管理学迎来最好时代：秩序崩塌，实证崛起
2015/10/4 和君商学
作者：刘东畅 转自：环球人力资源智库
对任何一个物种来说，生存都是伴随始终的考验。
应该说，在任何资源有限的地方，生存都是一个严峻的问题，因为你将不得不通过与其它物种甚至同类竞争去争夺生存的希望，无论是对数万年前的非洲大陆，还是对现代的商业环境。
企业组织的进化论
正如达尔文所说，
能在自然界生存下来的物种，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的。
每次读到这段话，都让我不得不拍案叫绝，这段话的意义远远超过一部生物史的注解，更是一段简明透彻的生存哲学。适应变化，是一种面对当下和未来的能力。过去的生存优势，很可能在明天就变成生存的障碍，比如恐龙庞大的体型。
当庞大的恐龙灭亡的时候，物种中原本对于体型的迷恋不复存在，更灵巧的哺乳动物占据了上风，因为他们更能适应气候变迁，更容易繁殖成功，对生存环境的要求更低。
这是物种的进化，如果我们把这种进化抽象到人类的商业组织之中，就当下而言，我们会发现组织的进化与物种的进化呈现出了极其相似的特点，而且这种变化发生的时间大为缩短，也显得更为剧烈：
1、对生存环境的要求逐渐降低，能适应更恶劣的条件，也不依赖丰富的资源；
2、对灵活性和速度的要求逐渐超越对庞大的体型的迷恋；
3、用更长的“孵化”时间产生更高标准的形态，以提升存活率；
4、智慧比尖牙利齿等“工具”更受重视，生活和战斗的方式因此变得更加灵活；
这种进化一直都在不断发生，如果不是敏锐的观察者也许很难从中捕捉到某种趋势，直到被外力干涉，就好像有一天，恐龙因为承受不了外部环境的剧烈变化而灭绝，我们才突然发现，这个世界变成了哺乳动物的天下。
如果那时的恐龙里有位学者或专家，可能还正在陶醉在赞美恐龙的庞大威猛和尖牙利齿之中，对渺小的哺乳动物不屑一顾甚至讥讽谩骂，孰料顷刻之间，便乾坤颠倒。
或许我们永远也不知道恐龙发展到那时有没有出现这样一个学者或专家，但如今的像恐龙一般存在着的组织，倒确实不乏许多学者和专家死死护着这帮过去统治着地球的商业物种，视进化于无物，也对抬头可见的威胁视而不见。
正因为有着这些可爱的学者们，我相信在威胁全面降临的时候，这批恐龙一般的组织将灭绝得更快和更彻底，因为当他们很清晰地总结出自己过去成功的经验，在没有感知到外界变化的情况下，在当下和未来他们必然会将成功经验不断复制，而排斥所有与此经验相异的想法，最后葬身于此，于是我们发现不仅仅失败可以成为成功之母，成功也可以成为失败之母。
然后，我们不得不说到《吕氏春秋》里那个著名的故事：
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水 ，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎?
没错，现在无论是管理学界和实践界，有相当一部分的观点都只是在重复着这个老掉牙的“刻舟求剑”的故事，说管理没有实质创新，说老办法可以解决新问题，说这些方法论和工具都没有问题，有问题的是没有把它用好的人，在这个时代这些说法难道不都是在“刻舟求剑”吗？舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎?
