万字精华！徐二明：8个纬度讲透战略
2021/10/11 21:30:00 和君商学
口述：徐二明 中国人民大学商学院、汕头大学商学院原院长
采访：曹雨欣
编辑：王夏苇
来源：正和岛 (ID：zhenghedao)
5个字读懂管理学的精髓
正和岛：您是科班出身的战略管理学家，我看您评价自己，说是从骨子里学出来的管理学。回顾这些年关于管理学的研究、实践，您能否用三到五个关键词来表达其中的精华。
徐二明：我先更正一下，你说科班，别人就不科班吗？我认为在管理学领域做研究的都是科班的。我与他人不太一样的可能是早年间先在社会里实践，当过知青、工人，然后读书学习理论，最后在大学做研究和教育。这对我的管理学研究有很大帮助。
关于管理学的关键词，我想说五个字：观、思、学、悟、行。
观：观就是看现象，社会上很多现象都会引发我们的好奇，要保持一颗好奇的心；
思：一旦观察到了现象，就会引发思考，要弄清一个为什么；
学：知识是经验的精华。遇到问题就要学习，看看书上有没有答案。中国五千年文化源远流长，历史上一定有类似问题的答案，除非你还没有找到。
悟：学习完了还得想，做思考者，把其中的道理悟出来。参悟真的非常重要。我曾两次去贵州修文龙场拜访王阳明的遗迹，看那个山洞。穿越一下，500年前，那里可没有现在的高速公路，而是“万山丛薄、苗僚杂居”的一个地方。为什么王阳明能在那里顿悟《大学》，形成心学？我想原因是那里很清静，他真是一个人坐冷板凳，心无旁骛，可以一心去悟。
行：光觉悟了还不够，还得去行，去实践。你有了能力、机会，就要去做，否则仍是一事无成。
这五个字，观、思、学、悟、行，简单地说，就是王阳明“知行合一”的道理，也是战略思考、选择与实施的一个过程。
正和岛：当今社会上有形形色色的战略研究，鱼龙混杂。您从事战略研究30多年，能否用一句最简单的话来概括对战略的理解？
徐二明：用一句话来概括真的很为难，不过根据我从书本上所学的，以及在实际工作中所感受的，有一个词很重要——平衡。
我去教课时，曾有人跟我说，徐老师你讲的战略跟我们理解的不一样，我们以为战略是全局性的、长远的。我就问，那样的战略最后实现了吗？他就不吱声了。
关于战略，一个核心问题是要有一个目标，要明白是去做什么。根据目标还要考虑有没有资源，没有资源就是空谈，从经济学角度来看就是要配置资源。不过，有了目标，有了资源，还得有一个过程，这是明茨伯格教授(编者注：亨利·明茨伯格，加拿大管理学大师，曾任战略管理协会主席)讲的。
战略更应看重的是这个过程。在这个过程中，管理者要考虑目的、手段与路径三者之间的平衡。要保持这种平衡，不仅需要找到实现目标的手段，还需要不断地调整目标，运用可行的手段，找到能够获得成功的最现实的路径。所以，战略不是一个简单的计划，是在重大的冲突中发挥关键作用的决策。
我们听到很多人说战略，都讲今后怎么办，五年、十年以后怎么办，说得很宏大；有些人会提到资源配置，有些人连这提都不提。总而言之，这说的是愿景，是一种想法。与讲宏大叙事、要实现什么、终极目标是什么的战略相比，我觉得谋划战略更重要的是从眼下做起，有什么本事就做什么事。
在庆祝建党一百周年中，我看了电视剧《大决战》。为什么我们的党能取得辽沈战役的伟大胜利？关键在哪儿？是不是党一开始就提出，三年就把东北拿下来？一定是根据当时当地的情况一步一步来。当时，我们不仅要获取战争的胜利，更主要的是要获得人心的胜利，让广大的人民跟着中国共产党走。这就需要搞土地改革，发动群众，实现农民的梦想。这就叫“人民战争”。从根本上说，这场战争不只是士兵在参与，是全体支持共产党的人民在参与。有了50万的兵力，后面还要有500万人民支持，才能够取得彻底的胜利。
