任正非：世界上最难的改革是革自己的命！不要在微信里消耗了你的人生和青春！
2016/11/29 金融家
导语
“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。”——任正非
来源：华营管理私塾(ID：hyglssh)
1998年2月，任正非从美国回来后，在《华为人报》上发表了《我们向美国人民学习什么》的文章，详细介绍了美国之行带给他的震撼、感悟与思考。为了激发和强化员工对美国创新机制以及美国人民的执着、冒险和奋斗精神的正确认识，任正非特意让《华为文摘》的编辑在文章旁边刊登了一张英特尔董事长安德鲁格罗夫的照片，并写下了这样的编者按：
来自全世界的高素质移民，鼓励创新、宽容失败的环境，注重艰苦创业，历经市场考验，美国在高科技领域的优势在最有名的偏执狂安德鲁格罗夫身上得到了完美体现。不知我们能不能产生这一类的偏执狂。
在接下来将近3个月的时间里，随着《华为基本法》的出台，任正非在内部开始紧锣密鼓地进行管理变革前的一系列铺垫工作。
在一次管理工作会议上，任正非在题为《不做昙花一现的英雄》的讲话中这样说道：
由于10年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能将越来越多的善意的宣传，我们是否会沾沾自喜，在我们队伍中是否会滋生一些不良的、浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？凭什么自豪？华为人能否持续自豪？我们前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？
有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。
任正非进一步阐述，管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题。华为一定会成为国际性大公司，这一点大家都已有思想准备、组织准备，而管理方法与管理手段方面经验的缺乏，在华为的第二次创业中是不能视而不见的事，而这恰恰是有关华为生死的决定性问题。
美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。
因此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步，一旦出现新的机会点时，抓住它，我们就可能成长为巨人。可现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司。
最后，任正非意味深长地说：
没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。但没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。
华为公司会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。
1998年8月，任正非再度召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一共8个管理变革项目。
会后，在任正非的指示下，已是非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM发来的图纸要求进行装修并购置新的办公家具，一切务必做到让顾问来到华为，感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。另外根据IBM方面的报价，70位顾问按级别每小时收取的费用在300美元到680美元之间。很明显，要完成这次为期5年管理变革，仅学费一项华为就至少要投入20亿元人民币。
随着第一期70多位IBM顾问进驻华为展开工作，这场由任正非的铁腕推进的管理变革运动，在华为人的一片惊愕声中正式启动。
蓝色巨人的美式诊断
从1995年开始，华为陆续引进了不少国外先进的管理系统，但由于种种原因都不尽如人意。所以此次花费20亿元高昂代价引进IBM的管理模式，很多干部们都对结果非常担心。不过随着业务的展开，干部们发现IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅有着强烈的敬业精神，而且原则性非常强。
比如在进行访谈期间，顾问们提问相关问题时要求华为干部讲英语。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问花费很多时间与干部员工就华为存在的一些管理问题展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。
在耳闻目睹和领教了IBM顾问的敬业、严谨和认真的专家级风范后，干部们都被IBM顾问的职业化精神所折服。
1998年9月20日，任正非率领数十位高层领导早早来到会场，一间很大的会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：
第一，缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
第二，没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
第三，组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
第四，专业技能不足，作业不规范，依赖个人英雄，而这些英雄的成功难以复制；
第五，项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥
当顾问谈到第五条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。
虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚管理体系存在问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触到了华为的痛处，任正非的表情也变得凝重起来。会议休息期间，他让IT部门经理打电话把公司其他相关干部都叫到会场。50多名干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间腾出一片空地，让干部们席地而坐。
十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男质疑为什么顾问在报告中把华为定位成一个量产型公司，因为按照华为每年将销售额的10%投入研发，应该是一个创新型公司。但顾问不仅没有正面回答，相反以措辞激烈的语气对他们的提问予以否定。
汇报会结束后，任正非庆幸地说：这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。
任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起他与Hay顾问一次访谈时，曾召集了一些干部参加旁听。当时他落座后便对Hay顾问韦小姐真诚地说：我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。
显然，他的话外音是让在座的干部们感受一名学生应具有的认真和虚心的学习态度。而今天，任正非以同样的方式传递的是一名学生还必须具备的虔诚态度。
但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了。
一定要端正我们的学风
尽管IBM顾问的十大诊断一针见血，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在短暂成功的惯性中似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。
在概念导入培训阶段，原华为人力资源部副总裁吴建国和资深记者冀勇庆合著的《华为的世界》一书中曾披露：许多员工竟趴在桌子上面睡觉，一部分领导干部也经常借机迟到早退有些员工还没有搞明白集成产品开发到底是个什么东西，就开始提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。
如何让在家门口打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，这个时候，任正非的铁腕发挥了决定性的作用。
1999年4月17日，在华为IPD动员大会上，他曾严厉地指出：
现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元以上的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去!
虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。
学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？
接下来任正非又坚决地说：
IBM确实是世界上很优秀的公司。我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在去年一年里帮我们改进管理推进中，也表现出他们非常优秀的素质，而且他们非常地真诚，他们教我们的方法对我们来说也是非常实用的。所以我们有幸请到一个好老师，一定要端正我们的学风。
我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，陈青茹(IBM顾问)每次都这么投入让我很感动，但我们的学生如果也不能让我很感动的话，我认为只有撤职，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。如果全都进步了，反而是不正常的。
散会后，任正非又专门召集了一次变革领导小组会议，对高层干部应该如何以身作则、认真地向IBM学习，这样表明了自己的强硬态度：
要学会明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。
任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工客观上以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。但从1999年10月开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。
削足适履
以前华为往往随着开发的纵深，市场需求才慢慢地清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新，甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆死料。
而IPD的核心是以满足客户需求为导向，它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成IPMT(产品开发团队)，主要职责就是根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进。
IPD的确切中了华为的要害，但研发部门普遍认为，IPD之所以在美国大行其道，大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿，他们创造机会后，引导全球性消费，所以根本不存在研发周期问题；而华为作为技术的跟随者，是在新技术出现后发现机会，抓住机会，与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且，华为在技术上原本就没有丝毫优势可言，如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为，必将面临着诸多困境。
这种忧虑和担心并不仅仅局限于研发部门。
比如以前华为的销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。
因此，除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各种不良反应也就相继出现：搬个家都会吵架，如此大规模的跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？
面对研发、市场部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地说：
我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。
IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。
而在接下来的IT变革小组会议上，任正非再度严肃地指出：
37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。
推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的!
世界上最难的改革是革自己的命
在任正非的铁腕推进下，作为试点，IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察，然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。但是，被削足适履之后的无线业务部，很快便感到了巨大的痛苦。
比如，无线业务部曾发现即时通信有着巨大的市场潜力，并有可能成为继传统通信之后的一个互联网通信的主流业务，昼夜突击完成的设计，经过评审，最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯，却成就了一段现代网络神话。在随后大面积的削足适履运动中正值全球IT寒冬，30%的研发骨干因削足适履的痛苦而选择离开研发岗位。
在这场中国企业史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅是上万名华为员工，还有任正非自己。
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后，进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆，客户纷纷向华为定制产品。出于惯性，销售人员也对客户提出的需求满口答应，但由于此时的研发部门，无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案，致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。
另外，任正非切忌产生中国版本、华为版本的幻想的变革勇气令人震撼，IBM也承诺将在5年内使华为发生脱胎换骨式的变化，但是在高科技49天就刷新一次的残酷竞争现实下，谁又知道5年以后的信息时代将发生什么样翻天覆地的变化？而目前所发生的一切，仅仅是对研发龙头进行变革，在紧随其后对龙身的各个部位进行更大规模的外科手术，届时华为会不会就此散架或倒下，也成了他最担心的问题。
1998年7月，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出：世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。
当时他的主要用意是提醒华为人，在全盘西化的过程中要做好迎接痛苦的准备。但事实又一次证明，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候，他才更加深刻地体悟并清醒地意识到，他一手掀起的变革运动，已近乎于一条航行了一半的帆船，后退显然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤为关键的是，在这场中国企业界前所未有的削足适履的血雨腥风中，震惊世界的IT寒冬不期而至。这一切，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和三分天下的雄心壮志，无疑是一次严峻的考验。
任正非：将军是打出来的!不要在微信里消耗了你的人生和青春
尽管这是一篇旧闻，但并不过时!
