如何培养你的团队成员-工作方法论 | 拆书志
2018/1/13 17:40:33 YUNZHI学习场
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如何培养你的团队成员
过去100年来，组织管理理论出现了许多巨大的变化，员工也由流水线型进化到知识型。对于流水线员工，只要能够按照规定的操作程序进行工作，就能够解决问题。但是对于知识型员工，关键要培养他们随机应变的能力，仅仅通过规范性操作来解决问题是远远不够的。
那么如何培养知识型员工呢？《史上最简单的问题解决手册》介绍的“情境领导模型”可供参考。
■ 知识介绍
赫塞和布兰查德提出的“情境领导模型”由四个部分构成：
1.指导：刚刚开始工作的时候，员工需要强大的领导。作为新人，他们往往投入有余，但是专业能力不足，需要领导提供明确的命令和指挥。
2.辅导：在辅导阶段，员工的专业度有所提升，对新工作的忐忑不安和畏惧也开始消失。但对工作的积极态度也会衰减。这个阶段，领导要善于给员工提出问题，引导他们思考，让他们自己去找答案。
3.支持：这个阶段的员工的专业技能足以应对工作，但对工作的态度因人而异，有的还可能想离职，但更多的是希望获得更大的发展空间。这个阶段，领导要鼓励员工提出自己的看法，并多多加以采纳。
4.授权：此时员工足以独当一面，领导需要对他们进行授权，让他们培养自己的团队。有自己负责的项目，他们的士气就会保持在一个高昂的状态。
■ 扩展思考
我个人觉得这个四阶段模型，对培养知识型员工或者需要综合软技能的岗位员工，是非常合适的。但是对于流水线模式的员工，这种培养模式并非是必需的，除非你准备培养他逐步走上管理岗位。
在职场，老板往往希望招来的员工马上能解决问题，但即便是有经验的业务人员，也必须从第二个阶段“辅导”开始，不能一开始就过度授权。
任何人不先圈一圈，就马上放出来，即便短期内他冲出一片业绩，但从长远来说，也会带来公司管理上的隐患。因为你不清楚他会用怎样的方法去解决问题，以及这种解决问题的方法是否在你公司的容忍范围或底线之内。
对于新人，往往有两个极端。一是希望自己能早早独当一面，被别人重视，却忽略了自己是否具备独当一面的能力。仅仅掌握技能往往并不足以解决问题，因为还需要具备沟通技巧等软能力才行。另一个极端就是极度不自信，畏手畏脚，不好意思请教别人，怕别人看出自己的不自信。新人就是要大胆去观察、模仿、请教，减少你在指导阶段消耗的时间，尽快进入辅导阶段，这样就能比别人更快进步。
■ 拆书建议
如果你是刚刚毕业的新手，能够完整经历这四个阶段，对你的职业成长非常有好处。我本人的成长经历差不多就是如此。
机械硕士毕业后，我的第一份工作是做IT信息化。是的，我不是学IT的，我是学机械的。但我做了这份工作，算是专业大换行。我凭着读研期间学会的安装服务器、数据库和会写几句代码这几项微不足道的计算机知识，也混进了IT行业。这个公司自然不能放心我，给我安排了长达三个月的培训。在培训期间，我只是被老员工带着做了一个小项目。这个阶段，我是在被指导和学习别人中渡过的。
然后我有机会被调去做软件测试工作，这需要我们模拟用户的思维。这个时候也有老员工启发我们如何去做极限测试、流程测试，鼓励我们自己开发大脑。这个工作很适合我，我模拟了很多奇怪的操作，发现了大量的bug，然后我被请出了测试部——因为正常人是不可能这样操作的。
测试部的经历让我对软件的熟悉程度达到了一个高度。让一个信心爆棚的新人成长或者毁灭的最佳方式，当然是让他出差去做一个项目服务，总部在后面支持。这就是我的支持阶段，这个阶段，我信心满满出去，被折腾得死去活来，一肚子怨气回来，心想这都是什么破软件？我当时的主要想法是离职，这也是第三阶段，员工开始有自己的想法后最容易犯错的阶段。他们会高估自己的能力，高估自己的业绩，而低估了总部或者团队对自己的支持。结果一出去碰壁才发现，自己的能力是依附于平台的。
经历了这种炼狱般的过程还能活下来的人，就可以真正独立做项目了。做过两个这样的项目，我就被提拔为项目经理，在这个阶段我才能够一个人独立带团队做点事情。这就是经过考验的我，才能使公司放心，得到授权。
如果你是职场人，你可以想想，你的职业成长是不是经过这样的阶段？你现在处于哪个阶段，又该如何进步？如果将来有一天，公司要你培养新的小伙伴，你又该如何做？
作者 | 秋叶
整理 | 麦克
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