企业成长的逻辑剖析
2016/2/14 和君商学
导读：
1、创业型企业的业务经营问题：
1)如何理解创始人的捕捉机会：做什么赚钱，思考在当前环境下，寻求政策、项目机会，思考进入什么行业、做什么生意才能挣钱。
2)如何理解定义规则：做成什么样才能挣钱，即交付的产品是什么。
3)设计盈利模式：考虑要靠什么、怎么做才能实现赚钱；靠什么，靠资源和能力包括政策、资金、人才、关系等。怎么做，是做到有竞争优势，别人才会选择你的产品。
2、从本质上讲，企业管理靠的是价值观和理念，尤其是创始人的价值观和理念。
3、企业主要有三大效率：运营效率、结构效率和资本效率。在一次创业过程中，结构效率是最关键的，结构效率可以统筹运营效率和资本效率。
正文：
所有命题最终都要回归到哲学命题上来解答，企业经营管理也是如此。企业演进过程中出现的所有问题都要统一到商业逻辑上。本文以此为基点，贯穿企业经营与管理两条主线，通过企业一次创业与二次创业的不同历史阶段来研究一个企业从无到有、从小到大的演进历程，以明晰企业的商业逻辑。
一、一次创业
组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的一个系统集合。组织成员为了达到组织目的，开始开展业务，并为此建立了一系列的“游戏规则”。企业的演进过程必然伴随着业务和规则的同时发展。业务即为企业的经营实务，而规则则反映企业的管理理念。
组织成员中，有一个最为关键的人物，他就是企业的发起人，即所谓的“创始人”。在一次创业过程中，企业创始人的眼光、逻辑思维及价值观对企业的经营和管理起着的决定性的作用。
1、经营理论
要开始创业，创始人首先要做的是捕捉机会。他要思考在目前这种环境下，我进入什么行业、做什么生意才能挣钱。他就在这些领域内不断寻求政策、项目机会等。当捕捉到机会之后，他就需要定义操作规则，想明白怎样才能挣钱。也就是说，这个过程中他明确了两件事：一是做什么，二是做成什么样。举个例子，一个人在房地产行业中寻找到机会，得到了一块地，然后他就开始构思他要怎么处理这块地才能挣钱，是把生地处理成熟地直接卖呢，还是自己盖房子，然后销售房子、干物业呢，这个过程就是捕捉机会和定义规则，主要靠的是创始人的眼光。从抓机会到定规则，从机会导向进入组织状态，这意味着创始人开始打算做长远的事情了，这也正是企业使命的雏形和企业日后做大的根源。
捕捉到机会、定义完规则之后，创始人开始考虑要靠什么、怎么做才能实现赚钱，因此开始设计盈利模式。首先，要组织资源和能力来为我所用。资源和能力包括政策、资金、人才、关系等。资源和能力具备之后，要想在市场上获得胜利，就必须构建企业的竞争优势。否则，当别人也同样拥有你所组织到的资源和能力，甚至更多更好的资源能力，而你又没有构建起竞争优势的时候，就很难在市场上有生存的空间。而要构建企业的竞争优势，就要明确企业的关键成功要素是什么，企业靠什么来实现成功。这个过程便是盈利模式设计。
创始人开始实施上述规则和盈利模式，企业业务开始运转。此后，创始人面临着三种可能：一是业务失败了，彻底放弃；二是放弃业务，重新寻找其他机会；三是业务成功了。如果说业务成功了，那便意味着企业经营成功了。
在经营上，从捕捉机会到定义规则再到设计盈利模式，这是创始人的选择。咨询公司在给企业提供咨询服务的时候，无论是战略、组织还是人力资源等类型的项目，咨询顾问首先要看的是企业的经营线，看这个企业是如何一步步成长起来的。一般情况下，咨询顾问做诊断，首先要看企业拥有什么样的资源和能力，它在历史上取得成功所依靠的、未来仍然要赖以生存和发展的关键成功要素是什么。然后再看它的现有业务是什么。最后思考并定义企业的规则：企业现有业务合适吗？是否要进入新的业务领域？
2、管理理论
创始人需要组织资源和能力，并构建竞争优势，他需要人来跟他一起做事，这就对管理产生了需求。在企业的初始阶段，创始人在对组织实施管理的过程中，其固有的价值观及管理认知奠定了组织管理的基础，同时他需要把自己的价值观和管理认知贯彻到组织体系和业务运转中去。为此，他找来共事的人一定要认同他的价值观，并愿意在组织中贯彻他的价值观。从本质上讲，企业管理靠的是价值观和理念，尤其是创始人的价值观和理念。