这是任正非在2015年项目管理论坛上的讲话，标题为《将军是打出来的》。讲话全文如下：
一、将军是打出来的。
在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……，我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升；服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。
第一，交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。
2015上半年，我们的数据差错有640万条错误，数据都错了，你们就会交付正确吗？难道你们是神仙？有正确的合同，录入也要正确，为什么还不能正确发货？我们的库管系统人员的层级也不能太低，不够理解，就把货发错了，造成巨大浪费。因此，首先我们要正确地理解客户需求，否则做出的合同一定是不正确的；能做出正确的合同，但如果不能正确地录入，那绝对不可能正确地发货；不能正确发货，那么正确地交付也是不存在的。
今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖，这也是逼出来的，实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性，还是发1000美金表示节约了。浪费巨大，主要是因为不能正确发货，货物浪费占了很大比例；重复进入站点也是浪费很大，没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……，我们还有巨大的改进空间，如果你努力改进了，将军不就是你打出来了吗？
第二，推进服务改革，高度重视服务专家的培养。未来三五年，华为公司的改变很大。也许不需要三年，我们的年销售收入将超过1000亿美金，那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备，难度是非常大的，所以你们要加快服务专家的产生。
未来我们要高度重视服务专家的培养，关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络，我们无法搞清楚故障点在哪里，服务的难度越来越大。服务专家发现了问题，自己去修好，没有必要。关键是发现问题，修正问题很简单。所以服务具有不确定性，服务经理也是打出来的，自己要去反复练，技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽，更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任，各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务，能创造更多利益的。
公司已经推出合同场景师路标，就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点，怎么能快速发现故障原因呢？当然我们不是要求一人通才，而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面，它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化，他们是更宝贵的财富，这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候，要靠特别的你。
二、华为的考核机制将要发生很大变化，变化是有利于发展的。
第一，干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。
美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。
以前人力资源部的考核方法太复杂，考核能力，填很多无用的表格，花了巨大的时间，这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革，以责任结果为考核导向，考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭，怎么胜利的？还有什么不足。如果你只用600个字总结一下，那是人才难得。因为字写多了没人看，就可能被埋没，其实你是有水平的，但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好？我们也要历练自己的工作方法，流程、制度、预算、计划、规划，这就是一个比赛。
同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，“六亿神州尽尧舜”，毛泽东说六亿人都能当皇帝，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见，说“这是管理团队评出来的，我长期评不上，是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的，也没被评上，群众的看法也有偏向？你什么奖都没得，那你告诉我，你这些年做出了什么成绩？你这几年没涨工资、奖金拿得少，你要反思一下该怎么办？
第二，不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作，不仅补助高，还能优先走向将军之路。比如，在非洲和上海工作的人，虽然是同等级别，甚至在非洲的人还略低一点，优先提拨非洲的人员走向将军之路。
西藏的将军能驾驶航母吗？不能。那西藏要不要将军？一定要。西藏这么长的边境线，那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的，骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊？被子冷不冷啊？蔬菜够不够吃啊？”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候，那你就要先学会飞行。通过训战结合，提升自身能力，接受新岗位对你的评价和考核。
第三，我们正在改革，改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式，推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上，以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变，我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。
区域管理部正在全球建立不同的考核基线，这样艰苦地区的考核基线就会下降，产生的利润就增长了。利润增长以后，允许一部分用于增加人员激励；一部分改善生产、生活保障，增加装备、设备的投入成本；一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出，各代表处要比赛装备先进武器装备，装备最快的前二十名代表处要表扬。
昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点：第一，战争费用，全球按销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区战争费用；第二，艰苦地区的补助费用，也按全球销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区补助费用；第三，通信费用，全球按销售收入平摊，发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊，艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵，上战场要喝咖啡，为什么不可以呢？我去非洲的代表处转一圈，现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来，你们的成绩也要跟上来。
当然，这些改变才刚开始，大家也别急，我讲的是概念和原则，他们会随着一步步跟进的。请加工业智能化微信号：robotinfo 学习工业智能化知识
三、走职业化道路首先要靠自己努力学习，提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。
面对公司发生的很大变化，每个人其实都要集中精力努力学习，提升自己，互相比赛。
减少无益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好，而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈，他说“200个”，维护这200个朋友圈的时候，就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量，进步就慢了。大家看看金一南将军讲话，看美国军官是如何要求自己的，我们也要以此标准来要求自己。
80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈，现场大概有600多人，突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后？”，差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后，怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢？世界最终是你们的，我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望，明天都是属于你们的，只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以，我们应该看，用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。
你们还要加强体育锻炼，只有身体最健康，工作才会最有效率。大家看到，美国是世界上胖子最多的国家，但是美国军官中基本看不到胖子。
因为美国军官升职有体重限制，他们为了保持体重，西点军校只要下午一下课，就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身，保证身体健康，保证头脑清晰，可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的：健壮的体魄，坚强的意志，不折的毅力，乐观的精神，顽强地学习，团结与协作，积极地奉献。
最后，要非常感谢你们，交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好，这就是进步，但是我们还要关注在交付中的效益提升，关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务，项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望，希望寄托在你们身上，谢谢大家!
