棋至中场，阿里绞杀之下的“京东们”怎样插翅而飞
2018/7/17 20:49:05 港股那点事
十年长安煮新酒，雨雪纷纷话当年。
中国互联网这20载，电商这大赛道的枭雄争霸贯穿始终，起于青萍之末的8848早已没有了身影；曾被寄予“中国版亚马逊”期望的当当去年彻底“当当”了；而卓越、拍拍网之类的小霸王在这片神奇的土地上霸业未成，饮恨退场……
阿里横空出世的15年之后，中国手机网民规模在2017年增加至7.7亿人次，同比增长率只能维持在5%左右，支付领域APP活跃人数已达到5亿人次，头部app不断的下沉渠道到五六线城市。
到了这个阶段，电商玩家们不得不面临的大背景是：经济增速的放缓，数量意义的人口红利渐渐消失，大家逐渐进入存量博弈时代。
拿到电商的下半场门票的并不多，马云的阿里系笑傲全场，京东割据一方，随着拼多多以黑马之势C位出道，还有唯品会、网易、乃至寺库成为某个细分领域的佼佼者。群雄割据，风雨江湖，棋至中盘，多方势力归向何方？
1
阿里帝国的最后版图
如今，作为电商界的带头大哥，阿里的江湖地位无需多言。
早在阿里巴巴在创建时，马云曾就说过：“想把电子商务做好，信息流、资金流与物流这三者缺一不可。”这三个要素可以说是对电商三大护城河最精简的概括，这不仅关乎着当下其电商平台能吃掉多少市场份额，更重要的是决定了其平台可以活多久。
电商发展的前期更侧重于信息流(客流)，这不仅仅是现在所指的流量，它还包括商家入驻带来的各种商品品类，流量和商家在此期间是相互促进，信息流也是阿里的立业之本。在站稳脚跟后，电商发展的瓶颈就是支付，阿里沿着用户需求发展出支付宝，将“交易通道”发展成一个功能强大的钱包占据了资金流，进而孵化出蚂蚁金服这这个左膀右臂。
电商业态的出现，极大地改变了商品到达消费者的方式，但是无法改变供应链运作背后的逻辑本质。早年电商业态刚刚兴起，阿里也没办法只靠自己撬动又重又多人的物流行业，只能借力第三方物流供应商，通达系依托淘宝的巨大流量崛起，在很长一段时间双方的合作都是相对舒适的。
可以说，阿里的电商生态，起于流量，兴与支付，却受限于物流。
随着行业的发展，电商物流需求出现差异化，分化出两种路径：一条是京东式的“仓配模式”，一条是淘宝系的“网络快递模式”。
京东式的仓配模式适合单品销量高的家电、3C以及爆款标品单品，这样库存成本低，运营的复杂度也不高，时效快，但成本高(履单成本：12—20元/单，24小时送达)。而淘宝依托的网络快递模式适合单品销量较低的商品，例如服装、非标产品等。由于非标品品类多，仓库复杂度高，无法进行分仓管理，适合单仓发，时效性差，但成本低(履单成本：5—8元/单，72小时送达)。
京东通过重资产的自建仓配物流体系，提供了差异化的竞争力，在阿里的阴影下硬是通过差异化杀出了一条血路，抢走了一大块的市场份额，有劲敌在旁，逼着阿里去补上物流的短板，直至2013年，阿里巴巴(平台)才与金融机构(资本)、地产巨头(地)以及三通一达+顺丰(物流公司)达成战略共识，联手布局物流，建立智能物流骨干网络计划，共同成立菜鸟网络公司(参见早期的股权架构，颇有深意)。
在战略层面菜鸟也是平台思维，只控制平台，但不下地。菜鸟这两年做的最引人关注的事情之一就是「拿地建仓」，看上去很重，但事实上，菜鸟的大部分仓库仍由仓储合作伙伴提供。
菜鸟并不介入仓库运营，包括自建仓在内的所有仓库运营均外包给广州心怡科技公司、日日顺等第三方仓配管理公司，而跑腿的活则分给了四通一达等快递公司(阿里也通过股权投资了这些公司，掌握话语权)，简单点说阿里已经把重活脏活累活全分出去了，只控制了信息平台，通过一种轻资产的模式构建了一个虚拟的仓配模式，逐步的为平台上的大卖家提供仓配模式的物流服务。
根据菜鸟官网的最新数据统计，在2017年12月期间(注意双十二发生在这个月)，快递件走菜鸟仓配体系(仓库->顾客)能够把日均配送时效提速到2天。
至此，再看阿里的电商生态，起于流量，兴于支付，全于物流，补上物流的短板后，全要素已经完成，龙头的惯性会不断的自我巩固领先优势，在电商的赛道上，阿里的护城河在这两年其实是变得更深了。
2
京东的“快”和“好”
作为后进入者，行业的跟随者，想要发家，基本只能找龙头的盲点打差异化，早年京东成功的找到了与阿里的两个差异化，也是京东的竞争优势：“快”和“好”。
