12分钟读完15年最成功的商业畅销书《从0到1》
2016/9/2 精读
【精读君曰】
《从0到1》自2015年1月1日出版以来，一直都受到广大读者的热捧，许多牛逼机构、牛逼大神争相推荐，“知乎”上本书的相关问题就有不下几十个。
精读君认为这固然与其作者，硅谷创投教父、PayPal创始人——彼得·蒂尔有一定关系，但本书的价值才是它火得一塌糊涂的真正原因。《从0到1》不是一本成功学的书，也不是创业指导手册，而是一本关于创造和走向未来的书，一本思维运动的书。
《从0到1》丨NOTES
本文已获授权转载，来源少穻(ID：Mr_Ungeilivable)
内容简介
《从0到1》为你开启创新的秘密。PayPal公司创始人、Facebook第一位外部投资者彼得·蒂尔在本书中详细阐述了自己的创业历程与心得，包括如何避免竞争、如何进行垄断、如何发现新的市场。
作者简介
彼得·蒂尔，被誉为硅谷的天使，投资界的思想家。1998年创办PayPal并担任CEO，2002年将PayPal以15亿美元出售给eBay，把电子商务带向新纪元。2004年做了首笔在Facebook的外部投资，并担任董事。同年成立软件公司Palantir，服务于国防安全与全球金融领域的数据分析。蒂尔联合创办了FoundersFund基金，为LinkedIn、SpaceX、Yelp等十几家出色的科技新创公司提供早期资金，多家公司由PayPal的同事负责营运，这些人在硅谷有“PayPal黑帮”之称。
第一章未来的挑战
从0到1：进步的未来
进步的两种形式：水平进步(1到n的发展模式)和垂直进步(探索新的道路，从0到1的进步)任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技。今天我们面对的挑战是创造出新科技，使21世纪比20世纪更和谐繁荣。如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不时财富而是灾难。
创业思维
初创公司往往是新科技的诞生地，往往是“小团体”创造着新科技。因为在大组织中发展新事物很难，官僚阶层行动迟缓，既得利益者不愿意冒险。在功能失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。
新创公司遵守这样一个原则:你需要和其他人合作来完成工作，但同时也需要控制其规模，以使所有事情顺利运作。从积极的角度说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。
一个新公司最重要的力量是思想，新思想甚至比灵活性更重要，而小规模给思考留出了空间。每个初创公司都不得不做这场思维运动：质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
第二章 像1999年那样狂欢
获得的经验教训
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到了4点经验：
循序渐进。能沉溺在宏大的愿景中，小幅循序渐进地成长是唯一安全前进的道路。
保持精简和灵活性。公司必须留出一定空间，不要事事都严格计划。事先规划通常死板不现实。
在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场，以现成的客户作为出发点创业才更有保障，在被认可的产品基础上加以改造。
专注于产品而非营销。如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好。
这些经验在创业领域成了信条，而这些法则的对立面可能更正确：大胆尝试胜过平庸保守；坏计划也好过没有计划；竞争性市场对收益有负面影响；营销和产品同样重要。创新需要反主流的思考，但并不是抵制潮流，而是在潮流中，不丢弃自己的独立思考。
第三章 所有成功的企业都是不同的
完全竞争是一种理想的默认的状态：在供求想当时达到平衡，处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品，因为这些公司对市场没有支配力，其产品价格必须由市场定，如果有钱赚，就会有新公司入市，供给量上升，价格下落，起先吸引这些新公司的利润又当然无存，如果入市公司太多，这些公司就会亏损，一些还会倒闭，最终价格会回升到可维持的水平，在完全竞争下，从长远来看，没有公司会获得经济利益。
垄断是竞争性公司的产品由市场定价，而垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价，没有了竞争，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。
垄断是每个成功企业的写照
在商业中，成功的企业成功的原因都不同：每个垄断企业都要解决一个独一无二的问题。而失败的原因却相同：它们都没有成功避免竞争。 这里的“垄断企业”指的是一种企业--它供给消费者的产品其他企业无法供给。如果你想获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
谷歌就是一个垄断型的企业，谷歌是做搜索引擎起家。自2014年5月起，它就占有了68%的市场。但是为了掩盖这个事实，谷歌把自己定位为一家多元化科技公司。而全球的科技消费市场规模达到了9640亿美元，谷歌只占了不到0.24%。这样就躲开了注意力，省去了麻烦。
冷酷无情的市场
如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。
垄断资本主义
垄断型企业重要的是创新与创意，因为一个好的创新会使企业有数年甚至数十年的垄断利润。利润又给了他们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
第四章 竞争意识
创造性垄断：新产品既让每个人受益又可以给创造者带来长期利益。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，还要挣扎求生。但是现在竞争这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
战争与和平
胜利肯定比失败好，但是如果这场战役不值得打，那每个参与者就都是输家。如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
第五章 后发优势
规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。一个企业的成功与否要看它在未来生成现金流的能力，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。
比如说，推特公司是纽约时报市值的12倍还多，而两家公司都雇佣着几千名员工，都给数百万人提供了解时事的渠道。投资者认为推特在之后10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。
一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。他们有自己的理由：增长好量化，但是没人知道一个公司能持续多久。热衷于量化的人痴迷于周围活跃用户、月收益目标和季度收入报告。但如果你把短期增长看成重中之重，就会错过更重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。
垄断企业的特征
专利技术
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难被别的公司复制。例如谷歌的搜索算法，回送结果比其他的搜索引擎都好。一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。做出10倍改进最明确的方法就是创造全新的事物，又或者你可以彻底改进一种已经存在的事物。亚马逊做出的10倍改进人人可见：他们提供的书至少是其他书店的10倍。
网络效应
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，你所有的朋友都用Facebook，那你注册Facebook账号就有意义。享有网络效应的企业都必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛的学生。
规模经济
垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本(设计，管理，办公地点)需要更高的销量来分摊，一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。
Twitter现在已经拥有了2.5亿用户，它不需要为得到更多用户再添加定制的特性，其内在运行机制可以让它持续增长。而服务性企业尤难做成垄断企业，比如你开了加瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客，利润也有限。
