团队建设的平衡之道
2016/4/23 和君商学
文/李书玲 和君合伙人
理性管理为主，情感管理为辅
人员能力的成长除了获得客户发自内心的尊重和认可以及自我更有力量的成就感以外，首先需要在收入的增加上得以体现。如果每一个人进入市场上找工作拿到的年薪加起来，大于甚至远远大于在一起所获得的收入，就说明这个组织的运转一定有问题，要么业务市场没有打开局面，能力没有充分释放出效能，要么机制的设置有问题。当然两者之间相辅相成，之所以市场业务打不开局面，很可能正是机制导向上的问题所局限。
一个组织的经营运转和机制设置首先应该是理性的，其次才是感性的。员工留在一个组织，可能是因为出于对组织和领导给予机会和培养的感恩，但不能仅仅只有这个。员工留在一个组织首先需要报酬对能力有合理而充分的认可，并且能够随着能力的增长始终保持收入的增长和发展空间的扩大与市场上其他机会相比是有竞争力的。只有这样，组织运转在机制上才有真正的生命力。因为人情关系而在一起，对于客观机制上的不合理和不完善羞于当面开口，其实心理有疑问，只能背后嘀咕，时间长了实际上是对彼此关系更大的伤害。
做生意与做企业，现实与追求的平衡
用做生意的追求和思维去做企业，员工肯定没有安全感和凝聚力；规范化体系通常很难建立；员工和企业之间往往只有雇佣和打工关系，而缺乏事业平台和精神家园的凝聚力。用做企业的方式去做生意，通常会出现空间有限、平台不够的尴尬，老板和员工都容易遭遇“情感上应该坚持”和“理性上应该放弃”的纠结。
组织发展过程中两种情况都需要避免，企业规模做大了就需要更高的使命感引领，除了合理的利益共享机制以外，需要事业平台和精神家园的创建，以实现在更大规模和差异化的人群中获得凝聚力和忠诚度以支撑企业的发展，而不能停留在生意的追求和运营管理方式上。企业规模还小，尚未度过生存期或业务尚未稳定，再远大的理想，也无法修改事实上依然处于生意阶段的现实，这个时候就需要避免管理的投入、管理规范化和复杂化超越业务阶段所带来的尴尬。机会和资源导向的人、业务出身的人更容易出现第一种情况，技术出身或者管理导向的人更容易出现后一种情况。
规模与质量的平衡，靠人管理向机制管理的过渡
通常而言，规模的短期扩大容易带来质量的不稳定和平均质量的下降。即使是产品比较成熟的制造企业，大规模产能下的管理挑战显著高于小规模产能，而不只是简单的复制。对于服务行业而言，在客户需求和所提供服务很难标准化，而工作本身又是知识含量比较高、需要专业和经验积累的情况下，规模短期扩大所带来的平均质量下降的风险更加难以避免。不仅仅是因为人员规模迅速扩大所带来的作为服务提供者员工的能力差异性增加，同时也是因为人员规模的增加必然呼唤业务规模的匹配，要求业务量的稳定和足够，于是就会带来业务种类差异性的增加和选择标准的降低。规模和质量的矛盾通常通过标准化来解决，标准化本身就是通过过程分解控制结果从而尽可能地控制结果偏差的方式。这种方式需要比较大的管理成本和精力投入，是一个长期而漫长的过程，但一旦形成，便可以在保障质量的情况下支撑规模。当然，任何一个组织的标准化跟行业阶段和市场阶段有关，标准化的切入点、方式、进度节奏、先后顺序需要匹配环境中相关上下游企业的成熟度，不能过早也不能太晚。
与此同时，规模不仅是发展的一个重要指标，同时也是决定管理阶段、影响管理机制设置的重要因素。业务规模和人员规模本身就存在相互促进增加的关系，人员规模的增加通常不仅意味着数量的增加，人群的差异性也在放大。人员少的时候只用一种类型的人还有可能，一旦多了就难免会增加方差，分工也会更加细化，管理的难度也就自然会增加，并且靠人的管理一定无法支撑，因为精力和跨度有限，于是，机制的建立变成必然的需要。相反，当人员规模比较少的情况下，建立机制往往执行和监督成本都会很高，并且也受到业务即时需要的限制。比如，项目经理和项目成员双向选择的内部市场机制，在项目、项目经理和项目成员都有限的情况下，就很难推行。因此，管理机制的设计和执行有时候需要受众的规模和分工带来的管理复杂性做支撑。
情商和智商一样重要，甚至更重要
越复杂的事情越需要通过人与人之间的协作，越需要通过影响他人来实现。任何一次管理变革，往往都会不同程度地涉及到思维观念认识的转变和现有利益格局的打破，越大规模的改革，意味着需要影响的人员的数量和人群的复杂性越大，触动的现有秩序更加复杂和惯性更大，那么就越是需要除了智商专业以外的情商的部分。改革的推行，不是我们认为对，就一定能执行，而是要让改革涉及到的人群中大多数人认为是对的、有影响力的关键人物认为是对的，才能推行。方案固然重要，是执行的前提，但再好的方案如果不能推行，又或者推行失败，给一个组织所带来的再改革成本和障碍的增加，反而可能会起到负作用。而执行所要求的能力却往往远远超出智商和专业本身。有时候一个方案可能要分几步执行，经历先复杂后简单的过程，有时候一个方案可能需要切块、从局部到整体的执行，有时候一个方案可能需要从上到下的推动，有时候一个方案可能需要自下而上地造势再执行……；怎么样让反对的人逐渐转变认识、从强烈反对到变得沉默、再到开始支持；怎么样让需要被淘汰的人能够平稳过渡；怎么样让优点突出缺点也突出的人逐渐认识到缺陷；怎么样让对立的关系变得相对稳定……；甚至于哪些话该讲、什么时间讲、以什么样的方式和口气讲、由谁来讲更合适……；整个过程需要大量的情商的部分以及专业之外的更大范围的综合能力。要说服别人接受自己的一个观点，往往要跳出这个观点的专业问题本身去论证，才会更有力量。要懂得基于不同的人各自经历、背景、思维惯性、心理状态、组织中威势等因素的差异，迅速换位思考、跳到对方的立场上去考虑问题，去理解对方观点背后的想法，才能掌握沟通的主动权。而事实上，我们会发现，智商和专业可以通过时间的增加和经验的积累，得到或快或慢的培养。情商却更多地来自于一个人的悟性，来自于对专业、对人性、对人群互动的规律等更大范围知识领域的悟性，培养起来概率更低、更困难。
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