2016年，快递公司大面积上市后，资本实力进一步充足，行业的时效性显著提高，上文提及阿里菜鸟这两年的变化，菜鸟组网的落地，虚拟的仓配模式在业务逻辑上已经跟上京东，那问题来了，假设曾经的京东物流体验比较好，可以大幅抛离竞争对手，但现在随着竞争对手的发展，在“快”上面，京东的竞争优势依旧但已经不显著。
京东引以为傲的还有“好”。曾经，京东自营以“消灭假货”的旗帜获得了大量3C产品消费者的青睐。究其根本是早期电商以经销商为主的卖家主体是以短期利益最大化为导向的，必然有动机动点小心思，因此平台方也没办法彻底的规范卖家行为。京东以直营为主，直接全流程运营，在确保真货上面会更有效率，与早期的假货横行的淘宝相比，京东的模式是干掉了电子城里那些开淘宝店铺的小商家，解决了用户的一大痛点。
然而，在阿里系这么多年淘宝转天猫的过程中，阿里的“好”的问题也逐步在提高。天猫主打的是去经销商的品牌直营，品牌商自己做运营(售前+售后)之后，要对自己的品牌声誉负责，从内在动力上就更关注品牌的长期利益，在小心思上天然的没动力，还有阿里(平台监管)这个外部因素的大棒压在头上监督，在正品率上已经逐步改善，在商品的售价上，品牌商之间因为要彼此竞争，提高了市场的有效性。
在行业发展初期，自营的模式可以大幅提高运营效率，但随着规模的扩大，自营管理边界扩张是有限的，最后必然带来的是边际效率的下降，在大规模的群体协作的架构下，阿里的平台模式比京东的自营模式上更符合人性。
即使京东也开放了第三方平台的，但是，开放第三方平台对京东的“好”是有反作用的。从动机上，京东引进第三方品牌商和自营获取中间“利差”的商业模式是相悖的，这会对自己的自营店产生冲击。再者，走平台模式，等于用同样的策略追赶龙头，淘宝积累了十几年经验，用同质化的策略是追不上的。
如今，在电商的赛道上，曾经京东打阿里的差异化“快”和“好”也许还有一定的领先，但是领先的优势已经不显着了，从过往的经验看，当行业格局逐步稳定的时候，无差异化的行业惯性一定是向龙头收敛的，当京东的差异化不再的时候，也许与阿里的增速就会拉开距离。
所以最近，关于京东的大新闻是，京东物流，京东金融，反而基本盘电商的大新闻却不多，其他业态暂且不论，只论电商，京东的护城河在下降。
3
电商的未来：差异化
美丽联合集团CEO陈琪曾借用《罗马人的故事》中埃及如何在罗马帝国的强盛中延续自己的繁荣的事例，来比喻巨头与新电商的关系—这是一场避其锋芒、巧妙借力的持久战，这句话同样也适用在新兴的独角兽与巨头们共存的当下。
对于新兴的创业公司来说：怎样避“其”锋芒，是一个值得思考的哲学问题。
从其他领域的独角兽的进化路径，或许可以获得答案。TMD的路径证明只要能建立起差异化竞争力，采取“错维”式的竞争，就有生存的空间与获胜的概率。也即是说，你的核心发力点必须得是一个对手不会太重视、甚至是看不到的点。唯有这样的点，才能有在夹缝中生根发芽的机会。美团是因为无与伦比的地推+运维能力才在百团大战中脱颖而出，头条用的是别具一格的用算法+信息流的模式改写用户获取的方式，成为互联网注意力生意中不可小觑的力量。
在电商的赛道上，即使阿里很强势，但是依然有边界，关键就是打差异化。
无论是用”物流”开出一片天地的京东、在淘宝阴影之下用“导购”崛起蘑菇街、用“去库存”活下来的唯品会、强运营切下垂直母婴市场70%的贝贝网、还是网易土豪打法崛起的考拉和严选，还活跃着的电商平台都能显着的找到他们与阿里的差异化。
或者是在巨头相争中，巧妙的借力斡旋。利用非阿里系的资源，借势加速，利用巨头所主导的“大数据+资本+合作”的模式进行跨行业的创新。拼多多的崛起，很重要的一步就是借助微信这款国民应用的强大流量。
也许淘宝购物是万能的，但是阿里的运营不是万能的。
切一个细分赛道，运营到极致，滋润的活着并不难，难的是想走出这个赛道，成为第二个阿里...
4
结语
齐白石对弟子许麟庐说：“学我者生，似我者亡”。
在电商这个赛道，跑到现在，想做第二个阿里的都挂了，但是想做第一个自己的都还活得挺好。
想活下去，关键是回答好：我是谁？我在哪里？我要干什么？
【作者简介】
雨人 | 格隆汇·专栏作者
美股老油条一根
心心念念要去人傻钱多的地方
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