全球化︱VIVO手机印度开拓史
2019/5/16 8:00:00HBR-China 哈佛商业评论
印度——所有国际化企业的应许之地，庞大的13亿人口中有4亿年轻有活力，且消费大于储蓄的消费者。城镇化和消费升级方兴未艾，仍蕴藏着巨大的市场机遇。印度——所有国际化企业的噩梦，印度有200多个民族，国内通用语多达23种，卢比上印刷的语言就有14种之多，两个相邻村镇的宗教信仰、语言和文化就可能截然不同。无比复杂的市场环境、低效的营商环境加上相对落后的基础设施，让不少国际品牌在此折戟沉沙。
然而这片次大陆却成为中国手机在海外最大的市场。近年来全球和中国智能手机市场迈向饱和，印度市场与之形成鲜明对比，根据调研公司Conterpoint的数据显示，印度的智能手机用户超过4个亿，成为中国之后智能手机第二大市场，然而这些用户只占全部潜在用户的45%，发展空间仍然无比诱人。显而易见，谁拿下市场，谁就掌握了未来。因此近年来，印度成为中国手机品牌的必争之地，也是他们走向全球化的桥头堡。
在一众出海的中国品牌中，VIVO近年取得的成绩尤其亮眼。据IDC报告的数据显示，2019年第一季度，全球智能手机出货量为3.108亿台，同比下降了6.6%，这也是全球智能手机出货量连续第6个季度出现下滑。其中，VIVO出货量达到2320万台，同比增长了24.0%，是全球前六大品牌中唯二增长的品牌之一。
VIVO全球市场的快速增长离不开印度市场的成功。市场调研公司GfK的报告称，2019 年 1月VIVO在印度市场的销售额同比增长63.2%，销量同比增长60.9%，成为了该市场增速最快的品牌。而另一家调研公司Canalys的数据则显示，VIVO在第一季度增幅激增108.2%，市场份额翻倍，增长速度远超其在印度主要竞争对手小米和三星。
VIVO是如何在印度取得成功的，在这些业绩背后，笔者发现其VIVO在印度这些年的运营有很多可圈可点之处，对中国企业出海有不小的借鉴意义。
从负起步，建立信任
中国手机的国际化实际上并非什么新鲜事，早在10几年前的功能机时代 ，就有不少中国手机品牌进入印度市场。靠着低廉的价格和简单的功能、和背后强大的供应链，一些中国手机品牌在印度获得了不小的市场份额。
西班牙IE商学院院长Santiago Iniguez先生多年研究国际化问题，他曾经表示，中国企业在进入新兴市场时一定注意不要像很多美国和欧洲企业一样，抱有一种殖民主义的傲慢倾向，而是要真正拥抱当地的文化。
然而当时的一些中国企业犯下了更加严重的错误，他们甚至是一群机会主义者，抱着挣一笔钱就走的心态。VIVO印度国家副总经理陈志涌是这个时代的亲历者，他回忆道：这些人实际上是来做生意的，不是做品牌，更不是做企业。
这样的短期思维下，产品的质量可想而知，一时间中国手机成为山寨和劣质品的代名词，印度民众对中国品牌的好感全无。因此当10多年后，一众中国品牌再次进入印度市场，他们发现市场对他们充满了怀疑和戒备，他们掉进了前人挖的大坑。
VIVO团队兴冲冲地约见一家大型连锁经销商，却被人整整晾在那3个小时。谈了不到5分钟，对方提出几个根本无法满足的条件，匆匆把他们打发。他们开产品发布会，即便给安排免费机票和食宿，响应的零售商寥寥无几。面对这种不利局面，为了敲开印度市场的大门，VIVO采用了多种举措，让我们一一复盘。
本地化团队
一支本土化的团队离不开一位深谙当地文化与环境的领导者，陈志涌2002年就加入当时的步步高，十几年来一直在工作内外研究印度市场及其文化，并多次前往印度考察调研。他不但深谙VIVO在中国的经营之道，又对印度当地的市场环境、法律法规了如执掌。自2014年VIVO进军印度市场后，陈志涌便作为VIVO印度国家公司的副总经理开始管理运作VIVO在当地的发展。
另一方面，VIVO将国内的渠道模式带到了印度。VIVO在印度的大区经销商全部是中国国内的经销商过去做，而本地的终端促销员全都是由经销商直接签署工作合同，并统一培训。同国内市场一样，大量的终端促销员不仅推动了产品的销售，也为零售商省去了售后的后顾之忧。
VIVO在2014年底进入印度市场后，用了8个月时间，产品成功进驻了28个邦，200余城市，目前VIVO手机在印度已经拥有超过70,000家零售商。
市场进入策略
按照五力模型的价值链分析，大型连锁经销商的渠道能力和议价能力都很强，VIVO很难与他们达成理想的合作。而印度常见的小型夫妻老婆店又太过分散，营销效率会下降。因此VIVO决定从中型经销商入手，撬开市场的口子，再靠产品力赢得口碑效应，吸引大型渠道商。