在管理之外的行当，无论是设计、开发还是营销，如果都像这帮“楚人”一样玩儿，恐怕早就丢了无数次的饭碗，而管理尽然还能活得挺好，真是咄咄怪事。
不过恐怕也怪不了多久了。
在如今，很多方面都已经为传统管理的颠覆创造了可能，一是心理学对人性和人类认知思维的进一步诠释，二是互联网对组织的颠覆和互联网原住民强势的诉求，三是云、大数据、机器学习等新技术与管理工具乃至管理思想的融合，四是更多维的思考模式对传统思考模式的重塑，如设计思维的兴起。
这四股力量无论是哪一股都具备导致传统管理剧烈变革的可能性，当四股力量合流，再加上以硅谷为代表的无数同时具备思想家和企业家光环的先驱者的探索和实践，以及无数后继者的跟进，传统管理的颠覆必然在所难免。
当然在这一阶段我们能看到许多的变异，比如当各大企业纷纷取消以强制分布和年度考核为代表的传统绩效考核以后，对于替代方案并没有达成统一的共识，而是各行其是地创造了一套方案。
这种情况看起来混乱和无序，但这恰恰是进化的伟大时代，如同生物的进化中，一开始都是无规律的变异，但是在自然选择的过程中，有利于生物生存和发展的变异将必然被保留而替代原有的基因。就如一个族群的人围着一堆食物，当食物快要被吃完的时候，大家在不知道哪里有新的食物的情况下，只能化整为零地往四面八方去寻找食物，而只有其中找到新的食物的人才有将族群延续下去的可能，此后的族群将只是他们的子民。
所以大家无论是讨论联盟，讨论众包，讨论全体共治，还是讨论OKR，每一处发声无论大小都在撼动着自工业革命以来建立的组织的秩序，这些我们曾经以为是金科玉律的秩序在如今纷纷的质疑声中开始逐渐崩塌，代之的是无序得类似“失控”的现状，在这里，权威不再是权威，新的东西得到前所未有的鼓励。
这绝不是坏事，反而是管理学自诞生以来最伟大的时刻，这是哺乳动物在取代恐龙的过程，这是管理学的大革命时代。
只有实证才能颠覆传统
在这个时代，引导管理学进步的基础也将不再是形而上的思辨，虽然这套思辨可以建立起一个逻辑自洽的体系，但它的价值判断是虚妄的，是不建立在事实判断的基础上的，因而它对于回答类似于“什么更适合我”这个命题是无能为力的，只能给出一个好像放之四海而皆准的答案。
这样的一套东西最大的问题就在于，当外部环境发生变化的时候，只能用来解释过去，而无法指导现在和指引未来。
就好像我们传统的管理咨询行业不断贩卖的XXX模型，XXX工具，更包括我们最近树作靶子的传统绩效管理，好像一套模型和工具可以往各个组织上面套。但它却无法在事实层面回答我为什么需要一套这样的东西，这套东西是否适合我，以及究竟这套东西带给了我们多少价值。一切的论证都来自于假设，比如传统绩效管理使用的对人性的X假设，可是他没办法回答说这个组织的员工是符合X假设，还是符合Y假设，还是两者都有但是比例不同，变成了我说你是X你就是X，然后再说下面的推论。这套在学术界才勉强可以用的方法，居然被放到了实践中去操作。
如果你不知道这样的操作有多么危险，可以想象一下你生病的时候吃的药连随机双盲实验都没有做，就直接灌入了你的口中，你压根不知道这种药对你到底有没有疗效，有多少疗效，以及有什么副作用，一切都只是药厂在说我这个东西有多好多好。
正规的药厂当然不敢这么做，但“正规”的管理学者或管理咨询公司却一直都是这么做过来的，于是我们才能有幸在完全不同的企业里看到完全一样的管理方法和工具，却没人敢说，我在这里做了个最简单的A-B对照组测试，说明我的方法是有效的。当然他们有的会说在用了这套东西后这个组织的业绩增长了多少，可是你让他们证明增长中有多少是因为这套东西，又有多少是因为经济发展内需扩大老板英明员工卖力，他们就赶紧顾左右而言他了。
所以，在秩序崩塌时候，管理学的基础将不再是思辨，而应当是实证。我们应当通过最基本的科学实验对每一个组织证明，这个东西适合你，而不是因为这是一套所谓的金科玉律。
实证研究在管理学中并不是一个新词，在学术界，管理学实证研究从二十世纪下半叶兴起，就已经确立了假设-检验的基本方法，并产生了诸多重要的学术成果，已经是一个成熟的流派，也诞生了许多像徐淑英教授这样的大师。
但是能否直接在企业组织中直接采用实证方法来落地管理实践，这股潮流一直从近年来才从硅谷兴起而成为潮流，这在很大程度上得益于技术的进步和互联网的兴起使试错的成本越来越低，实证的可操作性越来越强，比如对线上与线下的行为数据进行挖掘的可能性。这里我又不得不提到Google，如果不是Google的氧气计划，谁能想到领导力模型可以用大数据方法进行自下而上地构建出来，而不是找咨询公司采购和找领导拍板。
于是秩序崩溃，实证崛起。
在这个时候，企业的勇气将比方法更重要，因为如果我们还是认为管理是有金科玉律存在的，我们将不可能想到用实证的方式去做同一件事。