品牌优势
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
苹果公司在硬件软件上都有一套复杂的专利技术。其生产规模很大，足以主导原料市价，而且其内容生态系统带来很强的网络效应：成千上万的开发者为苹果产品编写软件，用户因为好的应用程序选择了苹果。如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。没有科技公司可以只靠品牌发展。
建立垄断企业的方法
品牌、规模、网络效应和科技的组合构成了一家垄断公司，但是想要使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
占领小市场
每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小也不能大。理由很简单：在一个小的市场里占主导地位比在大的市场里要容易得多。一个初创公司完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
扩大规模
一旦你成功创造或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场，由核心事业逐渐向外扩展。
破坏性创新
破坏是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。
后来者居上
先发优势，如果你是第一个进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据客观的市场份额，但先行一步只是策略不是目标，真正重要的是在未来产生现金流。
第六章 成功不是中彩票
艾默生曾经写到“只有浅薄的人才会相信运气和机遇，强者只相信因果”。没有人会假装运气不存在，但是前辈们相信努力会换来好运气。
你能掌控自己的未来吗？
未来是靠机遇还是计划呢？对未来有明确的愿景，并有机划性的实施才会让自己和社会变得越来越好，这就是对未来明确的乐观主义。
当今的社会处于不明确的乐观主义中：人们相信未来会变好，但不知怎么变好，也没有任何计划。于是更多的银行家和律师出现了，金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融，人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。在一个未来迷茫的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
第七章 向钱看
每个人都要明确一件事：我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。就像80-20法则一样，80%的财富掌握在20%的人手里，最有破坏力的地震比所有小地震加起来造成的破坏还严重，垄断企业捕获的价值比几百万大同小异的竞争者所捕获的还要多。
风险投资中的幂次法则
现在风险公司往往是撒网式投资，这种方法通常会全盘皆输，这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看中撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可挡的公司，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。
风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报等于或超过其他所有投资对象的总和。风险投资基金必须发现若干能成功实现从0到1跨越的公司，然后倾尽财力支持它们。
第八章 秘密
成为常识的真理很重要，但却不能带给你任何优势，因为它已不是秘密。
如何发现秘密
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。所有成功的企业就是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
第九章 基础决定命运
基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
1791年批准《人权法案》后，美国《宪法》只修改过17次，只要美国存在就坚持这一制度，再召开一次制宪会议是不可能的，因此今天我们只能讨论细节问题。在这方面公司就像国家，早先的错误决定一旦做出之后就很难改正(比如挑错合伙人挑错员工)，而要纠正这些错误公司可能面临几近破产的危险，作为创始人你的首要工作就是打好基础。
初创时的联姻
在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是和谁一起做。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要，创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
所有权，经营权和控制权
公司内部不团结的原因，分析以下三个概念：
所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
控制权：谁在形式上管理公司事务？
典型的初创公司将所有权分给创始人，员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会通常由创始人和投资者组成，行使控制权。所有权分配的优点在于可以吸引和回馈投资者和员工；经营权可以激励创始人和员工并赋予他们权利；董事会的监督可以从广泛的角度评价管理人员的计划。实际上，将不同的工作分配给不同的人是有效的，但是也增加了不团结的可能性。
初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间：董事会成员可能希望公司尽快上市为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。
要么上车，要么下车
没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧，对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值，这就是为什么外雇人员和兼职人员不可行的原因。
现金奖励不是王道
公司做得越好，CEO薪酬就越少——投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确。高新会诱使CEO保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。
高额现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
股票报酬才能让员工全力以赴
初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权，股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。
给每人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的，不公平的，这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。
早期的员工得到的股票较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。股票对人的吸引力并不大，而是与某一特定公司联系在一起，如果那家公司失败，股票就一文不值了。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
让创业延续
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新道路发展，而不是囿于已有的成功，你甚至可以使创业无限延续下去。
第十章 打造帮派文化
初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
PayPal黑帮
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失，如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间。较为牢固的关系不仅能使我们更加开心更加高效的工作，因此我们打算雇佣真正喜欢团队合作的人。
提供不可替代的工作机会
有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择，为什么放弃去谷歌的机会而去你的公司呢？唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。