所以，如果真正明白战略的话，就要去寻找目的、手段和路径之间的平衡。战略上有两点很重要，一是要看目前的状态，二是要随时调整。否则的话，战略就会沦为空谈，就要束之高阁了。
企业都要自问的3个“真”问题
正和岛：您的话可以说是大道至简，强调在战略规划中要注重平衡。很多企业习惯性地把“战略”放在口头上，但大部分企业遇到的真正的战略问题是什么？
徐二明：真正的战略问题，其实有三种情况，一是真的要做战略吗？二是真有战略吗？三是真的去做战略吗？
第一，真的要做战略吗？我觉得有些企业可能没想清楚，很多情况是“别人已经提出了战略，那我们也做个战略；别人请了麦肯锡，高大上，我不能输人，我也请一个。”但是，你的目的何在？你真的需要一个所谓的战略吗？想清楚了没有？
第二，你真有战略吗？很多所谓的战略，都是纸面上的战略，说的好像很清楚，实际上只是个愿景，是一个中国式的目标罢了，没法按这种战略去实施，或者说和员工都没什么关系。明茨伯格教授非常强调沟通，就是管理者一定要把想法跟下属沟通，说清楚了人家才愿意跟你走，就像辽沈战役一样，你把土地给了老百姓，老百姓才跟你走。不然，过去军阀开枪打仗的事多了，为什么老百姓偏偏跟着共产党走呢？所以，具体到一个企业上，真的有细化到怎样去实施的战略吗？
第三，真的去做战略吗？有些企业，开始不提战略，后来提了战略，但当管理层发生了变化，战略也就随之发生了变化。我想如果业务本身没有发生太大变化，只是管理层变化，那么战略上不应该发生巨大的变化。出现了这种情况，说明管理层对战略没有清楚的认识。他是觉得要根据自己的业绩来考虑，这不叫战略，这是个人追求的某种目标。
还有一个问题也跟战略有关，我们经常听到，两军相遇勇者胜，这是战略还是战术？我们应该考虑通过目的制定战略，通过竞争获取优势，也就是获胜。但要明白的是，这种获胜是冲突引起的获胜，还是成功协调引起的获胜，结果是零和还是正和。这种思维可以用在谈判上，可以用在很多方面。我觉得你们“正和岛”的名字起得好，洋气一点也可以叫纳什平衡岛，不过“正和”的说法更有中国智慧。归根结底地说，可以去追求双方都有活动空间、生存空间，不一定就非得你死我活。
很多企业的战略，追求的是我活，别人都别想活。要是这么想，你怎么可能活得长呢？看看历朝历代的演变吧，活是可以活，但是一定能活得长久吗？所以我们经常会听到可持续发展，讲战略只讲获胜是不行的。
刚才讲过，战略里要注意平衡，实际上是指各方面实力均衡才能获胜。不均衡的话，今天这个拆台，明天那个拆台，这就不可能获胜，就是说内部也要实现各种力的均衡。当然，外部也要实现均衡。外边和里边都要“正和”，才能稳定平衡；单独考虑获胜而忽略其他因素是很可怕的问题。这些说起来比较空，却是一种内在的逻辑。说得具体一点，在中国的手机市场上，当初摩托罗拉可谓横行一时，可是后面出现了三星、苹果，苹果后面又出现了华为、OPPO，后面还会出现新的厂家与品牌。关键是要做好自己，采取正确的战略，让消费者选择你，就是这么回事。
正和岛：这个“三真”的问题的确是很多企业应该自问的三个问题。
徐二明：对，战略一定要弄懂“三真”，要从当下做起，五年以后十年以后应该什么样，那是蓝图。就像两个人相亲一样，正确战略是先解决有人相亲、恋爱的事情，一见面就说以后我们孩子上清华北大，就把人家吓跑了。那是战略吗？那是远大理想。
