周彦平--教你如何简单且完整去看企业
2014/5/19 和君商学

    

    

     文/周彦平

     一、管理学的本质

     企业作为盈利性组织的存在已经有上千年的历史,第一家具有现代企业制度特征的股份有限公司----荷兰东印度公司早在1602年即成立,但管理作为一门学科却直到1954年才在西方建立。 具有悠长历史前奏的管理学本质上是一门实践科学,是科学与艺术的统一。

     科学性是指管理学虽然没有精确、科学、严密的定理和结论,但是有自成体系的逻辑思维框架,普适的理论和分析方法,是专家、学者对管理实践的高度概括和总结。

     艺术性是指管理来自于实践,必须在实践中才能体味和检验。管理理论的应用,就象烹制中式佳肴,要不断摸索和实践,才能领会到“加盐少许”、“煎至金黄色”的精妙。

     二、关于如何看待企业的分歧与困惑

     近几年,在为企业提供管理咨询服务的过程中,我们发现,随着MBA教育的普及和企业内部培训工作的增强,绝大多数企业的中高层管理者并不缺乏管理学的基本知识和概念。

     但中高层管理者对如何看待企业的问题上,却产生非常大的分歧与困惑:

     一是他们在课堂上学习的管理理论知识并不能直接、有效地指导企业的实际;

     二是他们在企业内部各个专业管理领域辛辛苦苦制订的方案、标准、规范以及在专业领域的实践并没有给他们带来期望的效益;

     第三,随着专业能力的提高和企业专业化分工的加剧,企业内部各部门间又产生更多的冲突和摩擦。

     有时管理者不得不痛苦地面对这样一个事实:一些被视为管理极其混乱的民营企业,经营业绩却连续几年呈两位数高速增长;而一些被认为“权责分明、管理科学”的企业,经营业绩却每况愈下。 这一切更验证了管理大师彼德德鲁克的一句名言:“管理不在于知,而在于行,唯一验证的是业绩”。 因此,在为企业提供管理咨询服务的过程中,帮助中高层管理者将企业看作一个完整的整体,建立系统观和整体观;帮助他们将管理知识转化成系统地分析问题与解决问题的能力、学会驾驭企业的管理精要就显得十分重要了。

     面对战略、公司治理、组织、财务、人力资源、营销、企业文化等复杂的企业运作过程,如何规避人为地把一个完整的企业——活生生的“大象”,分解成“耳朵”、“鼻子”、“尾巴”、“腿”等,能否准确找到并把握规律,去伪存真、由此及彼、由表及里,将复杂的问题简单化,使企业的中高层管理者能深入本质,把握规律,删繁就简,提高效率,进而提高企业的执行能力,是我们管理咨询师十分关注的问题。

     三、如何简单、完整地看待一个企业

     企业是以盈利为目的,有一定层级关系和协同规则的人群的集合体。作为独立的法人实体和市场竞争主体,企业的整体运行效率是决定其市场竞争能力的主要标志。效率是竞争的本质,企业的整体运行效率不是仅体现于某一个经营环节,而在于企业全部经营管理活动的整合。

     如何简单、完整地看待一个企业呢?我们在实践中试图用一张简图清晰地表达出来,以帮助中高层管理者建立起企业的整体运营框架: 企业整体运营管理框架模型分三个层面:

     层面一:企业的定位

     层面一是一个简要的价值链分析图。 通过价值链分析明确企业区隔于其他企业的重要特征,完成企业的定位。

     企业要获得长期的生存与发展,必须明确从事哪些业务领域?

     为哪些客户提供什么样的产品/服务?

     通过产品/服务的提供,怎样参与市场竞争和赢得竞争(盈利模式)?

