家族企业人才管理8原则
2015/12/28 基业昶青管理评论
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作者： BCG波士顿咨询
导读：很多家族企业并不善于管理人才。根据我们的经验，这是因为家族企业领导者通常很擅长与核心员工团队建立以忠诚为基础的私人关系，却不太重视创立和完善人才管理体系及流程，以在更广大的组织中(包括家庭成员中)培养人才。为此，我们提供了以下8条原则。
有的家族企业能成功地吸引并留住优秀人才，有的企业则很难做到这一点，原因何在？在人才管理方面，究竟是什么造成了这样的差异？根据我们的经验，能否吸引人才的关键往往在于，家族企业领导者是否意识到人员管理和人才管理两者间的不同。许多家族企业领导者十分擅长管理人员，并引以为豪，但这不代表他们也擅长管理人才。
家族企业领导者通常很擅长与核心员工团队建立私人关系，这种关系往往建立在员工的忠诚和能力的基础上。这些员工受雇通常跟领导者有关，领导者与这些人及其家人有私交，了解他们的侧重点，并会帮助他们在职场中发展。可是，大部分家族企业管理者却不太重视创立和完善人才管理体系及流程，以在更广大的组织中(包括家庭成员中)培养人才。一些家族企业也许拥有人才管理体系，然而这种体系往往未能得到严格且持续地执行。
搞好人才管理对企业大有裨益。我们的研究发现，领导力和人才管理能力最强的企业，与人才管理落后的公司相比，收入增长快2.2倍，利润增长快1.5倍。
家族企业领导者多半是真心在乎自己的员工。那么，领导者要如何将优势变为资本，并应对独特的人才管理挑战？首先他们需要理解自己面对的挑战都有哪些，然后就可以运用专为家族企业设计的人才管理原则来解决这些问题。
一系列独特的挑战家族企业人才管理带来了许多挑战。
家族以外的专业人士遇到玻璃天花板。一些家族企业把顶级职位留给家族成员。家族以外的专业人士会感到自己的事业发展遭遇了玻璃天花板。在一些情况下，这种做法会对雇用和留住顶尖人才产生负面影响。
应对元老问题。许多家族企业会有一些极其忠诚的员工，自领导者履职之初便身在核心团队。可是，这些元老的工作能力可能渐渐地跟不上企业规模和复杂性的增长。虽然领导者仍会提拔他们，作为对其信赖和忠诚的回报，但这些人可能并不是自己所处的高级职位的理想人选。如此一来，整个组织的表现和员工动力都会受到影响。
让新老员工融洽相处。家族企业有一些效力多年的老员工，也会在发展过程中雇用新员工。让新老员工团结起来形成有凝聚力的公司文化，可能相当困难。倘若整合不力，新员工会觉得在公司无立足之地，老员工则会觉得自己以后没有机会得到可以表现自己的新任务、新职位。这样可能会造成各个层面的冲突和对立情绪。
尊重流程和任意干预。家族企业领导者常常面对着这样的抉择：要尊重人才管理流程，但在业绩评定、奖励重要人员等特定问题上又想插手干预。虽然家族企业设立了人才管理流程，但领导者干预流程的现象很普遍。例如，某公司总裁有时会按照自己的心意修改管理团队关于奖金的决议。这样的干预不仅削弱了流程的效力，同时还让其他人觉得不遵守流程是可以接受的。
管理家族人才。一些家族企业对家族成员不会严格执行人才管理流程。家庭成员即使能力不足，也可以要求得到重要职位。当然，在家族中直白地谈能力是很困难的，但开展这样的谈话自有其价值。让无法胜任的家庭成员承担重要职位，削弱了人才管理流程，也降低了组织中论功行赏的重要性。
过渡期的人才管理。家族企业领导权更替时，人才管理会变得更为复杂。忠于离任领导者的员工在领导更替时可能会觉得自己不受器重，或者不信任新任领导者的能力。这样的态度可能会使得非家庭成员的员工人心涣散，乃至离职。
为求增长而寻找人才。许多家族企业希望能迅猛发展，然而却往往找不到所需要的人才，这是企业在寻求增长的道路上遭遇的重大瓶颈。这个挑战对于新兴市场的家族企业而言尤为普遍。
如何成功管理人才我们从以往就人才管理为家族企业提供咨询的经验中，总结出了8条原则。这些原则并非人才管理方面普适的方法，但是可以为家族企业管理者所用、借以应对独特挑战的法则。
