绩效管理的基础：职位评估 & 绩效教练
2018/1/26 17:44:53麦克 YUNZHI学习场
来源 | 绩效教练：教练式绩效管理的六大工具
作者 | 徐斌、张帆、胡晖
整理 | 麦克
绩效管理的基础：职位评估
通过工作分析，我们基本了解了一个职位在各个方面的要求，并收集了相关方面的基本信息。如果我们能进一步对这些信息进行分层和分类，观察各个不同等级的差异，并从数量上进行评估，将对绩效目标难度等级的确认以及客观地设定难度不同的绩效目标很有帮助。
一、职位评估
(一)职位评估的概念
职位评估是指在工作分析的基础上，对公司中不同职位的重要性(相对价值)，即对不同工作本身的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出职位等级的过程。
(二)职位评估的要点
1. 对岗不对人，职位评估只根据职务本身的性质、工作内容、对公司的贡献来对职位价值进行评价，而不考虑担任该职务的人的特点和情况，也不考虑劳动力市场的价值与条件。
2. 职位评估衡量的是各岗位的相对价值，而不是绝对价值。
3. 评价时仅考虑该职位对本公司的贡献价值，而不必考虑它在其他公司或行业中的价值情况。
二、职位评估的一般方法
职位评估的方法主要包括量化和非量化两大类，具体内容见图3-4。其中，序列法和分类法是对职位整体进行评估，要素计点法和因素比较法是对职位要素进行评估。
图3-4 职位评估方法
(一)序列法
1. 简单排列法
简单排列法是指逐步比较两个职位的重要程度，然后根据职位的相对价值，采用顺序性方式，将所有的职位加以排列。
简单排列法的运用步骤如下所示。
(1)以职位分析为基础。
(2)选择基准职位。基准职位应具备以下两个条件：第一，必须广泛分布于现有的职位结构中，同时彼此之间的关系需要得到广泛认同；第二，必须能代表职位所包括的职能特性和要求。
(3)职位排列。在确定基准职位之后，通过与基准职位的比较，对其余的职位进行综合评估。
(4)职位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各职位的重要性作出评判，然后将评定结果汇总，得到序数和，除以评定人数，得到平均序数。
例如，由甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定，其评定结果如表3-2所示。
表3-2 简单排列法的操作步骤
从表3-2可以看出三个评估人员对七个职位的不同评价，从而分出级别差异。
使用序列法时，职位等级不易过多，且上一级职位与下一级职位之间应该易比较出难易差别，差别不大的职位应划归到同一等级中。该方法适用于职位单一、职位较少的中小企业。
2. 配对比较法
配对比较法是指将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1 分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即是等级最高者。配对比较法的操作步骤如下所示。
表3-3 配对比较法的操作步骤
配对比较法的比较结果如表3-4所示。
表3-4 配对比较法的比较结果
配对比较法适用于工作环境变化小、工作规范性强、个体相对独立、决策权限小的职位。
(二)分类法
分类法是指先制定一套职位级别标准，然后将待评价的职位与标准进行比较，将其归到符合的级别中去，以确定他们的相对价值的方法。
分类法的基本步骤如下。
1. 收集职位信息，包括工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求等。
2. 依据职位信息对岗位进行分类。即将企业的全部岗位分成管理类、事务类、技术类及营销类几大类，并将每一大类划分为5～6个小类。
3. 建立职位等级结构和标准说明。即对各岗位系列进一步划分岗位等级，一般来讲，设置7～14个等级即可适应大多数工作岗位。例如，生产岗位可设9个等级；专业技术岗位可设10个等级；管理岗位可设14个等级。同时，应针对每一个岗位等级编写一个简要清晰的标准说明。
4. 划分职位等级。即根据职位特点将职位分配到与之对应的等级中去，进而呈现出各职位的级别排序。
表3-5是文秘类岗位等级标准，评价时根据职位情况将其分配到与之相符的级别中去即可。