虽然在此之前很多企业在进行管理变革的时候都会想到用试点的方式去实验，但在多种因素综合的作用下，和对实证方法的忽视下，这种试点往往没有不成功的，使结果本身的说服力大大减弱。但其实只要我们再勇敢一点，我们就能比原来做得更好。
比如最近当我所在的组织准备进行新的绩效管理工具试点的时候，我就提议找到四个性质相同或相近的团队，同时采用四套有差异化的方案，最后从各自的试点结果中找出最有效的做法，形成最适合此类组织的方案。
换句话说，即使四套方案都成功了，那么我也能从中找到更成功的方案。而整个实验的成本，如我之前所说的，并不比单一方案的试点高多少，所以成本不是拒绝实证的借口，面对新世界的软弱才是。
我相信在最后的数据展示出来的时候，这个组织里以往所有建立在思辨基础上的管理变革，从此将黯然失色。
或许不久后的某一天，某个企业也可以设计一个随机双盲实验，让若干个相同性质的团队一起参与，其中一些团队有绩效管理，一些没有绩效管理甚至采取放羊的做法，来看看究竟哪个团队给公司带来了更大的价值。
在那个时候，一切类似于“绩效管理不要不行”或者“人家的东西在中国没法用”这种想当然的论调，在实证的结果面前，也将变得不值一驳。
因为它建立了在组织的进化之中对自然选择的尊重，和对事实的尊重。
事实判断，永远是价值判断的基础，就好像我们经常说真善美是人类永恒的追求，但如果一个人不求真，而只想去求善和求美，结果必然是缘木求鱼，南辕北辙。
只有实证才能驱动战略
以往企业的战略的制定都是一个自上而下驱动的过程，是一个绝对不能授权的动作，只有战略清晰，才能清晰地识别组织能力和人才需求，才能做好人力规划。
在这种情况下，企业最害怕的就是战略失误，如果战略上出现了失误，那后面一系列的连锁动作都可能出现失误，进而导致不可挽回的结果。
但如果战略不是失误了，而是没法做了呢？
这种情况在工业时代很少见，但在如今充满复杂性和不确定性的情况下，市场的机会和风险点就如同海森堡测不准原理中的粒子，难以对其位置和趋势同时进行精确的度量和判断，于是战略制定也就无从说起。
在这种情况下能解决企业需求的不再是自上而下的战略，而是快速灵活的判断和反应能力，用能应对复杂性和不确定性的机制去解决问题，最直接的方式就是增大对人才的依赖性和提升人才的能动性，用人才驱动战略。
比如Google用20%工作时间和Google X这些用传统的方式看起来几乎毫无战略章法的方式去寻找新的市场机会和产品创意，但其背后蕴藏着的正是对发动优秀人才去用自下而上的方式寻找机会和对抗风险，战略从此不再是来自于高层的关门会议，而是来自于每一个员工对市场的把控和对产品的创新，以及对这个过程中产生成果的聚合。而如今Google重组为Alphabet，更是印证了这一点，即充分放开组织边界，给予人才驱动战略以更大空间和更丰富的资源。
而如果需要实现人才驱动战略，第一步就是要驱动人才，因此用实证的方式去设计管理实践就显得尤为重要，因为建立在思辨基础上的管理如果在前提上出现问题，导致事实判断错误，便不可能真正驱动人才，进而无法驱动战略。
如我们一直用来作为绩效管理前提的“正态分布”或“钟形曲线”假设，如今已经在实证研究中被证明是错误的，只是人为制造的一个假象。而真正的绩效分布应该是基于“幂律分布”的，在实证结果前面，连“活力曲线”的始作俑者GE都不得不认可这一事实。
就连绩效管理这种直接和价值分配挂钩的人力资源基础模块在没有进行实证研究之前都能出现前提假设的重大错误，如果还想借此驱动人才，就更是不可能的任务了。
难怪斯图尔特·克雷纳会说，
50岁的管理者当然也可以选择驻足回首，思考自己毕生所学，可要是他们真的这么做了，马上就会发现自己的饭碗没了。
写在最后
成都武侯祠里有一副著名的对联，叫做《攻心联》，文辞极有温度：
能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；
不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。
就企业组织和人才的管理而言，在“攻心”和“审势”上，当过去建立的秩序都在不断崩塌，新的变异在不断产生的时代，实证的方法在未来很长的一段时间，都将是唯一可行的道路。
只希望在这个只有进步值得信仰的时代，我们能收起固步自封的傲慢、对雏鸟嫩芽的偏见、和内心深处害怕舒适区被颠覆的惶恐，一起做一点“宁为循吏，不作清流”的事业，哪怕微小，也是在推动万象更新，迎接春天的到来。
如果让我去描述这个显而易见的共识，我只会放下简单扼要的言语：总有一天，无实证，不管理。
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