观念合拍。家族企业领导者、家族成员和家族以外高管都必须同意同一套组织人才管理观念。这套观念应当阐明这样一些问题：家庭成员有怎样的待遇，其业绩是否会用另一套单独的标准来评估，领导模式的性质，尊重流程和运用个人判断这两者间的平衡，等等等等。企业各种流程和实践都将反映这套观念中更高层次的信念。
为家族成员设立流程。家族企业须为家族成员清晰地制定人才管理流程。大部分家族企业对家族成员和其他员工予以区别对待，因为领导者认为自家亲戚的事业是自己家的事。这样的企业须确保为家族成员设置的人才管理战略稳健有效。
表现最佳的家族企业为家族成员设立的人才管理流程与领先全球公司广泛运用的流程相仿。这些家族企业设立委员会来管理家族人才，为家族成员指派导师，设置清晰的评估和晋升标准，并为每位家庭成员设计严格的职业发展战略，还会坚持无一例外地遵守这些流程的原则。
为家族以外的员工设立流程。家族企业也必须为家族以外的员工设立人才管理流程，并主动提供资源支持。管理流程应当阐明组织将会如何发现、招揽、培养和留住具有巨大潜力的人才。这些流程应当反映出家族及领导团队同意的观念，并且应该与领导者的风格和偏好保持一致。与领导者风格相悖的流程可能无法实行，毫无意义。
尊重流程。设置了与组织观念相一致的流程，家族企业领导者就要带头遵守流程，并坚持让员工照流程办事，以彰显流程的重要性。如果流程没有取得相应的成果，领导者应当寻求改进之法，而非放弃流程。
尊重人才管理流程，对于一部分习惯自行其是的家族企业领导者来说是很困难的。但领导者必须克服抵触心理，遵守流程。一些家族企业领导者对自己的方法进行调整，将照章办事融入到自己的工作方式中。在一些情况下，强有力的支持团队可以在流程中帮助领导者履行职责。例如，一家大型家族企业的领导者设立了一个年度流程，每年为领导团队设置新的目标。在人力资源部门的支持下，他每个6个月就审核一次领导团队实现这些目标的进展。
为元老团队设置特别的职责。大部分公司的元老仍然是有价值的员工，虽然其中一部分或许不适合担当特定的高级职务，但他们身上体现着组织的历史和价值观，而且他们还拥有几十年来积累的经验。
与其让元老们担当难以胜任的职务，不如专门为他们指派特别职务，以发挥他们的独特优势。这种特别职务可以是让他们接手特别项目，与关键的内部或外部利益相关方搞好关系，系统地分享经验，以及指导更年轻的领导者。例如，某家族企业为一名拥有专业知识但无心管理团队的元老指派了战略发展的职务。
及时了解员工的需求和期望。对于家族企业领导者而言，及时了解员工的需求和期望是很重要的。领导者总希望员工像事业初期一样勤奋工作，但员工的期望是不断演进的。许多人会寻求更好的工作生活平衡，在事业发展上有更远大的期望，并且想得到不同形式的回报和认可，例如更多休假、内部表扬或优先认股权。员工可能还会有需要特别培训的职业发展目标，而领导者从不需要这类培训。领导者必须认清员工们变化的期望，确保人才管理法能够予以重视。
开发家族企业的积极因素。家族企业可以发扬自己独特的优势，借以吸引人才。家族企业往往有着鲜明的价值观和稳固的组织文化，领导者也极富魅力，可能会吸引许多未来的员工。家族企业还可以像看待公司总体业绩一样，以长远的眼光看待员工表现。这种视野可以让员工更自由地发挥企业家精神，对自己承担的公司业绩领域更负责任。这些都有助于吸引和留住顶尖人才。
组建世界级的HR团队。家族企业应当为人力资源部门雇用最好的领导者和员工。虽然所有公司都应当重视HR团队，但拥有一位能干的HR领导者对于家族企业而言尤为重要。这样有助于确保其他领导者认识到人才管理流程的重要性，并持续关注人才问题。组建世界级HR团队，跟启用最好的CEO同等重要。
公司领导者、高管团队和HR团队这三方，是家族企业人才管理的决定性因素。如果这三方不全力支持并彻底执行人才管理流程，企业人才管理便极有可能收效甚微，成为一纸空谈。为吸引人才做好以上准备工作，对于许多家族企业而言会相当困难。若能打好基础，公司将能够得到实力强劲的忠实员工，帮助企业实现增长及盈利愿景。
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