组织变革依赖持续的领导,而不是一次大胆的行动
2022/3/8 和君商学

    

     领导者在变革中要制定方向、定义环境状态,并协助创造组织凝聚力。他们管理组织文化(或者说管理文化表达的媒介)。他们为合作关系与自主权订立界限,与团队分享知识和观念,并令看似杂乱无章的事件具有意义。他们还在服务顾客和寻求机会的层面,鼓励自发性的行为——努力、创新以及企业家精神。

    

     如果你是高管,你可以下令缩减预算、买进或卖掉某个事业单位、建立策略联盟或筹划合并。如此重大的举动当然会引发快速的变革,却未必能创造组织的长期潜力。

     的确,诸如此类的领导行动通常出于防卫,是有瑕疵的策略或无法适应市场变化造成的结果。这些举动有时会掩盖了组织在策略、结构或运作上更深层变革的需求,同时也产生随骤然变动而来的焦虑不安。

     根据多年的研究和经验显示,成就变革的并不是大胆无惧的行动,而是长期的发展:全体组织成员自主、无条件及持续的努力。

     真正的变革需要人们调整自己的行为,但这并不是管理高层能掌控的。为了开发新产品,高管有分配资源或重组某个单位的权力,但却无法命令人们运用想象力或通力合作。这也是为什么在艰困的时局里,那些漠视长期发展的领导者,往往只能依靠发动大胆行动的原因。搞得天翻地覆的感觉是不错(至少老板这么认为),不过组织势必要付出代价。

     01

     变革的驱动力

     由于全球化、资讯科技及产业合并这三种驱动力,组织变革已经成为一种生活形态。在今日世界中,无论是财富五百强(Fortune 500)或是地区性非营利组织,都需要延伸触角。这些组织必须在更多地方落脚更加体认地域性和文化的差异,并将不同市场和社区的工作,整合为前后连贯的策略。

     前两项驱动变革的力量——全球化与新科技,在未来必然继续成长。但组织光靠“国际化”或“网络化”是不够的,在这个全球化、高科技的世界,组织需要加强其适应力、包容力和反应力,需要管理复杂的资讯流(information flow)、快速掌握新观念,并将这些新观念传达到企业的每个角落。重要的不是人人都使用电子邮件,而是人们能否快速吸收信息冲击的力量,并且在面对机会时有所反应。

     产业合并让未来充满变数。就算这种趋势日益减缓,但合并、购并或策略联盟所带的影响仍会持续数年。合并和购并为组织同时带来风险和利益。

     合伙、合资与策略联盟,就组织改革而言风险较小,但仍是需要经过深思熟虑的革新手段。毕竟,不能让联盟或合作关系匮乏衰竭,必须投入时间和资源以解决文化、策略、程序或政策上的差异。

     你还得集合许多不同层级的成员,一起讨论彼此认同的目标和同盟间的未来,而非只是谈论小规模的功能性工作。许多结盟单位瓦解的原因是,组织高层得到支援,但基层部门却必须自己想办法消除紧绷的压力、回答各种疑问,或消弭内部隔阂。

     这期间所产生的冲突和白费的努力,不但无法创造新的价值观,反而是在摧毁它。在期望成员对组织建立信任感前,必须先确定组织中不 同层级的成员站在同一阵线,并让他们认识彼此。

     02掌握变革的关键

     组织里的变革持续不断产生,且存在于许多层级中。偶发的重大事件,通常是外力导致:此外还有每天人们从事各自工作的行为变革。在擅于应付对变革的组织里,人们会单纯地响应顾客需求,并继续下一个计划或机会。他们不必改变组织运作的预设方式,但会持续地学习、适应、传递知识,以及分享观念。要让变革成为一种生活方式,最佳的说法便是“不过是做好分内的工作而已”。

     擅于应付变革的组织主要有三种特质,其中每一项特质都与领导者这个特定角色有关:

     创新的想象力:为鼓励革新,有效率的领导者能协助发展新概念,包括观念、典范、科技应用等,让组织表现突出。

     执行的专业素养:领导者借由员工培训和拓展计划,提升个人及组织能力,以顺利完成任务,并满足那些要求永无止境的客户。

     对合作的开放态度:领导者会和那些能扩展组织范围、强化服务,或激发动力的合作伙伴建立人脉。

     这些无形的资产:概念、能力和人脉,会在成功的组织中自然增长,正如同一个成功的个人。它们能反映出习惯:个人技能、行为态度以及人际关系,而非按表操课的行为。

     当这些资产深植组织时,改变自然而然产生,阻力通常不会太高。若缺乏这些资产,领导者则会倾向取防卫性、无效率的变革。迫于危机而产生的变革往往是威胁,而非契机。

     真正影响深远的变革是:提供第一流服务,预测并满足顾客的新需求,运用新科技。这种变革要求组织不只是适应,还要更快速、更敏捷、更主动、更创新。因为在市场剧变期加强顾客关系,避失业和惊扰社区之类的激变。