而在城市市场的选择上，与在中国市场“自下而上”的渠道策略不同，VIVO印度采取了“自上而下”的产品策略。一方面，印度二三线市场的消费能力比较低，功能机还在占市长主流。另一方面，经过在中国市场的产品和品牌积淀之后，VIVO也有了更大的能力开拓一线市场。
后来事实证明，这种战略性的市场进入决策取得了成功。
产品：印度制造
品牌的成功最终还要依靠过硬的产品质量，而友好易用，可靠性高，而非单纯堆积硬件性能一直是VIVO在中国竞争的法宝，印度VIVO也继承了这种产品哲学。
VIVO先同一些较小的零售商合作，零售商慢慢发现VIVO的手机有一个好处：返修率非常低。印度消费者的习惯是一般不去品牌的售后服务点，有问题会去找零售店老板，要换机或者退掉。让陈志涌印象深刻的一件事是，他去店门店拜访时，零售商会强调“卖VIVO半年了，没有一个顾客回头来找过他修手机。”此外，VIVO给当地零售商的利润率也远高其他品牌。正是这种口碑效应，让VIVO慢慢打开了渠道商的僵局。
另一方面，VIVO在印度建立了工厂，目前产能达到2500万。VIVO并不是简单的将中国市场的机型引入到印度，而是针对印度本地消费者的需求推出了本地化的产品。比如，印度消费者更偏爱金色、喜欢金属材质、喜欢自拍、喜欢唱歌跳舞，而且语言种类较多。
根据这些特点，VIVO在印度市场进行了消费者群体划分，然后按照不同的消费人群开发产品。例如VIVO的影像工程师根据肤色及样貌特征将印度人分为八个种类，并且针对每个种类开发最优的美颜算法。
作为一个明确的本地化产品策略，VIVO在印度的口号是“Love India，Love VIVO”，对于VIVO来说，他们希望实现的是Make In India”而不是单纯的“Made in India”。
尊重文化
在印度摸爬滚打10多年，陈志涌慢慢发现，与务实的中国人相比，印度人更重视精神上的满足和人与人之间的尊重。比如在道路两边各有一个VIVO的零售店，如果VIVO在其中一个门店做了一场促销活动(做一些路演)，但是没有给对面另一家零售店的老板打招呼，另一家零售店的老板第二天就会找VIVO的业务员要求停止合作，不卖VIVO的产品。
针对这些文化特质，VIVO在终端的细节上做了很多事情。比如业务员会去零售店里帮老板过生日和结婚纪念日等，因为印度的结婚纪念日是非常重要的一件事。品牌的团队去给他切个蛋糕，送一个小礼物，零售店老板就会觉得非常的有面子，得到了尊重。
印度的零售商也更重视仪式感。VIVO针对这一点也做了很多的努力，比如业务员会把第一次和零售店老板的合影留下，然后在合作一周年的时候把照片签个名送给他。此外，零售店第一次卖到一百台，业务员也会过去跟零售店老板切蛋糕。如果一个零售店首次在VIVO的区域份额做到最大，业务员也会过去切蛋糕，然后会正式给对方发个奖状或者证书。在印度的手机零售店，店老板收银台旁边会挂很多的奖状，很多的证书，这让店老板觉得有成就感，而消费者也会觉得这个店很有信誉。
如果没有这些文化层面的细节沟通，VIVO直接将中国市场的渠道体系用在印度市场是很难成功的。但这种文化层面的沟通和理解，很难在短期内完成或者奏效。
长期的品牌营销
印度有两大国宝，板球和宝莱坞。而VIVO的品牌营销一样都没落下，给地推部队提供了强大的空中支援。2015年底，VIVO拿到了印度板球联盟IPL的冠名权。凭借IPL在印度的超高人气，VIVO在短期内迅速提升了零售商和消费者的信心。原来爱答不理的渠道商现在纷纷主动要求合作。Canalys的研究主任Rushabh Doshi更是直言，VIVO对IPL的投资是推动其在2019第一季度快速增长的主要原因之一。
另一方面，VIVO找来《三傻大闹宝莱坞》和《摔跤吧爸爸》的主演，宝莱坞最具号召力的明星阿米尔·汉担当品牌宣传大使。陈志涌认为，这种大手笔的投入不但让品牌的知名度大大提升，更重要的是让消费者觉得VIVO不会是做短期生意，而是要长期扎根印度。
VIVO在印度的经营绝对不是一帆风顺，即便打开市场之后，它也曾经历过渠道管理不善、效率低和线下投放重叠和过度投放等等问题，但再不断的调整和修正之后，VIVO走出了一条有自己特色的国际化之路。VIVO在印度市场的未来绝非高枕无忧，三星特别为印度市场打造的M系列咄咄逼人，我们也将对此持续关注。然而纵观这VIVO的国际化历程，长期培育和尊重本地文化是其成功的两大关键，我们认为这是值得所有有志于国际市场的中国企业思考和借鉴的。
安健 | 文
安健是《哈佛商业评论》中文版内容创新总监。
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