战略如何从PPT走向落地？
正和岛：我们在很多企业都能看到战略部门，很多人也笑称他们是PPT部门、图表部门，甚至他们自己也会觉得战略和具体执行有种割裂感。在您看来该怎么弥合战略与实践的割裂？
徐二明：这个问题首先要从战略部门的来源说起。很多企业都有战略部、发展规划部，这早先是国企的制度，然后是大型民企学国企，最后推广开来。
改革开放之初，国家经委推行全面质量管理，国企就有个职能部门叫企管办，负责协调企业内部管理，推行质量管理模式，久而久之这个办公室就演变了，上级会布置一些工作给它。它不是技术部门，也不像财务、人力资源部门，后来就变成战略部。所以，现在有些战略部，会有法律部门的职能，甚至新产品开发的职能。由此可见，不同企业对战略理解是不一样的。
另外，战略部门的价值也取决于管理层对战略职能的要求。我们看战争年代，毛泽东同志胸有百万兵，心里有自己的大战略，至于底下制定战略的部门，是不是符合他的战略要求，那就很难说。企业管理层可能需要向外界宣传企业制定了战略，但所谓战略和真实的想法可能还是有距离。所以，战略部门很像参谋部，提供了若干个备选方案，领导可能选择了其中一个方案，也可能环境、政策甚至领导都变化了，需要再次制定方案。但这不能说战略部门没用。
我一个学生读书读得很多，现在在一个央企做战略规划。我跟他说，你别太本本主义，别把书本上的东西全搬到你的战略规划里，其他人不一定听得懂。你得把词换一换，把内在的假设和逻辑说清楚就可以了，不要太书呆子了。因为即使你做了很多方案，领导若看不懂，为什么还要用你的方案呢？
战略还有一个问题，多是从上而下制定的，这就要目标明确。但更重要的是配置资源，没有资源怎么行？打仗连兵都没有，光说攻下山头，谁冲呢？
正和岛：从刚才关于如何把战略落地的论述里，我听到几个关键词，第一是从当下做起，第二是不能太本本主义，还有目标、资源等，还有其他关键词吗？
徐二明：更关键的是权力。不要一听权力就以为是勾心斗角、权力斗争。我们在讨论管理的时候会提到集权、分权，这是中性的概念。
在落实战略的过程中是会牵涉到各方面的利益，所以要搭建一个权力的结构，理清彼此之间如何配合。这也就是前面讲的平衡。企业的组织结构，一方面用来应对外部环境、市场环境，但在内部的关系、资源的分配上，也要达成利益均衡，这样战略才能落地。所以权力是绕不开的问题，集权、分权能不能达到均衡，是否会产生新的权力结构，都是战略要考虑的。
现在很多人讲战略只讲外部环境，有的也讲内部条件、资源配置，可是组织中的人的问题不太被探讨，如高管行为和员工行为之间的关系如何协调，也很重要，是战略制定、实施中的一个重要因素，但很多人已经不讲这个问题了，越讲越高大上，越讲越不落地。不仅在中国企业如此，在西方的教科书里也是如此。这主要是从上个世纪80年代起，从产业经济的角度看待战略成为时尚，而忽略了战略的本质是行为，即人的行为与组织的行为。
正和岛：对，人其实是最复杂、变动性最大的因素。
徐二明：所以我刚才讲，中国共产党领导的人民解放军取得那么大的胜利，核心原因是动员了人。动员群众是共产党的一个法宝。战略不是一个口号、一个目标，是要与人密切结合起来。
连北大清华校企都破产，学管理还有用吗？
正和岛：说到人，有种现象就是现实中一些学管理、懂管理的人做不好企业，比如北大方正、清华紫光这样的名校校企经营破产，您怎么看这种现象？