     为了达成此变革目标,有能力的领导者会重新思考自己的角色,从监控组织转为监控组织外的实际状况。成“情报探子”,仔细留意市场和小区中关于断层、混乱、威胁或是契机的早期征兆,也为高管、业务人员、服务代表,或是柜台人员建立起沟通管道,分享顾客对产品的意见。

     03领导者的典型技能

     领导者能为变革中的组织带来最重要的特质便是热诚、信念,以及对其他人的信心。高管经常在公布计划、展开团队工作后,就等着部属们找出答案,而不是为他们提出一个梦想、拓展他们的眼界,并鼓励他们照这样的方式努力。那才是“领导者走在最前端”的意义。

     然而,除了给予热诚、信念和信心外,领导者可以运用几项技巧来主导变革,而不只是单纯地做出回应。

     在我和领导者共事将近二十年的经验里,我发现下列几种典型的技能,对于想要推动理念的执行长、高管或中阶经理人,都同样受用。

    

     准确接收环境中的信息

     领导者对于组织内部不可能无所不知,或是亲自去接触每一个层面了解每件正在进行的事,还有更重要的是在组织外发生的事。领导者可以积极搜集那些启发新方法的信息,可以建立一些“信息接收站”(listening post),卫星办公室、合资企业、小区服务体系等,都可以是信息的来源。

     乐伯美(美国家庭用品第一品牌)公司虽然将大部分产品销售至沃尔玛百货或其他大型连锁店,但还是有直营店,这些商店提供公司聆听并向顾客学习的机会。同样的,合伙和联盟的伙伴不仅能协助你完成某些特定任务,同时还提供你无法从其他地方获得的知识。

     不要只注意那些适用于你营运模式的部分,也要注意那些不适用的地方。例如,要特别留意顾客的抱怨,因为那通常是了解营运弱点或缺失的最佳信息来源。同时要找出更深广的变革征兆,像是竞争者所做的改变,或是顾客以何种超出预期的方式使用你的产品或服务。

    

     挑战组织中的主流思维

     领导者需发展出我所谓的“万花筒式思考”:一种利用现有零碎数据建构型式的方法,再巧妙地使用这些型式塑造出各种不同的型式。还必须不断检视自己的某些想法,包括组织、市场或社区各部分应如何整合的理论。进行改革的领导者必须牢记,解决问题的方法有很多种,透过不同的观点会引发新的概念,例如身体保健的新方法。

     激励万花筒式思考的方式相当多。可以请员工到公司外头,不只是“实地”考察,而是“外地”考察,研究其他不同的产业并带回新颖独特的观念。实施职务轮调并设立跨领域计划小组,不仅可以让人们接触新观念,也可以藉此试自己的理论。

     例如,美国一家石油公司的创意部门,定期邀请不同部门的成员参加他们的脑力激会议,让那些有兴趣的局外人问问题、提建议,然后激发出新的想法。

    

     传达令人信服的抱负

     若不是真正深信,便无法将变革或其他的想法推销出去,因为你必须克服许多阻力:“以前没做过”“我们曾经试过但没有成功”“现在很好,干嘛要改变?”尤其当你正进行真正的改革,而不仅是危机处理时,必须提出让人信服的理由。领导者将此称为传达愿景,一种变革的手段,但我认为传达抱负的概念更为贴切。这不只是对未来的描绘,同时也是一种提升自我的方式,一种进化的需求。它提醒我们未来并不会像舞台布景般从天而降;我们要用自己的历史、愿望和抉择打造未来。

    

     建立结盟关系

     为了进行变革,领导者需要那些拥有相关资源、知识及门路的人参与计划。你需要见解独到者、业界专家,以及价值观领导人。听起来似乎不难,但建立结盟关系大概是变革程序中,最容易被忽略的一环。

     在计划变革的初期,领导者必须辨识出关键性的支持者,并以创业般的热情和审慎态度来推销自己的梦想。你或许得努力在组织内外,四处探寻具有关键影响力的人,但首先必须愿意在计划成形之前,先透露你的想法或提案。保密只会让你失去得到响应的机会,当人们在无预警状态下面对突然冒出的提议时,最简单的做法就是予以否定。