四、现场提问：
提问：我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变，在转变过程中及转变之后，您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求？
任总：我们这个改革速度会比较慢，因为任何激进的改革都不可能成功，如果改革太快，管理链条断了，大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点，我们强调先把LTC流程打通，实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通，财务也要同步跟上去，增加很多项目CFO，逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。
提问：我是来自中国区的陈松林，从2003年开始至今，做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向，去年是460亿美金的销售收入，未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位，是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物，您认为这种岗位应该是一个什么样的？
任总：首先你已经有12年工作经验了，应该把这12年的人生总结出来，放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子，只用绳子是抓不到鱼的，但是把绳子打一个结，是一个十字线，再打一个结就是网格了。每总结一次，其实就是打了一个结，如果你对这12年有12次总结，就形成一个小网，可以去抓鱼了。
所以你们要认真总结，关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来，何止成为Fellow？当然，我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中，你每一个项目、每一年是如何提高的，提到了多少？你的经验是否奉献给大家了，然后使我们交付提高了多少效率？社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱，但华为400亿美金的交付项目，不怎么赚钱。我们是交付了，但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了，压低在哪呢？你有什么证明，并和他们讨论这个问题？现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。请加微信号：robotinfo 学习工业智能化知识
人类历史就是不断总结的历史，不断总结，才能有所发明、有所提高、有所创造，才会创造出新世界。
提问：我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间，我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗？》，我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”，我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习，我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己，才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功？
任总：总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗？》时，我写了一句按语“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。学习也要有针对性，即使你说自己满腹学问，不能产粮食，有什么用？不能产粮食的流程是多余流程，不能产粮食的组织是多余组织，不能产粮食的人是多余人，要减掉。
作为一个项目经理，把预算做好、工程组织设计好，提高效率，这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了？我认为还没有。现在我们是能按图交付了，但是在交付过程中，总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一，按站点发货；第二个是缩小合同验收规模。你们在前方，最能提出建议，为什么改革不从你那里开始呢？
交付都是确定性的事情，要优先实现提高效率、提高效益。提高效率，不是说拉丁美洲跟德国、上海比，没有必要，就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊，我们现在是虚位以待，这里面还有机会产生将军，谁做好了，谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾，就是因为当时我们弄不清楚交付，只有王海暾还能说几句，那比别人什么都不会说的好，我们就把王海暾用起来了，给他提供了台阶。现在责任结果导向，其实只要你能做出一点点成绩，比别人高出一点，我们就会看见，加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆，让大家“向右看齐”，快速调整到位。
提问：我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革，也提出建设项目财经CFO这个队伍，作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些？项目CFO应该做哪些转身？
任总：我们每年大概有5000个项目，从我个人的想法，大概要有1000个项目CFO。没有，没有怎么办？大前年，公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够，钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来，走向项目财务CFO。
为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，“财大马虎”，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快；项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。这批人中，这次我签发破格提拔了三四百人，最高有破格3级的。
提问：我是周瑞生，目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后，连续交付了三个A级项目，通过三个项目的交付也发现了很多短木板，发现有一些知识我们比较专、比较窄，特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线，是否有机会打通其他通道？比如，项目经理到客户线做两年，然后回来再做项目经理。想听听您的看法。
任总：我没想过，那都是你们自己想的。你们在做交付的时候，其实本身也是客户经理，要跟客户打交道，为什么一定要去做销售？而且，交付也是可以在合同前介入的。
你做了三个项目，把这三个项目的指标都拿出来比较一下，从而总结出来在这个项目的执行过程中，你的感觉是什么，我们的改进是什么？这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。
特别“沙漠风暴”，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。
所以，你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。
我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结，每次做完项目就结束了，进入循环，那永远都是士兵。
而且交付项目的总结最好要表格化、数据化，创造出的成绩是哪三点，存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大口号，喊口号的人可以当主持人，但是不能当将军。
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