     通过价值链分析找到影响企业整体效率的关键环节:

     提供产品/服务的核心资源;

     关键成本驱动因素;

     高附加值的活动;

     不同于竞争对手的价值链环节;

     与相关外部因素的合作关系的模式选择等。

     层面二:经营与管理

     企业——以盈利为目的的法人实体和市场竞争主体,在确立了定位后,必须作为一个完整的整体来看待,就如同从远处看一所完好的“房子”一样。

     首先,看到的是一个房子的屋顶,它最能体现一间房子的形象和风格。对于一个企业来说就是要在一定的期间内必须明确的目标。

     目标做牵引。

     没有目标,就如同没有决定目的地的航船----在茫然中徘徊。有了目标,明确了方向,可以使企业的中高层管理者依据目标进行管理、依据目标控制自己的行为。

     其次,目标必须通过“横向到边,纵向到底”的计划和预算层层分解到各个单位和部门,找到责任主体、责任人,进而形成“千斤重担众人挑,人人身上有指标”的局面。

     计划和预算是实现目标的手段。

     在同样的社会经济背景下,处于一个相同的产业竞争格局中,企业在确立了定位以后,执行才是真正的关键成功要素。

     第三,员工来自于五湖四海,每个员工都有个性,需求都不一样。员工受感情因素的影响,在情感上都具有不合理的成分,离开了企业的约束与激励,都不可能产生良好的业绩。要排除感情因素的干扰,必须靠激励。

     考核是驱动。

     考核是企业发展的根本动力,也是房子的地基,“根深”才能“叶茂”。每个员工只有按企业的命令与指示(计划与预算)行事,才能有效地采取行动并完成企业的目标。

     员工工作的根本动机,归结于经济利益;员工为经济利益的最大化而努力工作。

     企业目标的确立、计划和预算的落实、以及依据计划与预算执行情况的考核驱动是一个企业战略目标落地的核心环节,是一所房子的“中流砥柱”。

     第四,通过组织规范和文化建设促进经营业绩提升。

     经营和管理是阴阳两个方面,管理是为经营服务的。经营关注的是企业的发展、执行、活力和机会;管理关注的是效率、理性和规则。

     组织运行规范为计划和预算的落实提供“稳定”的组织保障。

     企业的员工来自不同的地区、具有不同的教育水平、成长背景,而且个人加入企业中的目的也不尽相同,因此很可能员工的工作方式、方法不大一样。为确保经营计划与预算执行的顺畅和作业的统一,提高产品/服务的一致性,必须建立和健全组织运行的规范,为计划和预算的落实提高“稳定”的组织保障。组织运行规范涉及公司治理、组织结构、机构设置、部门职责、岗位设置、人员编制、作业标准、作业程序、业务流程、权责体系和协同规则等。

     企业文化建设为计划和预算的落实提供“促进”的思想保障。

     伟大的企业家韦尔奇曾说:“GE与其说是靠规模和实力,不如说是靠无限的文化底蕴取胜”。

     文化是人们在相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范,是基于个人的共同价值取向。企业文化是制度性约定的系统做事原则,是基于整体功利目标的价值立场,是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法,是最高形式的管理。

     来自五湖四海、需求不尽相同的员工组成的企业,其企业文化的形成是一个漫长的过程。是从个别人觉悟到少数人觉悟、再到更多人觉悟的过程,其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进,是制度化与规范化的过程。 在这个过程中,企业根据所从事业务的特点,将高层管理者的权力和想法理念化,系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准,并通过制度来约束每个员工的各个行为活动。员工通过长时间的修炼,最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。企业文化建设为计划和预算的落实提供“促进”的思想保障。

     结论:

     完整的企业经营管理活动是:以目标为牵引,考核作驱动;以经营计划和预算执行为中心;一手抓组织建设保稳定,一手抓思想建设促共识。

     企业必须以经营为核心,管理是为经营服务的。这就是为什么一些被认为管理极其“混乱”的民营企业,经营业绩却连年以两位数的速度增长;而一些被认为“权责分明、管理科学”的企业,经营业绩却每况愈下的根本原因。

     周彦平/和君集团副总裁、和君商学院副院长、国际注册管理咨询师、清华大学职业经理训练中心特聘讲师

     和君商学友情提示:

     你所看到的,也许正是别人所需要的

     你的一次转发、有可能会帮助无数人……

     点击左下角“原文链接”可以直接进入「送书会」·微课,参与活动

    http://weixin.100md.com
返回 和君商学 返回首页 返回百拇医药