徐二明：并不奇怪。迈克尔·波特，当今全球第一战略权威，在哈佛商学院有两个小白楼是他的研究所，可是他自己经营的公司也出现了问题。
我没有仔细分析过北大、清华校企的管理层有多少是真正学管理的，至少在大学里有研究管理、有研究经济的。所以，大家会追问，既然有懂经济、懂管理的人，为什么没有搞好校办企业？
首先，当初，我们高校的经费不充裕，需要有点额外的钱支持学校发展，这个初衷是好的。但是，这样就有问题，校企管理者是指派的，结果校企发展得好不好和这些人没有关系。这是大的局面上的问题，是怎么定位校办企业的问题。
第二，校企的管理者进去以后就身不由己了，坐在一定位置上就不得不面对各种诉求，按照原来的知识结构可能应对得比较好，也可能应对不好。简单地说，我们国家很多企业管理者都不是学管理专业的，而是技术学科出身、有学科特长的人去管理企业。他们经过在企业长时间的摸爬滚打，从实践中感悟出管理的真谛，也很好。高管的背景的确很重要，但是不能仅看他过去所学的专业，而要看他所受过的思维训练与解决问题的能力。比如，医院的院长就一定要是个好大夫吗？实际上，business is business，院长的精力不一定要在科研与临床上，而是应该放在管理上，去筹钱，把各方面的资源弄上去。
不要太苛求管理者，很多结果是环境造成的，不只在北大清华，放在别的地方也一样。当然，有些人能跳出自己的学科局限，能够做好管理者。但他们也需要管理学的培训，不是任何人都能够做好管理者。
我在美国教书的时候，听到在中国做过合资公司的美方经理说，中国的管理者输不起。是啊，人家好不容易到了这个位置上，一旦决策失误就会离开这个职务了。不同社会的理念不一样，上级要求不一样，给我们的管理带来了很多问题。
正和岛：您提到“输不起”，这可能就涉及国民性的话题。东京奥运会刚刚结束，能明显感觉到大家面对输赢的心态更宽容、更轻松了一点，这是不是表明国民心态越来越成熟？
徐二明：可以说越来越成熟，也可以不这么说。为什么？你要考虑到代沟，社会的年龄结构发生了变化，热衷于讨论奥运会的那些人，不是过去举国体制熏陶出来的老头了。网络舆情里都是年轻人，他们的心态不再是输得起或者输不起，他们关心奥运会，可能关心的角度不一样。
文化革命中，我们国家刚刚恢复参加国际比赛时候，周恩来总理指示重在参与，因为那时候我们拿金牌的可能性很小，只能重在参与。现在也说重在参与，但在年轻人看来，能去参赛就不错了，干嘛非要把块块金牌都夺回来，那人家还玩不玩了？所以我觉得可能国民心态发生了变化，是与年龄结构有关系。这种国民心态的变化不仅仅在奥运会上，否则年轻人干嘛说要“躺平”呢？
东京奥运会上还有一点值得思考，总体来讲我们国家在大球上还是不占优势，在小球上或者举重之类项目，我们能拿下(奖牌)来。你想一想，为什么有些体育强国不去拼命拿这种项目，他们的长项是足球、篮球、排球之类。这就涉及到各自的能力、实力，一个组织具备的特殊能力、非凡能力、核心竞争力，这也是可以列入战略范畴讨论的问题。
正和岛：在国际性博弈中，讨论经常会提升到战略层面，大家总会觉得各种战略概念都来源于西方战略。如今中国企业在崛起，也在不断提升自我的管理思想以及输出思想的信心，在您看来有没有属于中国的东方战略？
徐二明：《孙子兵法》，西方人很认可。我在学习过程中，到过加拿大、美国，他们真的由衷地推崇《孙子兵法》。我们经常提到孙子的战略，会说“知己知彼，百战不殆”，但是他们更看重的是孙子的弱者战略，也就是中国人说的哀兵必胜。擅长运用弱者战略的人会运用超常智慧，随时留意成功的机会。强者往往对自己的优势资源习以为常，战略就不免力量有余而机智不足，露出破绽给弱者。现在华为应对美国制裁，任正非的态度就有点像弱者战略。
