TCL大学:企业的突破转型,从人才开始!
2018/4/22 18:09:33 YUNZHI学习场

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     引言

     你与学霸的距离只差那么一点点

     转型成功与否,一方面在业绩的指标上,比如销售收入、用户的结构,以及盈利的能力和持续发展的可能性。另一方面如果直接从业务结构衡量,衡量指标是你的人,人的理念、观念、行为乃至习惯,如果没有能力,业务指标的达成是相当困难的,所以我们就围绕这个想和大家一起分享一下TCL的做法。

     内外挑战,势必转型

     我们所处的商业环境

     所谓的传统企业与互联网企业,这个词是很多人熟悉的词,大家说TCL是什么企业?说TCL是传统企业,但不全面。TCL有研产销一体的,通过硬件、产品提供服务得以盈利的一家公司,除了研产销提供整机产品之外,还有全球最大毕业生和在校生最多的教育集团,还有乐视的参股。

     从人的往来上,我们员工跳槽多是到互联网企业,而且是在上游企业,这是人在跨界流动,为什么会有跨界流动?就是因为业务需要发生了变化,不光是硬件企业要“互联网+”,互联网企业也在“+”。我们是“+互联网”,他们可能是“互联网+”。所以从业务上也有更多,会向业务靠拢,去参与。

     从资金上,乐视今年对TCL的多媒体投资了20多个亿,占股20%。所以人、业务到资金的越来越融合,也使这个边界也会越来越模糊。互联网拉近了产品到用户的速度也让互联网业有焦虑,不光有传统企业转型互联网的焦虑,其实互联网企业的压力也不轻松,怎么解决问题呢?我们更多的融合来结合。

    

     更多的不是企业和企业的竞争,产品和产品的竞争,更多是生态圈的竞争,生态圈是很大的现象,就是你圈谁?现在更多的是强强联合,玩家找玩家更加有互补和对话能力的企业,形成更大的收益范围。

     用家电行业来说,这个行业的竞争会越来越多元化,或者会越来越扩展延伸它的上下游,以及它的生态圈,在这方面我觉得TCL的布局真的还有领先性或者超前。比如从产业的垂直连来说,TCL是唯一一家有面板整机,从横向的来说有互联网基因的乐视有很强的合作,这是给了我们能够做生态圈的可能性,所以我们对企业的定位是基于智能制造的全生态型企业。现在企业的发展为什么要越来越无边界或者跨界?就是要应对环境竞争压力的做法。

    

     从对外来看,我们知道VUCA这个词最早是来自战争领域,在军事方面的术语,快速、多变、模糊、不确定。现在恰恰是商业环境的真实写照,没有哪个领导可以胸有成竹的对一个决策能够有清晰的答案,很多的产品或者玩法没有哪个领导者英明到可以了然于胸。

     生态环境发生了非常大的变化,为什么要圈层?任何企业的生长必须要能从对手的口里夺食,竞争越激烈的行业集中化的程度越高。比如家电行业可能就是进入到垄断,也就是前一两家利润是一个全行业的利润综合,而且这种阵营会拉的越来越明显,因为信息爆炸,我们的薪资模式只能接触到一到两家,每一个品类可能只有一到两家,其实就是抢占用户的心理位置,这就是挤压式增长给我们带来的挑战。

     TCL面对这样的环境在2014年提出了双+战略转型,主要是指产品、服务、智能、互联网。另一方面是应因客户的变化,另外是因应时代的变化,应因战略而生的变化。我们在内部称为双轮战略,依据我们的能力为客户提供价值确定我们的目标。

     管理的变化

    

     传统企业的成功要素,来自于《无边界组织》这本书的摘取。现在我很多工作是怎么让组织扁平化,在有扎实的基础下能够敏捷灵动,我们的企业,特别是由原来传统业务的企业是不可能放弃传统的做法,这是我们的门槛。

     敏捷是更多要应对现在的变化,有一个成功方程式对我们企业来说,成本、速度、效率、规模,这是我们看家的本领。这个成功仍然没有未来,要乘上弯道超车,弯道超车就是转型的速度,我们方向有,现在就是够不够快速达到我们想要的结果。

     应对措施

     从TCL大学来讲我们怎么应对挑战,这也是我认为企业管理的一个核心,所有的变化是经由人来支撑这个公司的战略转型和文化的传承,所以人是一个企业的核心,或者是根本要素,但是人怎么能够做到真正的有价值?我们有很多的方法去探寻。

     突破转型,人才先行

     突破转型要靠人,人是企业运作的一个核心的根本。

     找到一个支点,撬不动地球也能撬动公司,我们的支点是在2006年公司亏损最严重的时候,每年亏损30个亿左右,这样情况下我们的压力可想而知。就是在那一年最困难的时候,我们集聚了一百位精英做了TCL最有影响力的,最体系的,后来也延展出非常多培训条线的项目,叫精英工程。

