富士胶片中国区总裁：我的理念是，中国公司要由中国人管理
2019/3/13 8:00:00HBR-China 哈佛商业评论
富士胶片中国区总裁武冨博信
2017年5月的一天，我从美国出差回到日本后，古森重隆(富士胶片控股株式会社全球总裁兼CEO)从总部打来电话，让我去见他。我想我应该准备些文件汇报工作。我走进他房间，他问：“你带了什么？”我说：“今天的议程是什么？我应该准备些文件与你讨论。”他回答：“你不需要任何东西，你要去中国了。”就是这么快的一个通知。
我很意外，因为我被两次派往美国、一次派往英国，在美国和欧洲待了超过18年时间。而且我不会说中文，所以没料到公司会把我派来中国，我至今也不知道原因。我没回答他“好”或“不好”，我说“明白”，然后回到办公室，跟我的上级说了这件事，他也觉得很意外。
在到中国前，我曾想过上中文学校或是与其他在中国有生活经验的人做些交流，但我没有多余的时间，最高管理层要求我马上到中国来。在接到通知的第二周，我出差中国与前任中国区总裁太田雅弘交接，我们只有两三天的时间。之后我立即准备了行李，三个星期内到中国任职。
我到中国已经22个月了，中国是世界上最大的市场之一，并且还在迅速成长，这让我感到非常兴奋。能够挑战这样一个大市场，我也很荣幸，这将是非常好的经验。另一方面，我也知道这是一个难度极大的市场。说实话，这让我有些紧张和担心。我不禁想知道，如果我留下来，未来五六年会发生什么。
富士胶片是20世纪70年代进入中国开始经营业务的。那时，中国市场尚未全面开放，当时我们通过香港经销商，把产品从香港出口到中国内地。在20世纪90年代，公司开始在中国建厂。与此同时，我们开始自己开展销售和市场营销活动，医疗、图像、影像等部门发展出了各自的销售子公司。2001年，我们成立了富士胶片(中国)投资有限公司作为区域总部，统一负责所有产品的销售和营销。现在，我们在中国有10家工厂和29家子公司，员工约1.6万人。
过去40多年，中国经济经历了高速发展，富士胶片在中国的销售规模也获得了合理增长。目前，富士胶片(中国)在集团内部的价值逐步提升，销售额占到集团全球销售额的12.2%，仅次于日本市场和美国市场，对我们来说，中国是至关重要的市场。我要做的是，保证未来五六年公司在中国的业绩能够持续增长，并且增速要高于中国的经济增速。
建立一家中国组织
公司的基本方向和基础研究由富士胶片总部统一决定，然后在日本进行后续的开发工作。富士胶片以这些为共同价值和共同资产，在世界各地运营。而对于本地运营，我们的任务是利用好富士胶片总部开发的资产，并把它们带到中国市场。
不过简单的市场导入是不会奏效的，如何定制、改造才是关键。我的任务，或者说日本人在这家公司的任务，是成为中国公司与总部的桥梁，帮助富士胶片(中国)与日本总部高效、有效地衔接和沟通，并使总部相信中国市场不同于日本或美国，有独特性和特殊性，然后，在总部的支持下，由中国管理层去拓展市场。
有时候，人们将富士胶片(中国)理解为日本机构，认为应该从日本派更多的人来，然后由日本人发展，做决策和执行，这不可能。我的理念是，在中国富士胶片需要由中国人管理。中国人最懂中国人，他们最能理解价值观、文化、思维方式等等一切事情。而我的职责是为这家中国组织的发展铺平道路。
所以，我们需要建立积极、高效的中国组织，让中国人在重要岗位任职。目前，公司约有六成重要岗位由中国人担任。尽管公司目前尚未完全摆脱由日本人来掌控业务的状况，我希望未来中国管理人员能够独立负责市场开发、资源准备、策略执行和结果评估等关键环节。
也许现在是个艰难的时刻，但只有具备独立开拓市场、开发客户的能力，才能把生意做起来。当然，我作为中国区总裁，也要会见客户、与他们沟通并建立关系。但是实际的关系拓展、商务谈判，因为语言问题我无法做，我要保证中国公司与总部之间的一个高效和良好的沟通途径，甚至有时是在全球网络下，与富士胶片欧洲公司、美国公司之间保持良好的沟通。
优化业务组合
