，但来大陆的时间比较长，见证了中国大陆的快速发展和变化。我记得第一次到大陆是1992年，那还是物资比较缺乏的时代，欧美的科技水平比较领先，只要是引进来的东西，就能卖得动。
30多年以来，中国从无到有，从有到好，从好到精，快速变成了一个成熟和复杂的市场。这个市场不仅需要国外产品，还需要功能、设计和服务模式非常先进的产品，否则根本打不开市场。而且，中国很多科技发展是跳跃式的，像手机、人工智能、云、移动支付等等。随着中国科技水准的提升，大家开始知道自己需要什么东西，这个需求也无法从其他市场中找到解决方案。
我深信，中国已经进入精细化阶段，所以在产品方面我们必须更接地气，符合当地的发展，“战系列”就是为服务这个市场的中小企业诞生的。我们认为，中小企业是一个没办法用惠普公司原有产品定义的群体，又是一个很庞大且富有活力的市场，每天都有为数众多的企业创办。整体看，中国中小企业的数量已经近3000万家，在经济发展中的贡献比重越来越大。
既然是中小企业，在创业的过程中并不像大企业那样有钱、有经验和资源。一方面，中小企业没有很大的IT部门。一旦在使用过程中遇到困难，没有IT部门能马上帮它们解决问题。电脑作为一个创造力工具，对企业特别重要，一旦这个工具出现问题，不是等几天修好就可以了，那几天对企业的生产力、创造力都是很大的消耗。所以惠普公司希望成为它们的虚拟IT部门，为它们提供7×24的电话咨询服务，随时解决问题。
另一方面，中小企业创业时往往资金不足。能够融到大量资金的企业只是很小部分，因此“战系列”希望能提供更好的性价比。所以我们在定价的时候，不希望有很大的议价空间，不像大企业一次买多少台，能拿到多少折扣。惠普公司希望非常直观地给它一个更好的、高性价比的产品。如果中小企业真的需要，可以跟我们的合作伙伴——比如京东，拿到一些像白条、分期的财务支持。我们的思考逻辑很简单，假如自己是一个创业者，会希望得到惠普公司怎么样的服务，如何得到最佳体验。这些都是经营的本质，我们一直希望回到本质去思考问题。
举例来说，我们的一个客户极视角公司，为各行业提供人工智能分析，特别是安防方面的解决方案。虽然极视角是一家中小企业，但在人工智能和安防等方面，它们的竞争对手都是巨头。极视角有很好的能力，也有很好的解决方案，但这些必须展现在一个硬件平台上，极视角没有财力和IT部门能够做到这一点。靠着“战系列”，极视角解决了问题。对这家初创公司来说，大量的算法设计和代码开发工作需要极高的电脑硬件性能。惠普公司的“战系列”在设计之初就搭配了优秀的独立显卡和一系列高配置，能支持大量运算的工作。极视角全面选用了“战系列”的产品，它们的反馈是，惠普公司的产品很好地帮助它们解决了问题，能够充分展现极视角的能力，能够与强大的对手竞争。在财务困难的时候，极视角能够从我们的伙伴处获得财务支持。在遇到硬件问题时，它们可以随时给我们的咨询顾问打电话，有时候我们还会提供备用机器。
我们的目标是，“战系列”成为广大中小企业可信任的、靠谱的伙伴。在推出这个系列之前，惠普公司在中国中小企业市场占有率非常低，只有1%-2%。可喜的是，在2018年第三季度IDC的调查中，我们在这个市场的份额已经升到8.1%。当然，我们不是去追求数字，我相信数字会跟着我们的目标而来。但在这一过程中，我们看到了自己的进步。
对我们来说，客户成交并不是结束，而是希望得到客户的反馈，并在反馈的基础上改进我们的服务，从而让客户的需求更加融入到惠普公司的服务体系中。未来，我们还要丰富“战系列”的产品内容，不仅从台式机、笔记本电脑、工作站这些单个产品来定义中小企业的需求，更是从客户的需求出发，让整个“战系列”更符合客户需求，把这个细分市场做好、做强。
庄正松 | 口述
廖琦菁 | 采访整理 李全伟 | 编辑
庄正松是惠普公司大中华区总裁。
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年1月刊。
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