我在跟企业讲战略的时候，会说由很多中国文化衍生的战略没有被很好地挖掘。比如太平天国，虽然它失败了，但是洪秀全怎么就把农民带动起来了？怎么就把几个省占领了？群众跟他走也没有什么好处？男的住一处，女的住一处，在我们看来是没人性的，可为什么还是有人肯跟他走呢？
现在，人们不怎么研究洪秀全，觉得他失败了，就去研究曾国藩。这不成道理，两方都应该研究，要敢于研究失败者。“失败是成功之母”。洪秀全带起来太平天国，里面肯定也是有取胜之道的，我们不能只看最后谁胜谁败。曾国藩真的胜了？如果是，为啥还有我们今天的天下？毛泽东、蒋介石两个人都看曾国藩的书，为什么一个胜了，一个败了？
所以核心问题就是要弄明白战略的真谛是什么，怎么去理解战略，用了战略怎么能够取胜，至少在一定时间内取胜。
机场里的商业读物值得读吗？
正和岛：现在有很多人都在讲战略，甚至在机场经常可以见到各种商业咨询读物、市场战略书籍，这算不算一种战略的庸俗化？您怎么看呢？
徐二明：不能说庸俗化，应该叫普及化，要给各方作者留下生活的空间。关键的是要看书里讲的是不是战略。其实，这也取决于受众、读者对战略的理解。就像鲁迅讲的，每个人心目中的林妹妹都是不一样的。每个人看《红楼梦》，心里都会有个林妹妹，但她可能是江苏的林妹妹、北京的林妹妹，甚至可能是东北大妞似的林妹妹。问题就是该不该有一个统一规定。
客观地讲，每本战略教科书讲的都不一样，它们对战略的定义也是不一样的。我用过很多教材，我只跟学生讲，这是作者对战略的理解，你要不要跟他理解一致，那是你自己的认知问题。我教战略从不要求学生背定义，也不希望他们去背定义。定义只是作者根据自己的认知给出的一个概念。有时候，我觉得学习要汇总各方面的知识，不要只记住一个说法、一个定义。何必呢，百花齐放一点。至于说，机场的书店里摆着各种大师，让人家讲嘛，看你愿意不愿意听就是了。
我去某个著名大学讲课，MBA学生跟我提的第一个诉求就是，我来你这个班上课，就是希望听课后我企业的利润能够增长10%。我说那是不可能的事，没有短平快的事儿。我只能给你讲战略思维的方式，能让你从多个角度看待问题就可以了。学习战略，不要觉得我听完了就能收获什么，重要的是听完了自己怎么去做。
正和岛：说到这里，正和岛在向学习型组织转型。在您看来，企业家该如何保持好的学习心态、好的学习习惯呢？
徐二明：学习型组织是彼得·圣吉(编者注：彼得·圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人、主席)开始推行的，他希望创造一个氛围，推动企业、员工、管理者在知识层面不断提升。用MBA当例子，对于MBA学生，应该去传授他们智慧，而不是简单的哪一门课的知识。智慧直接表现为一种语言，就是可以让大家有共同的管理语言，在一个基础上让大家能够达到共识，不然他说方的，你理解成圆的，这就麻烦了。
所以关于学习型组织，我认为管理者更多地需要了解一些管理知识和管理思维，至于说通过什么课程来改变固有的思维范式，这是方法层面的问题。归根结底，让管理者觉得有收获就可以，让他开窍，让他明白在某种情形下彼此能达成共识，这样就可以。
“民营企业家应该多一点匪气”