富士胶片的业务是相当多元化的。彩色胶卷市场是在2000年左右开始萎缩的，现在可以说几乎消失了。在近20年间，我们一直努力让业务组合更加多元化。现在，富士胶片在中国有10多个业务部门，这些业务涉及范围广。
我们把这10多种业务分为三类：传统业务、增长业务和创新业务。对于传统业务，例如影像产品、数码相机，我们将维持其在业务总量中10%-20%的份额。而医疗健康、医疗器械以及印刷产品，这些业务还在中速增长中。然后我们也需要抓住中国市场变革的机会，开发新业务。
那么，在未来10年，富士胶片该如何判断市场走向，如何随之调整业务组合，为未来的市场提供更优质的资源，将是重中之重。不仅对中国，对富士胶片在全球任何国家而言，都是如此。
我们不会放弃传统业务，传统业务中仍存在很多机会。例如相纸。现在很少人会冲洗照片了，我们在思考如何让人们重新开始。现在每个人只是用智能手机拍照，然后看一看乐一乐。尽管如此，我们仍需要传播纸质照片的重要性和价值。
如果你和家人朋友一起去旅行，每个人都拍照，你不想看看别人的照片吗？我们的方法是，使用AI技术汇总、挑选和打印照片。2018年夏天，我和家人旅游带了五六台相机，我们一周拍了超过3000张照片。旅行结束后，我们使用富士胶片的相册服务，花5分钟扫描了所有照片，通过其中的AI技术比对布局、颜色、分辨率、亮度等等，挑选出了200张上乘照片，然后根据照片的日期，用故事形式呈现并打印出来。我把照片寄给我母亲、兄弟，让他们再重温这次旅行。如果只是按顺序看这些老照片，那可能不会那么有趣和有意义。
这是一项挑战，我们要努力去说服、提醒人们不要忘记冲洗照片。这是相纸业务的例子。当然，还有其他传统业务需要我们不断去影响和引导消费者，告诉他们富士胶片传统业务和传统产品的价值。
管理好增长业务也很困难。关键是找出中国消费者的兴趣所在。我们会做市场调查，召开研讨会以及大量的市场分析，通过这些活动，找出必要的功能和变化，然后在定制过程中运用到产品上。这是我们在增长业务上日复一日努力做的。
最后，新业务是最困难的部分。我们正在筹备新业务团队。他们几乎把所有时间都花在市场调研上，寻找我们相关业务在中国市场的独特需求，然后估算出某个行业的未来市场规模、产品需求量或收入，大家经过讨论或沟通，看我们是否能找到合适的市场切入点。举例来说，如果富士胶片总部的研发部门拥有某些技术，我们结合商业机会，看看能否切入中国市场。有的情况下，我们自己能做。有时我们需要找到合作伙伴。或者是因为没有足够的时间或资源，我们选择放弃。在新业务部门，这类讨论几乎每天都在发生。
我的挑战是，如何带领好所有的部门，用长期的眼光判断市场，做出预测，进行必要的投资和做出必要的准备。这意味着，各部门不仅仅关注当下的愿景，还要考虑未来，然后再思考两者之间的平衡。每个部门都要为今天、明天、明年和5年后负责。否则，我们将错失机会和市场。因为研发有时需要两三年时间，药品研发甚至需要10年，我们需要找到长期的市场和商机。
专注医疗健康领域
彩色胶卷的全球需求在2000年达到峰值，数码相机问世后，胶卷销售锐减。我们失去了彩色胶卷这一重要业务后，为应对挑战，2003年富士胶片在CEO古森重隆的领导下开始转型。他们做的事，是找出所有为胶片业务开发的核心技术，我们失去了胶卷业务，但仍然掌握着核心技术。
确认公司所拥有的技术，并找到可以进一步应用这些技术的领域，是公司管理层给出的对策。现有技术、新技术、现有市场、新市场——这四项任意组合，都能产生出许多可能性。通过这种方法，古森重隆确认了医疗健康、高性能材料、数码影像、光学元器件、印刷以及文件处理这六大成长潜力巨大的领域。
我们医疗事业在中国发展的起点是医疗X光胶片业务。2003年转型后，我们的挑战是，如何将核心技术应用在医疗领域。我们的图像诊断技术、合成技术、化合物库和分析技术都是由照片发展出来的，但也可以应用到医疗领域。比如，图像诊断技术现在已被应用在很多医疗仪器上，照片的图像技术也可以用在医用影像上，照片的化合物可以用在制药上。我们的精密涂布技术可以用于X光胶片。从照片到医疗可以应用的技术有很多，这是富士胶片选择医疗行业作为公司未来重点发展领域的原因。
