五个阶段助力建立教练型团队与教练文化
2017/12/19 10:50:05麦克整理 YUNZHI学习场
节选《教练式管理 · 用NLP技术唤醒员工潜能》
建立教练型团队与教练文化的五个阶段
企业建立教练型团队，就是把团队管理者训练成合格的教练，运用教练技术来辅导和培训下属；教练文化则是指团队内部的任何一名管理者都应该善于开发员工的能力与智慧，并以此为团队创造更多的价值。
教练一词虽常运用于体育运动，但如今已经成为企业管理领域的新宠。自20世纪80年代全球进入知识经济时代之后，众多世界知名企业都开始在企业内部培养教练，如摩托罗拉、IBM、微软、通用电气、美孚石油、福特汽车等都是教练技术的最早实践者。如今，经过多年的探索与实践，一些知名企业已在企业内部形成了系统的教练型团队和教练文化。
什么是教练型团队
教练型团队主要表现在三个方面：推广和普及教练技术；在团队内部建立教练制度；设立内部教练培育机制。
教练型团队可以说是知识经济的产物，表现形式为企业内部教练机制，其管理对象是知识型的员工。
人类社会发展的不同时期有着不同的经济形态，而不同经济形态下的管理角色、管理对象、管理模式、管理焦点等都各有不同，而且随时会发生变化。
(1)管理对象变化
农业经济的管理对象是土地，工业经济的管理对象是机器，而知识经济的管理对象是人的大脑，因此在知识经济时代，企业管理的核心应该是如何管理知识型员工。
(2)管理模式变化
工业经济的管理模式是科学管理，流程化与标准化是其关注的主要内容；而知识经济的管理模式是价值管理，个性化和架构化是其关注的主要内容。
当创造生产价值的主体变成了员工的智慧而非机器时，企业自身对管理模式也将提出新的要求，即如何激发个性化员工的智慧。
(3)管理焦点变化
工业经济的管理焦点是增强效率，而知识经济的管理焦点则是提升效益。
(4)管理角色变化
人类社会发展的几千年来，管理者担任的更多是监督角色，监督他人是其主要职责；自20世纪80年代始，领导角色成了管理者的主要角色，其职能就是领导团队；而从90年代开始，管理者则应该更多地转变为教练角色，以协助他人为主要职责。
经济形态的变化致使管理角色发生变化，而管理角色变化背后所隐含的深意是，劳动者将从几千年来一直持续的被动工作状态转变为主动工作，这也是教练式管理的魅力所在。因此，建立教练型团队对企业的未来发展至关重要。当管理者成为教练，并且将教练技术不断地推广和运用于下属员工时，员工们的智慧将会得到整体激发，从而为企业带来更多的价值。
什么是教练文化
教练文化就是企业内管理者充分激发员工智慧，使员工主动为公司创造价值的文化制度。教练文化应该建立在企业内部的教练机制之上，教练型管理者能够通过教练技术激发员工的潜能和智慧，引导员工主动实现自身的价值最大化，为企业创造价值。
教练文化主要表现为以下几方面。
(1)企业员工有充分的责任感和觉悟：员工在工作过程中会主动创造、主动思考，并勇于承担责任，而且清楚自己需要做什么，以及应怎么做。
(2)企业员工是基于自己的承诺去行动，而非上级领导的命令：当企业员工充分了解事实，并且了解如何实现目标时，就敢于做出承若，并积极行动。
(3)上司与下属之间有良好的教练关系：上司与下属之间的对话是以事实为基础的，而面对事实就能减少争议，建立融洽的教练关系。
(4)上司对下属的支持与训练已成为工作常态：对下属的支持与训练已经成为上司工作的一部分，而且是随时随地展幵的。
教练型团队与教练文化的关系
教练型团队是一种管理模式，是一种制度，不需要太长时间就能建立起来；而教练文化是在企业构建完成教练型团队后，在企业内部形成的独特氛围，其形成一般需要相当长的时间。
教练型团队与教练文化之间的关系是相辅相成的，教练型团队是形成教练文化的基础，而教练文化的形成能够促进教练型团队发挥积极作用。
如何建立教练型团队与教练文化
在知识经济时代，在企业内部建立教练型团队并逐渐形成教练文化，这是大势所趋。那么，企业应该怎样建立教练型团队与教练文化呢？这个过程大体上要经过五个阶段，如图3-1所示。
图3-1 建立教练型团队与教练文化的五个阶段
(1)第一阶段：选择一个合适的企业教练服务机构
教练不仅仅是知识经济时代的新理念，更是适用于新时代企业管理的一种技术。既然是技术，就需要遵循有效、实用、操作简单的原则，而且具有较强的专业性，因此往往不是在企业内部就能获得的，而需要借助于外力。企业应当选择一个专业的教练服务机构，它能根据企业的实际情况有针对性地搭建教练架构。那么，怎样选择一个合适的企业教练服务机构呢？
A.专业性：是否能为企业提供专业的教练服务？
因为教练技术具有专业性，所选择的企业教练服务机构一定要具备相应的专业能力。
B.技术性：是否具备企业内部教练培育系统(ICCS)?
