明明知道员工意见对自己有利，为什么管理者选择了忽视？
2019/5/7 8:00:00HBR-China 哈佛商业评论
当雇员分享新颖理念并提出顾虑或问题时，机构往往能更好地去创新，并获得更好的业绩。雇员通常都是发现工作现场问题的第一人，因此他们的反馈对于管理层的决策来说大有裨益。
然而，经理们并不总是会推广雇员的理念。事实上，他们甚至会主动忽视雇员的顾虑，并通过一些举措防止雇员提出意见。
矛盾出现了：为什么经理们即便知道下属的意见和看法对他们自己和机构十分有利，却并不鼓励他们提出来？
有关这个话题的当代研究显示，经理们经常会执着于自己的工作方式，而且十分安于现状，以至于不愿倾听来自下属的相左意见。在《组织科学》杂志最近发表的一篇论文中，我们提供了另一个视角：我们发现，经理们通常无法打造意见表达文化的原因，并不是因为他们是以自我为中心的人，或只关心自己的想法和理念，而是因为他们在各大机构中所处的位置非常尴尬。
我们发现，这些经理面临着两大明显的障碍：他们并没有获得授权来实施下属的反馈意见，而且他们感觉自己不得不按照短期目标来开展工作。
以“简”这个虚拟案例为例，她是一名生产经理，一心为机构效力，而且希望把工作做好。简深知那些比自己更接近生产线的下属可能有能力提出改善车间工作流程的好主意。然而，在简的机构中，经理们在获得总部繁琐的集中审批流程之前没有权力做出任何改变。她还觉得自己没有动力去花时间寻找改善业务的方法，因为公司只会按照短期业绩对她进行奖励，例如在下一个截止日期之前交货或满足下一个目标。
如今，简当然可以鼓励其下属说出想法。然而，她知道如果自己这样做，下属们会希望她迅速地执行这些想法，但她又做不到这一点。她还意识到，执行新实践或变化虽然从长远来看有帮助，但会在短期内干扰生产流程。考虑到季度末生产目标还未完成，花时间召开有关改革这类讨论会给简带来很大的压力。
在我们的数据中，我们发现，很多经理都面临着与简一样的困境。他们所工作的环境通常并未给他们提供启动变革所需的自主权。他们经历的是集权制的决策构架，其中话语权掌握在顶部管理层，他们只不过是“中间人”而已。即便他们获得实施的权力，依然要面对在短期内交付业绩的命令，而不是寻求可持续的长远发展。在这种情况下，即便是最善意的经理也有可能回避邀请雇员说出想法的做法，甚至可能选择让他们保持沉默。
我们的研究
我们开展了4项研究。首先，我们让160名学生在一个行为实验中担任经理，其间，他们必须监督一名雇员大致完成任务。我们对于任务的赋权进行了操控：有的必须遵循非常严格的任务完成方法说明，有的则可以自主选择以哪种方式完成任务。这些担任经理的学生有机会询问下属的想法或意见。我们测试了学生们所承担职责的自主权大小是否会影响他们从下属中获取反馈的意愿。不出所料，自主权较低的学生经理不大愿意鼓励下属说出或提供反馈意见。事实上，这些参与者称，与那些高度自主的学生经理比较，他们愿意花在与员工讨论工作问题上的时间要少25%。
对于另一项调查，我们在线招聘了424名有工作的成年人开展另一项行为实验。通过一项带有插图的案例学习，我们让参与者将自己想象成一名经理，而且自己有机会从团队的雇员那里寻求有关改善工作流程的反馈意见。我们通过描述其工作状况，操控了参与者对于工作的赋权认知。有的有充足的自主权或影响力，有的则受限于严格的机构层级制度。其间，我们发现，低赋权环境中的经理从员工那里寻求意见反馈的概率要比高赋权环境中的经理低30%。
我们还衡量了经理在业务长远发展方面的取向，也就是他们在决策时是更看重长期结果，还是短期结果。我们发现，即便是在实验中感到有自主权、但缺乏业务长远发展取向的经理与那些未赋权的经理没有什么区别，他们也不大可能为下属提供发声的机会。只有那些同时拥有自主权、关注长远成功的经理才会从下属那里搜集意见。
我们在两个涉及雇员-经理配对的独立调查中得到了同样的结果，这些雇员-经理配对来自美国(145对)和印度广泛的机构(200对)。经理汇报了其机构的赋权级别，以及业务长远发展方向。雇员则汇报了自己的团队在多大程度上鼓励成员发声。这两个国家的结果是一致的，具有可比性。
例如，在美国，有雇员称，未赋权经理邀请其发表意见的概率比获得赋权的经理低约15%。此外，这两项调查发现，会从下属那里搜集更多意见和反馈的经理既获得了赋权，也拥有业务长远发展取向——仅有其中一个因素是不够的。
要点归纳
当经理们未能打造让员工直抒己见的文化时，人们倾向于把责任推给经理。人们会说，他们的自我意识或对变化的恐惧阻碍了他们鼓励员工们说出自己的意见。但我们的发现指出，当经理们未获得赋权，并被要求关注短期结果时，要求经理邀请或鼓励雇员提供意见或反馈是不切实际的。
重要的一点在于，各大机构应审视其实际操作(例如顶层的微观管理)对经理工作自主权认知带来了多大的冲击。另外一个重点在于了解，狂热的短视主义如何阻碍各种意见从下向上反馈及其实施。培养长远意识，以及为经理提供跳出工作短期目标的机会，有助于确保经理在其团队中鼓励创造力和创新。向持有长远观点的经理分配更多的资源和影响力则会带来更大的效益。
易兰德·舍夫(Elad N. Sherf) 苏布拉·唐吉拉拉(Subra Tangirala)维嘉亚·文卡塔拉曼尼(Vijaya Venkataramani) | 文
易兰德·舍夫是北卡罗来纳大学查珀尔山分校弗拉格勒商学院组织行为学副教授。他的研究探讨了为什么雇员会经常对问题、想法和顾虑沉默不语(相对于说出来)，以及管理层的态度和行为会对此类趋势带来什么样的影响。苏布拉·唐吉拉拉是马里兰州大学罗伯特史密斯商学院的院长兼教授。他的研究探讨了为什么持有顾虑、意见或想法的雇员不大愿意提意见的原因，以及雇员的持续沉默对于机构的影响。维嘉亚·文卡塔拉曼尼是马里兰州大学史密斯商学院管理和组织学副教授。她的研究领域包括组织性社交网络，雇员创造力和领导力。
时青靖 | 编辑
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