如果你能解释为什么公司使命激动人心，那你就能吸引你需要的员工，不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想要做的重要事情。你还需要解释为什么你的公司适合他，如果你不能，可能他不是合适的人选。
每个员工都与众不同
让初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上印着的公司标志，初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
初创公司早期要让员工尽可能个性相像，初创公司资源有限，团队较小，为了生存它们必须高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。
每名员工只专注于一件事情
从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。让每个人只负责一件事，每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大风险。
消除竞争更易于建立长久的纯粹工作关系以外的交情，而且内部和谐是初创公司存活的关键。公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
第十一章 顾客不会自动送上门
工程师喜欢制造很酷的东西，而不是销售这些东西，但是顾客不会因为你生产了就来买，你必须设法让顾客来买。
技术精英对阵销售人员
在硅谷，技术精英质疑广告，营销和销售行业，广告之所以重要是因为它确实有效，对技术精英管用对你管用，或许你会说你是个例外，没人能操控你的喜好。所以我们轻信自己能独立思考，但是广告不会让你立刻购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。没意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。
在工程学界，解决方案不是奏效就是失效，所以评估工作相对容易，表象无关紧要。而销售恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质性内容。因此工程师觉得这种做法是雕虫小技，甚至是极不诚实的。
如何销售产品
即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。有效的推广界限可以从两个指标判定，在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利(客户生命期价值，CLV)必须超过赢得新客户的平均成本(客户获取成本，CAC)。产品售价越高，销售成本越高—销售成本越有意义。
复杂销售：如果你的平均销售额在七位数或者以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注，你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进，并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。
人员销售：大多销售是不是典型的复杂销售：平均交易额为1万到10万美元，而且CEO不必亲力亲为包揽所有销售，这种销售的挑战在于如何建立起流程，让销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
销售的盲区：在人员销售和传统广告之间有盲区。假如你开发了一款价值1000美元左右的软件，并没有完善的销售渠道和有购买意向的小企业对接，即使你有清晰的价值定位，又怎么让人们了解呢？广告要么范围太大要么效率太低，该产品需要人员销售，但从产品定价来看，你恐怕没钱派销售员与每个潜在客户洽谈。
市场营销和广告：对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。保洁公司无力支付销售员上门推销洗衣液的费用，为接触终端客户，消费性产品公司不得不投放电视广告，精心设计包装盒以博眼球。广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛看谁的广告最精彩。
病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户样其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。如果每个新用户再邀请一个以上的用户，你就能实现指数级增长的链式反应，理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。谁最先占领病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。我们不是随意增加客户，而是要最先赢得最有价值的客户。
销售的幂次法则：大多数企业家总认为销售策略越多越好，大杂烩的方法——雇佣销售员，杂志等广告，添加产品后续功能，使其能够病毒式增长——并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道，导致他们失败的最主要原因不是产品差，而是糟糕的销售。
销售给客户以外的人：公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。即使因为你有病毒式营销策略，而不需要媒体曝光来赢得顾客，媒体也会帮你吸引投资者和员工。
第十二章 人和机器
全球化VS科技
全球化意味着替代：每个人都在工作上有其专长，所以从理论上讲，只要人们按照其自身优势发展其专长并以此互相交易，经济就会使财富最大化。可实际上，至少对许多工人来说自由贸易的成效并不是那么明显，相对优势差异巨大时，贸易利益最大，但是愿意从事底薪重复工作的人比比皆是。人们不仅竞争工作岗位，也竞争相同的资源。
科技意味着补充：人类擅长在复杂情况下制定计划，作出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机恰恰擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。人类换机器之间的差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。计算机是工具不是竞争对手，它只起补充作用。/*已经开始替代了*/
人机互补之于企业
公司错误的认为数据越多能创造的价值越多，但大数据通常是沉默的资料，计算机能找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式，也不能用这些资料解释人类复杂的行为，可行的见解只有人类分析师才能给出。
第十三章 绿色能源与特斯拉
每个公司必须回答的七个问题：
工程问题 你的技术具有突破性而不是稍有改进吗?
时机问题 现在开创事业时机合适吗?
垄断问题 开创之初，是在小市场抢占大份额吗?
人员问题 你有合适的团队吗?
销售问题 除了创造产品，你有没有办法销售产品?
持久问题 未来十年或二十年，你能保住自己的市场地位吗?
秘密问题 你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会?
第十四章 创始人的悖论
特立独行的个性是驱动公司进步的引擎
世界上最为著名的人许多都是创业者——他们不见得创立企业，但是每个名人都在建立并培养自己的个人品牌。
美国王族
公司应该汲取的教训你是企业离不开创始人，对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于声望和他人的追捧，不要高估自己的个人能力，创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。相信自己具有不依赖他人的能力并不表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。
创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。公司最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当做一种智慧。
停滞不前，还是临近奇点
我们不能理所当然的认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来。对我们—全宇宙，全球，全国，全公司，整个人生乃至此刻最为重要的是—独特。最重要的第一步是独立思考，只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。
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