医院不缺安全网，患者不缺安全感！上海一院驱动管理升级
2017/8/15 健康报
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在王兴鹏看来，提升临床和科研能力，巩固落实功能定位，是未来三级医院的主要任务。这要求医院着眼自身，调整病种结构，突出专科优势，从“大而全”转向“强而精”。
为推进以疑难复杂疾病和急危重症诊治为中心的学科建设，医院决定以亚专科建设为目标，打造优势学科群。比如，泌尿外科临床医学中心以泌尿系肿瘤、泌尿系结石、前列腺与尿控、肾脏移植和男科为重点发展亚学科；眼科临床医学中心则围绕眼底及视网膜科、白内障科、视光/屈光/眼表科等开展重点亚专科建设。此外，医院还利用在创伤急救领域的雄厚实力和区位优势建立了创伤急救临床医学中心，融合创伤骨科、颅脑创伤、手外伤、创伤心理及创伤康复等以创伤救治业务为主的专科，构建起专业性创伤序贯治疗团队。
提高医疗质量是医院管理的核心内容，必须从严、从精、从细。该院院办主任刘军表示，2015年，医院开始构建涵盖质量控制体系、培训体系、考核体系和支撑体系在内的院感综合防治体系，初步实现了实时生成数据、动态监管，团队建设日益完善，有力保障了临床安全。
和多地临床药师的工作开展还处于蜻蜓点水式的跟随查房、医嘱审核、药历书写、处方点评相比，上海一院临床药师的工作模式已经从下临床变为驻临床，即42位专职临床药师的工作阵地，由临床药学科推进至临床病区，全天候、全方位地参与临床科室门诊和住院病区医疗活动。该院临床药学科主任范国荣说，医院借鉴护理管理模式管理临床药师，实行临床科室和药剂科双重管理。在驻临床的基础上，该院还以病种为基础组建了肿瘤、儿科、移植、慢病管理、抗菌药物管理等临床药师服务团队。目前，该院临床药师服务科室覆盖率已从16.1%增加到61.3%，抗菌药使用合理化水平明显提升，患者满意度高达98.5%。
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王兴鹏认为，分类人才培养、分类考核评估、分类规划发展和分类职称晋升，犹如医院人事管理建筑的四大基石，缺一不可。为实现人尽其才、才尽其用，该院的每一位医生都可以根据自己的职业兴趣、优势特长和科室发展方向，选择一种职业发展类型，并主动规划自己的发展路径。医院则通过完善岗位培养和评价体系，构建起各级人员的升降通路，在每位医生面前呈现出一幅最佳成长路线图，从而激发出每个人的活力。
据该院人力资源处处长胡影萍介绍，为了优化医院人才结构，抑制“重科研、轻临床、轻教学”现象，医院将人才发展方向划定为复合型、临床型、科研型、教学型，要求各科室按5∶3∶1∶1的比例配置。其中，复合型人才的培养目标是学科带头人，临床型人才的培养目标是学科、亚专科医疗骨干，科研型人才的培养目标则是学术领军人才。与之相应，医院也明确了各岗位的能力标准。
要推动医院的人才战略真正落地，还要让规章制度长出“牙齿”。王兴鹏说，医师受终身制影响，专业技术职务只能上不能下、只能进不能出，导致已晋升的医师缺少活力，年轻优秀医师缺乏晋升机会。经过酝酿、试点，2015年，上海一院正式启动了“动真格”的全员竞聘改革。
在这场职称评聘改革中，医院年轻骨干所担忧的“天花板”开始被打破，此前拿到高级职称却未予聘任的青年医师获得了发展空间。原有正高资格未聘任的23人中，21人得到聘任；原有副高资格未聘任的68人中，64人得到聘任。评聘合一，在上海一院已不再是一句空话。
改革还打破了科研好就能晋升的局面。该院外科沈医生早在2004年就拿到了高级职称资格，却因手术量不达标，在2014年被低聘为副主任医师。此后的两年内，他调整了着力方向，手术量和工作量几乎比之前增加了50%，在2016年的第二轮评聘中，他再次回到了“正高”位置。沈医生对记者说：“要做回大主任、带头人，光靠科研‘一招鲜’是不够的，临床能力同样是评价能力的‘金标准’。”
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内部绩效考核必须与医改政策导向合拍，与医院管理目标联动，是王兴鹏给内部考核方案定下的调子。
为了把职工收入和医院公益性指标绑在一起，同时体现“多劳多得、优劳优酬”的绩效分配原则，上海一院在内部考核方案设计上花了不少心思。该院绩效与成本处处长夏葳说，患者满意、岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制和医药费用控制，都是医院绩效管理要注重的核心要素，考核中尤其要体现“结构调整”和“病种管理”的导向，涉及调整病种结构、病员结构和费用结构，重点聚焦效率、质量类指标。医院还根据岗位职责、贡献度、难易度、工作强度等要素设置岗位薪酬系数，充分体现一岗一薪的考核原则。
王兴鹏强调，内部绩效考核绝不仅仅关注技术水平、服务数量和效率等指标，还要以全市同类同级医院的平均值为标杆，聚焦手术科室各疾病组消耗的药品和耗材情况，力求最大限度地节约医疗资源，减轻患者负担。近年来，该院的住院费用和药占比均处于全市综合性医院的较低水平。
上海一院还将所有收支纳入全面预算管理轨道，加强经济运行分析，做到“花钱心里有底”。该院积极引导科室强化成本意识，将成本评价结果纳入绩效考核体系，使医院医疗成本和每位员工的切身利益挂钩，不断增强员工的节约意识，努力实现医疗收入增幅低于业务量增幅、医疗成本增幅低于医疗收入增幅的良性发展模式，力争以最低消耗获得最大收益。
建立现代医院管理制度，既涵盖宏观层面的政府治理制度，也包括微观层面的医院管理制度，而加强医院内部管理正是推进现代医院管理制度的“最后一公里”。在上海市第一人民医院，一场以服务患者为导向而展开的系统化、标准化、全面化的管理变革，真正将各个利益相关方的诉求接线在一个点上，不仅实现了宏观导向和医院发展的同频共振，也让更多改革红利落在员工和患者身上。
医院不缺安全网，患者才不缺安全感。医院内部管理制度作为医务人员的行动规范与指导，则是医疗质量和患者安全稳步提升的保障与基石。透过上海一院的探索，我们看到，医院应当始终将质量管理体系建设看作重中之重，努力提升技术水平、夯实医疗质量、确保患者安全。与此同时，也要力求建成一所“患者友好型”医院，将生命崇高、患者至上的理念融入医院建设、流程设计和各项工作中，不断在改善就医体验上做文章，让病人时时处处感知到医院的善意。
通过提高医生的成就感来提升患者的获得感，也是医院推进内部管理改革的必由之路。上海一院的实践提示我们，只有正视并重视医务人员的激励问题，找准识人、选人、育人、用人、留人的“钥匙”，把人的力量调动起来，让每一个“细胞”充分释放活力，才能起到“四两拨千斤”的效果，让全院上下的力量拧成一股绳。更为重要的是，医院管理者绝不能让内部管理制度成为花架子，要把绩效考核当作重要抓手，通过严格的岗位绩效考核拉开收入差距，让医院的管理目标层层分解，改革压力层层传导。
上海一院对医院系统管理理念日复一日的探索与践行值得尊敬。我们也期待更多医院管理者把各自在实践中得到的经验和体会归纳提炼，并不断提升改进，探索出一条普适性高、实用性强、兼顾各方利益诉求的医院管理之路。
文/健康报首席记者 韩璐
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