     建立联盟需要先了解与变革相关的权谋关系,而这些关系对所有组织来说都是难以克服的。

     在建立联盟时,想要同时招募新人是个错误的做法。要视革新一种事业投资,如同在开展新事业时,你必定要将投资的人数减到最少,一旦需要协助时再极力拥护他们。

    

     将掌控权转移给员工

     一旦结盟关系确认后,你便可以经由他人的协助来完成计划。必须持续地参与、因为领导者的工作是要支持整个团队、提供引导和资源,并守护团队自由运作的权限。但你不能只是要求主管们,执行已经制定完整的变革工作程序:可以依照你对业界环境的审视和许多问题,发展概括性的题纲,护大家藉此题纲进行一连串小规模试验。此法不仅授予团队掌控权,同时也在不侵犯组织权益或预算的情况下,让团队成员能探索新的可能性。

     心理学家理察·哈克曼(Richard Hackman)发现,组织的成功并非取决于人的个性或团队的工作方式,而是团队是否能与所需资源适当地连结。除此之外,领导者可以允许团队建立自我认同、身为组织成员的观念,并享有执行变革时所需的防护。

     领导者必须抗拒的诱惑之一,就是轻轻松松把责任全堆在团队成员头上。尽管现在很流行让大家都拥有许多不同的头衔,但你只需赋予人们应负的责任及所需的时间,如此才能专注于变革的任务。

    

     学习坚持不懈

     我个人的管理法则是,除了生命以外的任何事情,只要没有完成就算失败。在变革过程中,领导者常犯的错误之一,就是发起变革后便撒手不管。变革能导致许多脱离常轨的事件,但过早中断变革就代表注定失败:一同度过难关后便会雨过天晴。当然,若变革过程历时过久,就必须回到原点:再一次监测环境,重新检查你的推论,从头考虑这项变革是否仍然适用。放弃你的领导角色对于变革会造成冲击,因为长期发展依赖持续的领导,而不仅是一次大胆的行动。

     大部分的人对于新鲜的事物会感到兴奋,每个人也都喜爱结局,尤其是圆满的结局,然而介于开始与结间的艰苦工作,则需要有见识的领导者全心投入。

    

     让每个人都成为英雄

     赏识、奖励并表扬团队的成就,是领导者不可或缺的技能之一,但这可能是组织中最没有被充分利用的诱导工具。对于人们的赏识不存在任何限制,而且通常不花一毛钱。赞成就不仅会让变革过程得到合乎常理的结局,同时还能激励人再度尝试改革。许多人致力改变组织既有的行事常规,记得表扬这些人的功劳也相当重要。

     变革是持续不断的,所以你绝对不能失去那些拥有天分、技能或才干,能够让变革成功的人。

     今日的组织期待领导者有大胆冒险的革新计划。当计划或产品停滞不前,这些行动有时是切合时宜并能获致成效的,不过激烈的举动同时也可能导致组织分裂和混乱。它通常发生得太快而无法助长真正的学习,也会阻碍帮助组织前进、具有教育意义的长期发展。这正是为什么想象力、专业素养,以及开放的态度不仅是变革领导的重要指标,更是领导才能不可或缺的特质。这些特质提供了组织学习和经验应用的工具。

     同样的,能够在组织内辅助变革的技巧:建立信息接收站、畅通沟通管道、传达一系列清晰的共同目标、建立结盟关系、彰显他人成就,不仅能管理变革,更是建立成功合作关系并保持高效能表现的关键。无论时局好坏,这些技巧都能建构出成功所需的信任和承诺。即使是发展稳定的时期(这对大部组织来说,反而是不太寻常的状况),也会需要这类技巧。

     渐渐地,那些无法以规定来控管的资产,成为达成目标的首要条件。人们的想法或概念、达到高标准表现的承诺,以及与合作伙伴间的信任,正是典范组织胜出的关键。领导者可以强化这些需求,却无法用命令强制人们达成。在过去十五年的环境变化中,这可能是最大的改变。

     作者:罗莎贝斯·莫斯·坎特,哈佛大学商学院讲座教授,曾任《哈佛商业评论》编辑

     来源:《与大师对话——变革力》,宝鼎文化出版社

    

    

    源网页  http://weixin.100md.com
返回 和君商学 返回首页 返回百拇医药