企业教练技术的技术性非常强，教练服务机构的构架性和个性化经营都会体现出它的针对性，企业应该根据自己的需要做出选择，比如让企业高层(决策层)成为企业教练：“企业教练培育计划(CCP)”；让企业中层(执行层)成为管理教练：“管理教练培育计划”；培育企业内部教练、导师：“导师教练培育计划(TMCP)”；等等。
C.实操性：之前是否操作过教练项目？
了解教练服务机构之前服务过哪些企业、哪些项目，这一点尤为重要。实际上，目前能够操作教练项目的教练机构并不多。
D.教练型团队：是否具备专业的教练型团队？
除了考察教练机构的优劣之外，为企业服务的教练型团队的素质也很重要。
(2)第二阶段：建立企业内部教练型团队
企业内部的教练型团队一般都是企业的高管、中层管理或基层负责人组成的，他们是教练型团队的核心。在这一阶段，首先要让教练型团队成员都成为合格的教练，工作重点是在团队内部普及教练理念和技术，包括：
A.将企业高层培育成企业教练(或导师)；
B.把企业中层、基层负责人培育成管理教练。
(3)第三阶段：在企业内部实行教练试点
在企业内部实行教练试点应遵循以下过程：试点—总结—固化—推广。具体来说，包括如下内容。
A.甄选教练试点单位。
B.建立试点教练型团队。
C.明确教练需求。
D.试点教练实践。
E.教练会议总结。
F.教练固化模板。
G.试点成果推广。
(4)第四阶段：制订企业内部教练制度
企业内部形成教练制度，也就意味着教练成果的固化；而用制度来普及教练成果、推广教练技术，则意味着教练型团队的初步形成。企业内部教练制度包含两方面：教练制和导师制。
制订教练制度是企业在建立教练型团队和教练文化中至关重要的一步。企业的管理者一定要学会区分导师和教练这两种不同的管理手段。我们可以通过表3-1来更清晰地区分导师制和教练制。
表3-1 导师制和教练制的异同
具体来说，两者的不同包括如下方面。
A.关注点不同：导师是对员工的内在成长及职业生涯提供帮助，而非专注于员工的职业工作细节；教练的主要任务则是关注员工的工作岗位职能层面。
B.角色不同：导师与员工之间既是伙伴，又是知己，导师为员工的成长提供指导，并帮助员工朝着自己希望的方向发展；而教练则会通过设计一系列的训练帮助员工提高自身技能。
C.与员工的关系不同：在导师对员工进行辅导的过程中，导师与员工都有选择辅导时间和辅导重点的权利；而教练则是设定一定的工作期望，引发员工通过设计和训练达成这一目标。
D.影响力不同：教练和导师的影响力是由人际交往能力决定的，教练需要遵守实际权力上的立场；而导师则可以把个人的价值观带入与员工之间的关系中，导师与员工之间的关系相对比较自由。
E.回报形式不同：教练的回报形式多是团队间的相互配合和工作业绩；而导师对于员工的辅导是一个不断学习并提升自我的过程，二者之间是互惠的关系。
F.范畴不同：导师为员工提供的帮助是由员工自由选择的，而教练对员工的帮助则相当于在执行一项任务，目的就是要提高员工的技能、丰富员工的知识；导师会辅导员工解决更广泛的问题，既包括生活方面也包括工作方面，而教练则承担起了更具有前瞻性的工作行动任务。
导师制就是在教练技术的基础上，由企业的高层管理者来实行的一种教练制度高层管理者会以导师的身份出现在员工身边，对他们进行教练式的辅导。在商业竞争越来越激烈的今天，知识型员工的独立自主能力不断增强，教练式管理的优势也逐渐显现出来。那种只重视企业决策和企业资源，靠着压榨员工的价值来实现企业发展的管理模式已不能适应时代的发展了。
许多位列世界五百强的公司已经很重视导师制这种教练式管理形式。迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉认为，在世界五百强的公司中，71%的企业都有导师计划。员工与导师建立关系就是一个向他们征求意见、获得职业生涯建议和帮助的过程。导师制的关系是一种简单的互帮互助的伙伴关系，导师能够轻易地让员工放下戒心，获得最真实的反馈，让他们得到最全面的心理辅导。
太阳微系统公司在2006年10月向外界公布了一项有关导师制价值的研究结果，该项研究的目的是调查导师制对财务的作用以及太阳微系统公司如>何确定开支目标。研究人员采用同级分析方法对数据进行分析，最终得出结论：导师制不管是对导师还是对受指导者都具。有积极的作用，培养出来的员工更容易受到企业的重用。导师的晋升次数是未参力p导师计划者的6倍；受指导者的晋升次数也是未接受指导者的5倍；受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，而未参加导师计划的员工的留职率只有49%。
(5)第五阶段：制订企业内部教练培育计划和教练进阶机制
这个阶段要求企业完成内部教练的自动造血功能，形成自己独特的内部教练培育计划和教练进阶机制，只有这样企业才会形成不断循环再生的教练型团队。企业内部教练培育计划包含教练技术培训、教练实践计划、教练成果推广计划；教练进阶机制包括教练级别、进阶条件、奖励方案的制订。
目前我国90%以上的企业只是将企业教练技术当作一种新颖的培训机制在运用，而很多全球著名企业已经在着手建立自身的教练型团队与教练文化，并以这种新的管理模式带动着新的生产力，在这个快速变化的知识经济时代，我们其实已别无选择。
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