最近，我们推出了人工智能技术REiLI，这是富士胶片提出的AI未来诊断解决方案。而SYNAPSE 3D三维影像后处理系统能够帮助医生设计手术，我们可以把计算机断层扫描(CT)、磁共振成像(MRI)等2D图像进行数据转换，并制作3D图像，这样医生更容易把握病变的确切位置，然后给出更好的手术方案。这些技术是我们的创新，是公司利用技术优势的例子。
在中国，我们也不断地开拓医疗业务。我们的医疗部门拥有传统胶片业务领域、数字X线摄影系统、超声设备、内窥镜、体外诊断(IVD)产品、医疗信息系统、医疗售后服务等七大块业务。现在，医疗业务的销售额占富士胶片中国区的销售总额接近40%。
另一方面，中国政府承诺让人民更加健康，并提出“健康中国2030”这项国家政策。到2030年，中国健康产业的规模将达到16万亿元，比2020年翻一番。这对医疗业务来说是一个巨大的机会。而且，通过市场活动，我们可以帮助中国政府提升中国医疗健康水平，为中国人民的健康做贡献。
“健康中国2030”包含三大议题，第一是进一步提高全中国人民的平均寿命，第二是解决由不良生活习惯带来的各类疾病，第三是缓解由医疗资源不均衡造成的三级医院的压力。我们希望通过公司的产品、技术、解决方案针对这三大议题发挥作用。
例如，针对第一个目标，如何尽快找到攻克癌症的最佳方案，是我们图像诊断技术可以发挥作用的领域。第二是关于生活习惯带来的疾病，就需要注意平时的健康检查，我们在体检方面有血液检测设备。最后一个议题是减轻大医院压力，说服患者去基层医疗机构就医。现在仍令我惊讶的是，有的员工感冒，他们需要请假一天，然后在医院等五个小时，就为打一针，这对日本人来说难以置信。建立医院网络，运用互联网技术把患者通过分级诊疗分散，如果罹患重症，小医院小诊所可以将片子发给大医院。但现在，中国没有这样的网络，我们公司在这方面集中开发了一系列软件。
我们要仔细地观察医疗市场上出现的各种各样的需求，及时、精准地把我们的服务提供给市场，这样我们既能在业务上获得业绩增长，也能同时为社会做出贡献。
要在中国实现这些，有时我们无法全靠自己，而是需要找到合适的中国伙伴，建立一个共赢的局面。伙伴关系和联盟将成为赢得未来的重要关键。2018年10月，我们与浙江海正药业股份有限公司、中日友好医院、中国国家应急防控药物工程技术研究中心签署了合作备忘录，共同推进在华抗流感病毒药物的临床开发。流感患者有时能在一周内恢复健康，但在严重情况下，流感会导致死亡。所以我们希望找到解决方案，把流感等大范围流行病的危害降到最小。我们有这方面的核心技术，但没有足够的资源测试市场、制造以及获得政府批准，这是我们与以上三家机构联盟的原因。在中国，我们还投资了华润医药集团，旗下有许多公司可以负责制药和运营管理。
找到好伙伴，实现共赢是非常必要的。公司加入学术关系网是寻找合作伙伴的方式之一。很多中国医科院校有研究领先技术的项目，比如AI医疗设备技术等。我们可以通过资助项目，展示和介绍公司的技术，来寻找合作伙伴。我们也会在公司网站提出在某些新领域面临的挑战，然后招募愿意共同解决问题的伙伴。银行和咨询公司有时也会提供一些信息。
中国是世界上最具潜力的高增长市场之一，我们将持续投入和关注中国。我们希望通过医疗事业在中国的开展，用技术和产品帮助实现“健康中国2030”这一目标。
武冨博信|口述 廖琦菁|采访整理 李全伟|编辑
武冨博信毕业于日本著名学府庆应大学，之后进入富士宫工厂工作，开始了他在富士胶片33年的职业生涯。因在业务领域中的出色表现，2002起他被分别派往富士胶片在美国、英国的多个海外公司工作，2017年6月起，武冨博信担任富士胶片(中国)投资有限公司总裁。
原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊。
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