为实现对企业的管理，首先需要对组织成员进行角色定位，因为这是一个有组织的体系，必须实现分工协作，提高效率。同时，要明确组织中的管理行为，最关键的就是明确职责、权限、流程。随着企业规模的扩大，人员越来越多，价值观越来越多样化，矛盾不可避免的在企业中产生了，并开始影响组织效率。从本质上讲，当组织矛盾凸显，需要明确组织成员的角色定位、拥有权限、承担责任、做事流程、考核方式的时候，企业文化已经在逐步形成了。
在企业文化的影响下，组织成员会面临三种可能性：有的人适应不了企业文化，离开了；有的人虽然没有离开，但很迷茫，在痛苦的煎熬着；有的人适应了这种文化，留下来了。
在管理上，创始人的价值观和管理认知决定了组织的管理方式和文化状态。尤其是企业的初始阶段，创始人起着决定性的作用。当组织成员越来越多，企业文化受到的冲击越来越大，组织中所有人在做选择的过程中，最核心的仍然是创始人的理念，因为仍然是他在引导组织的发展。咨询公司在为民营企业提供组织管控、人力资源等服务时，要从组织成员的角色定位和管理行为上发现问题，但更重要的是要解读企业创始人，从创始人的价值观和管理认知上寻找问题的根源。企业要实现管理变革，必须变的是企业创始人，否则一切的制度、流程都是没有意义的。企业创始人自身需要不断反思得失、提升个人修炼。
3、二者关系
在一次创业的过程中，企业的盈利模式和企业文化是相互影响、相互促进的。一方面，企业业务需要什么样的关键成功要素，需要按照什么样的规则去做，必然会影响组织中的人的行为，进而影响企业文化。比如，煤炭开采业务容易出安全事故，这就要求组织管理非常严格，要按照作业规程操作，组织成员的纪律性要很强，打造军事化的企业文化。同时，业务做的比较好，就会吸引大家在组织里努力地工作，做的不好，就会人心涣散。另一方面，如果企业文化是好的，理念共识也比较明确，大家有高度的心里默契，整个组织很稳定，在这种体系下，企业文化就会促进业务的发展。而一个管理混乱、文化不好的组织其业务也会受到影响，甚至痛失商机。正如美国GE公司CEO杰克.韦尔奇所言：“企业根本是战略，战略本质是文化。”
有一些企业，在创业之初，就十分重视内部管理，注重运营效率，打造好自身之后再去抢市场。但更多企业的理念和做法是相反的：在企业发展的初始阶段，业务的快速发展可以掩盖管理上的漏洞，因此管理可以相对弱一些，运营效率可以稍微低点。这个时候重要的是去抢占市场，运用资本力量去提高结构效率。比如在燃气领域，华润进入后便开始在全国进行快速的并购，当它在中国的市场规模中排名第一的时候，它开始回过头来提升内部管理，提高运营效率。产业社会唯一的原则是效率原则。企业主要有三大效率：运营效率、结构效率和资本效率。在一次创业过程中，结构效率是最关键的，结构效率可以统筹运营效率和资本效率。
当企业业务成功，组织人员相对稳定，可以说一次创业成功了。一次创业阶段，企业的成功是创始人个人的成功。这个时候的企业呈现出如下特征：创始人是成功的，企业的盈利模式是合适的，企业有了能力互补的结构化核心团队，建立了制度性文件等管控体系，企业文化也形成了。
二、二次创业
1、必然产生的问题和必须摆上议事日程的问题
一次创业成功后，企业需要在此基础上，通过维持规模或是持续增长来争取更大的成功，也就需要有所谓的第二推动力，或是第三推动力。这个时候企业往往会因为市场变化、文化惰性或是个人团队追求不同等原因不可避免地遇到一些问题：
创始人的终极追求：企业发展到这个时候，许多创始人都很痛苦——想放权却又不敢放权，这源自于对人的不放心，对团队能力的不信任。常常表现为：创始人干着部门经理的活，部门经理干着员工的活，角色认知错位，个人认知混乱，个人追求不清晰。创始人的个人追求决定了他对事业的态度。所以，这个时候他要深入思考，要想明白自己到底追求什么，他到底是以事业为乐，就是喜欢经常在车间转转，还是想把权放下，去游山玩水或是做点其他事情？比如某民营企业因为销售渠道和整个体系的失败导致了大量的积压货，客户董事长非常痛苦。咨询顾问给他分析完所有的事情之后，便问他：你在追求什么？董事长点上一根烟，一个人待在屋子里思考了十分钟，出来说：解散这个公司!董事长之所以能够放得下，是因为他想明白了，他的事业终极不在这里，他把企业卖给了同行企业，开始做投资，闲暇之余开始养马来娱乐自我。所以，咨询顾问再给这种企业提供咨询服务时，需要具备足够的能力、阅历，能够察言观色、随机应变，才能走进企业家的精神世界的后花园去跟他做这种对话，从而引导他，开导他。