正和岛：刚才说到企业家的学习，记得您说过，民营企业家应该多一点匪气。当前是“企二代”和老一代民营企业家的交替阶段，很多海归“企二代”身上的匪气好像在变少，两代人身上不同的特质从战略角度来看会有什么差异？
徐二明：相比国企、央企来说，民营企业可能显得草根一点，它来自于基层，出自于民间，是对某个市场需求应运而生的企业。既然在民间，民企就会有点不按规矩出牌，如果太按规矩出牌，可能也不会完全获胜。另外整个大环境是以国企、央企等公有制企业为底色的。民企能找到自己生存发展的空间，也会有地域特色，比如珠三角民企和长三角民企是不太一样的，和东北民企就更不一样了。
正和岛：有什么不一样？
徐二明：地域特色。比如温州这一带，温州模式曾经被批判过，被视为资本主义的温床。温州在明清时候有做海盗的传统，明朝搞海禁，不跟那个制度保持一致就是匪或者盗。可是当地人要生存啊，靠土地生存不了，只能靠海吃饭，要不就出海，要不就在沿海折腾，所以即使不说所谓基因，至少温州当地是有在逆境中发展的传承习惯的。这么来看，温州可能更多地希望上面的政策给得好一点，加上当地的地域条件，一旦给了政策，就能够很好地发展。
珠三角跟温州不太一样，更看重血缘关系，细化地看，潮汕地区跟珠三角还不太一样，潮汕地区的家族意识更浓，祠堂还都在，在北方就很少能看到祠堂。有人研究潮汕文化，认为祠堂本身就是一个家族公司。所以很多家族企业背后是有自己的独特文化的。家族文化、地域文化等等说得直接一些就是草根，也许可以从地缘的角度来讲，这些草根就是一种地缘资本。
至于一些海归“企二代”，北大清华考不上，所以退而求其次到海外读书，学业相对容易一点。我曾跟他们其中一些人交流过。他们认为在海外所学的内容没有用，虽然上了海外的学校，却没有融入当地的文化。可能他们就读了一个本科或硕士，回来以后虽然有海归的牌子，但内心还是草根文化。
我觉得关键在于引导他们好好发展，找到自己的空间，叫草根也好，叫匪气也好，只要让他们能成功做事。市场经济下各有各的生存空间，只要最后能给社会创造福利，让整个社会财富增加，何乐而不为呢？
至于说怎么研究“企二代”的战略，可以包装高大上的概念，也可以根据他们的情况、历史的发展，总结出属于他们自己的草根战略来。面对现实来说，我们国家的家族企业、民营企业应该有一套什么样的战略，是值得研究的。国内有些学者在这方面的研究，更多是从创业角度、传承的角度来研究，还没有从战略角度为民营企业或家族企业提出一个明确的模式，还有待于进一步提炼。
我们的国家是比较特殊的，国企、民企数量都比较多，而国外没有太多民企、国企的概念，虽然英国、法国也有过国企，但是数量少。面对众多的民企，学界应该认真地研究民企发展战略问题。华为是民营企业吗？海尔是民营企业吗？都很难说。大银行都是央企，民企一旦拿了银行的钱，那自然会受央企影响。民企和央企都是要盈利的。双方在盈利过程中如何追求共赢，或者说“正和”，更是值得深入探讨的问题。
战略是一种博弈关系
正和岛：现在政府对平台经济的监管力度非常大，您觉得在这样的大环境下，企业战略的大趋势会发生怎样的变化？
徐二明：战略确实会从技术角度开始变化，不承认变化是不可能的。比如大数据、网约车、生鲜快递，带来很多好处和福利，甚至也让人变懒了。这种变化对政府管理也提出了变化的要求。
对这些新技术带来的(商业)业态进行管制，使它规范化，是政府的职能，在某种意义上也可以说是进行控制和约束，使业态走向政府认为的正规。但是政府的认知也会变化，今天是约束，明天可能会换另一种方法。典型的案例就是网约车，网约车出现的时候，政府可能认为它是黑车，但现在政府不是堵，而是因势利导。我觉得这就很好，你有新技术，就给你制定新的政策，过去老百姓认为出租车不好打，下雨打不着车，现在好了很多，这是在政府给出政策的背景下。