表3-5 文秘类岗位等级标准
当组织中存在大量类似的工作时，这种评价方法尤其有用。该方法适用于职位数量较多的大规模企业。
(三)要素计点法
要素计点法的操作步骤如下。
1. 确定要评价的职位。
2. 收集职位信息。
3. 选取报酬要素。
4. 界定报酬要素。
5. 确定要素等级。
6. 确定要素的相对价值，即每个要素的权重。
7. 确定几个要素等级的点值。
8. 编写职位评估辅导手册。
9. 划分职位级列等。
通过要素计点法进行评估后，职位的价值最终通过职级的差异得到体现，具体内容如表3-6所示。
表3-6 职位等级示例
要素计点法适用于生产过程复杂、职位类别数目多、对精确度要求较高的大中型企业。该方法是目前应用最为广泛的职位评价方法。当前，要素计点法中有三种典型的职位评价方案被各大型企业所常用，分别是IPE国际职位评估系统、海氏评估体系和翰威特职位评估体系。
(四)因素比较法
因素比较法是指按决定的评价因素对选定的基准职位进行评分定级，制定出基准职位分级表，将非基准职位与基准职位分级表相对比并评价相对位置的方法。
因素比较法的操作步骤如下。
1. 选定基准职位。基准职位必须具有代表性，且根据这个职位建立起来的等级必须能被大家所接受。
2. 将基准职位按照选定的因素进行排列。
3. 按照选定因素确定基准职位的工资额。
4. 对其他职位进行排列。
该方法同样适用于生产过程复杂、职位类别多的大中型企业。因素比较法的评价结果如表3-7所示。
表3-7 因素比较法的评价结果
评估者应综合考虑各方法的利弊和适用范围，选取适合企业情况、满足评价需求的方法。
三、职位评估的一般实践程序
职位评估的一般程序及其与绩效管理的关系如图3-5所示。
图3-5 职位评估的一般程序及其与绩效管理的关系
(一)选择基准职位
(1)基准职位需具有代表性。
(2)任职者需具有代表性，且任职经验丰富。
(3)关注级别比较高的职位，职位越高，越具有独特性。
(4)基准职位应占所有职位的15% ～30%。
基准职位选取的案例如图3-6所示。
图3-6 基准职位选取的案例
(二)收集职位数据
1. 数据收集
(1)审核最新的公司结构图。
(2)审核现有职位描述(职位说明书)。
(3)与有关人员面谈，直接了解信息。
2. 确认职位信息
(1)使用现有的职位描述(职位说明书)。
(2)再次审阅和使用分析问卷。
(3)修正职位描述(职位说明书)。
(4)调整并写出新的职位描述(职位说明书)。
(三)组建评估委员会
评估委员会成员应具备以下条件。
(1)需要具有跨部门的经验。
(2)为人诚信，员工中信誉高。
(3)所有的评估委员应是同一层次的。
(四)沟通与说明
1. 向被选取的员工说明职位评估的目的不是为了减员或减薪。
2. 关注职位，而非任职者。
3. 使用经过测试的评估方法，其目的如下。
(1)公平并系统地评估职位。
(2)可以比较所有的职位。
4. 一个或两个评估委员会专门进行职位评估。
(五)培训评估人员
1. 未经培训，不可参与评估工作。
2. 在实践中学习。
六)评估测试与结果确定
1. 所有评估在未获确认前都是尝试性的。
2. 评估职位而非任职者。
3. 考虑称职的、可接受的表现。
4. 职位评估委员会代表管理层。
5. 职位评估委员会是集体的决定。
(1)集体必须一致地捍卫评估结果。
(2)确保所有评估委员没有不同的观点，有争议时要协调。
6. 确保评估的正确性。
(七)评估结果应用
评估结果可以应用在以下几个方面。
1. 公司组织与职位结构分析。
2. 行为表现管理。
3. 职业生涯规划。
4. 继任者计划。
5. 培训需求分析。
6. 薪酬调整计划。
四、职位评估时应注意的问题
确定评价要素与指标时要注意以下几点。
1. 各个职位在评价要素中所占的地位主要来自于工作分析的成果——职位说明书。
2. 评价要素和指标要少而精，便于掌握。
3. 界限清楚，便于测量。
4. 综合性。将若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素，对于综合性要素可将其分解为几个子要素分别解释。
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