时间成本和规模所带来的风险的增加：构建完盈利模式之后，企业不断地扩大规模，并受到政府部门的关注。企业输不起了，不能破产，不能不发展。然而，规模的增长和内部的供应链体系的变长导致消息传递递减，效率也在递减，成本逐级增加。因此，企业面临着加速运转、降低规模提高带来的成本增加等问题。
价值评价和价值分配必须摆上议事日程：企业发展初期，人员少，创始人能够对每个人做出相对公平的评价，并以此进行价值分配。而且，组织成员看重企业的未来，不会对短期利益斤斤计较。但是，当企业规模越来越大并取得一定成功后，创始人无法做到对每个成员都熟悉，而且组织价值观越来越多样化，理念认同也不再一致，员工开始抱怨企业考核不客观，分配不公平。价值评价的不客观和价值分配的不公平会严重影响组织成员的积极性，必须摆上议事日程。
普遍呼呼战略和组织的稳定性：一次创业时期，企业业务高速发展，组织随着业务在不断变化，一切围绕业务进行，结构效率放在首位。但是企业发展到目前这个阶段，组织成员普遍开始希望企业战略能够相对固定，人员能够保持高度的默契，企业文化能够融洽，组织能够保持相对稳定，从而使得企业行为可预期，自己能够跟得上组织的步伐。这也促使创始人必须开始考虑制定企业的中长期发展战略，并制定保持组织相对稳定的系列措施。
上述问题如果得不到较好的解决，企业文化便会逐渐耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也会不再适应环境的变化和自身的变化。或许创始人会努力通过业务的更快更好发展掩盖管理上的漏洞，延缓内部矛盾的爆发。但只要业务开始停顿，而且管理太过滞后必然会导致业务停顿，这些矛盾便会爆发。盈利模式和企业文化终究是要相互协调发展的。
2、必须二次创业
当上述问题出现的时候，企业必须进行“二次创业”，建立企业理性，从创始人个人的成功向整个组织体系的成功过渡，也就是所谓的从人治到法治，从不规范到规范，从机会导向到战略导向。
要进行二次创业，必须重新完成对商业体系的认知和商业思想和商业哲学的共识。首先，我们要引导创始人来思考其个人的终极追求。因为在这整个过程中，创始人都起着决定性的作用。然后思考盈利模式是否需要改变，团队能力是否适应，管控手段是否需要调整，企业文化是否滞后。
诊断完之后，若是需要重构商业模式，企业便重构盈利模式，并定期利用经营理论对盈利模式进行盘点、反思、检验和修正；若是团队不行，内部衔接不畅，那就调整团队、明确职权、再造流程、考核薪酬配套，最终打造适合的企业文化，建立客观的管理体系，并跟进盈利模式的逻辑；还要构建科学的公司治理结构，对各种风险进行控制。
三、我们的思考：企业创始人是我们思考一切企业问题的最基本出发点
通过对企业经营和管理两条线的分析，我们可以看出，在企业的经营管理演进过程中，企业创始人起着决定性的作用。创始人的眼光是否敏锐，判断是否准确，逻辑是否严谨决定了业务的成功与否。创始人的性格和价值观决定了整个组织体系的管理风格和文化状态。创始人一直引领着企业的发展。
尤其当经营环境的不确定性增加，对未来格局演变难以准确把握时，面来企业未来的整体选择往往是基于创始人最基本的价值观和理念，是理念而不是对未来格局的准确把握在引导企业进入一个领域。华为老总任正非后来曾半开玩笑地说：要是我早知道通讯行业这么复杂，当时就不敢进入这个行业了。”其实，他当时的真实想法是这样的：与其在那些大家都看好的行业内打的头破血流最后导致无利可图，不如干脆进入一个大家还不太在意或没有注意到的领域，说不定是个机会。而且，他认为通讯行业迟早是要大发展的，如果能够顺应潮流，就能够获得更多的机会，主要还是看自己的本事。可见，当时任正非是在对电讯行业的未来格局也并没有准确把握的情况下进入的，是他的理念在引导着他做选择。
同时，由创始人引导形成的组织文化影响企业针对环境变化作出战略选择的有效性。创始人的价值理念能否说服所有的员工形成一个共同目标，按照统一的方向行动，从而产生一种内生的力量，企业依靠这种内生的力量去超越竞争对手，从而提高企业在未来的战略自由度。
价值观、理念不一样，企业家最后的道路选择也完全不一样，企业也会呈现不同的特点。价值观无所谓对错，在于人的追求和对世界的理解。因此，我们看待任何企业，都要从表象追溯到问题的根源——创始人。通过解读创始人的价值观和理念，我们就会深刻了解问题存在的原因，并找到解决问题的途径。
文/徐朝华 和君
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