有一天我坐一个网约车，是SUV。我说你这车不符合规定啊，他说是不符合规定，可我当初注册网约车的时候，是在规定发布之前。老人老办法，新人新办法；老车老办法，新车新办法。政府为什么规定SUV不能注册网约车，可能有自己的考虑，哪些车应该当作高端车，哪些当作网约车。我觉得，现在政府主要的思路是把它管顺、管好，促进它的发展，而不是把它管死。
我相信政府关于网约车的管理方法，已经发生了很大变化。从战略管理的范畴来说，这可以叫做制度创业，就是说这个制度是变化的，是原来没有、根据形势发展制定了新制度。某个管理制度如果不适合新的需要，它也会被撤销，有新的制度替代。
总之，网约车是个好案例。对于研究战略来讲，可以去研究中国的管理制度；对于负责管理的政府部门来讲，也会接受新的概念、产生新的理解；对于网约车企业来讲，应该去适应新的政策，同样也可以提出建议，可以说“这个政策制定时没有了解实际情况”。毕竟虽然政府制定政策的人会去调查，但在编订政策的过程中，可能就几个人，谁都有孤陋寡闻的时候。所以企业遇到问题就可以反映，企业反映了，政策就可以修订，能灵活变化。我绝对不相信政府部门会想害死哪些企业，一定没有这个想法，政府更希望追求某种程度的规范，至于为什么在某些时候做某些方面的规范，一定是有背后的原因或者考虑。
所以，企业一定要理解，市场是要规范的，无论是政策的制定方，还是政策下的被管理方，彼此存在一个博弈关系，这也是一个战略问题。
他们都老了，该听听年轻人的声音
正和岛：您比较欣赏的有战略眼光的企业家有哪些？您觉得他们有哪些共同的特质？
徐二明：这个问题我觉得很好，我们大家都需要榜样来参考、学习。只说大陆的，像华为任正非、海尔张瑞敏等人，都对民营企业的发展做出过贡献。要推举一个的话，好多年前我见过任正非，他跟我们讲了一个多小时。他有自己的理念、自己的初衷，还有自己的原则，这是我很欣赏的。做人要有从一而终的原则，别今天一个主意，明天一个主意。
不过我觉得，这些人的故事讲得差不多了，都年纪大了，大家该听听年轻人的故事了，我希望正和岛推出一些年轻一代的故事，别老讲“从前有个山，山里有个庙，庙里有个老和尚”的老故事了。任正非也好，张瑞敏也好，柳传志也好，都是“老和尚”了，你们今天(的采访)是考古，把我当古董一样挖出来展示一下。我更希望听到年轻人的声音。
正和岛：年轻一代的企业家，您欣赏哪位？
徐二明：我不熟悉。比如，现在讲潮商，讲的都是李嘉诚、马化腾这些人。但其实在汕头有一批年轻一点的企业家做的也不错，是新潮商，不过他们不愿出头。
我觉得要推举一些年轻人，因为国家、社会在发展，最后总要交给年轻人。那些00后都要躺平了，你不讲他们的故事，还在讲老头的故事，打动不了他们的心。不过现在华为没过时，华为正跟美国打架，所以它不能过时。剩下的就多讲讲年轻人，让年轻人产生共鸣，调动年轻人的积极性，别老躺着了，该坐起来干点事了。
在任何时代、任何阶层，未来都是年轻人起主要作用。可能年轻人的价值观跟老一辈完全不一样，但不管你愿意不愿意，最后还是他们能留在世上。老头们该走了，走的时候别老拉着人家的手不放心，痛痛快快地交班就完了。
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