     然后是雏鹰,每年有一千多个入职的大学生,这是非常集中同质化的群体。最后是下一层的中基层的管理者,这个人群非常的大,这是最后做的一步,把四条线领导力阶梯搭起来以后,大学的定位就从培养精英的领导者变成了培养各层级的领导者。领导力不是领导的事情,领导力是每一个员工的事情,你要做成事情就必须要具备影响他人的能力,这是领导力的核心。唯一不同的是领导力的领导力要加上战略方向,影响力是所有都必须要的。

     后面讲一下翱翔的培训,后备的培养。我们做了很多的培训,但是在用人的时候还会发现人才不够用,大面积领导力的培训和在岗领导力的培训一定要有区别,但是没有人才值,没有大量上千的精英去选后备也是非常困难的。所以高铁是第二步。

     第三步,要做每一个新任的培训,在岗位发生变化的时候,工作的分配,工作的重心以及技能的要求都是不一样的,通用的培训也不能满足岗位的需要,除此之外我们还做了非常多的一些链接,让不同的层级来做导师做教练。

    

     这是TCL的一张完整培训体系的图,花了十年的时间把这张蓝图变成了施工图,变成了一种可以固化的体系。就算哪一年我离开了TCL,这张图应该还会被后来的人不断的发展和完善,我想这是工作最大的价值,这个企业不会因为你的去留而造成一个推倒重来的做法。

     十年,从2006年开始领导力学院,到2015年9月28日,是我们的34周年纪念日,当时和朱磊(音)想,拿什么给我们公司祝贺呢?最有价值意义的莫过于我们用我们的努力来贡献一个大学。所以在34周年那一日大学成立,大学的校训引用于《论语》的一句话。

    

     志于道,发展人、发展组织。这是一种理念,也是一种方法。一个企业的发展有人才成,现在互联网情况下其实员工个体的能力要大于组织的能力,管理员工越来越难,因为现在创业越来越容易,人才越来越紧缺,员工的话语权越来越大,所以企业更多的是营造氛围,构建平台,让员工更多的发挥他的能力,这是我们的理念也是我们的方法。

    

     这是我们的架构,“4+3+2”目前有两个企业学院,有四个大学的学院,另外有三个中心。

     四个学院,我就用客户学院做一个分享,这是学院到大学非常大的转变,做学院做内部可以做的很精很专,但是转型做大学一定带来社会化的服务,对外的影响,否则大学就是号称了,没有做性质上太大的改变,这一点改变我们也是在探索的过程中。

    

     TCL的目标

    

     服务对象

    

     价值

     客户学院的价值、业务的价值和大学的价值。怎么从成本中心转向价值中心,怎么样成为内部的咨询顾问和专家,这都是大学急需要提升的能力。

     共同社

     这是我们学院的共同社的品牌,现在一期在经营过程中,二期已经启动,三期正在策划。这是具体的方法:

     共享——课程:基于服务体验的游学。

     共创——课程:商业模式画布、人文艺术课程。

     共赢——课程:教练课程、领导力课程、美学艺术。

     共融——课程:团队融合。

     产业的咨询

     刚刚说到大学的转型,除了管理者的身份地位,还要提供专家咨询服务。这个是我们对销售代表做的,我们大概有八千个销售代表,有几百个业务员,销售代表是分散在全国各地的人,你要给他提供,其中培训成本是非常大,效果是非常难。做了基于微信微课的开发,这是协助大学企业来做的。

     TCL大学堂

     TCL大学堂,十年前有人问到我,你的愿景是什么?我们当时有一个大学堂的讲座,我说很简单,我的愿景就去掉一个字,TCL大学堂变成TCL大学。十年这个梦想真的就实现了,其实人还要真的傻傻的坚持一个目标,要有梦想,不小心就会被实现。

     TCL小T学堂

     TCL大学真的让更多的员工受益于企业内部的教育。还有小学堂,小学堂更多是员工自己创造的课,碎片的,微信的,基于岗位的,以打赏的方式等。让学习有兴趣的,能够带来行为改变的,学习能带来满足感,这是小学堂设立的初衷。

     这十年以来,TCL从学院到大学,得到了内外部的认可,做了很多事情,归纳一句总结就是To be TCL,做培训无论官阶多少,你的职位如何,你一定站在战略的高度,业务的角度想你的培训。不要仅局限于培训本身的技术、流程、方法,那些是一个基础,更多的是要能和高管对话的能力,你能理解他的战略需求。

     本文根据TCL大学执行校长许芳在2016中国培训与发展年会演讲整理而成。

     来源 | 培训杂志

    

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