高管都是天生比一般人更适合管人吗
2017/8/15 LinkedIn
高管都是天生比一般人更适合管人吗？
在凤凰卫视、新闻集团、新周刊、分众传媒工作过的传媒圈资深高管骆兰通过她的故事告诉我们，每个管理者的成长过程都是痛苦的蜕变。
直到今天，她依然在不断反思与自我否定中摸索。
一、改变是由内而外的
洪老爷：分众是你工作时间最长的一份工作，对你的管理风格有什么影响？
骆兰：就像之前说的，我的管理能力提升是从分众开始的。
在刚加入分众时，因为一系列的生活，工作压力极大，经济打击，家庭也出现了问题，我发现原来我认为是理所应当的事情全部都不是理所应当的。
我原来认为我是很强的，但是其实我是很弱的，我想知道那是因为什么，所以我才开始各类学习。
我那段时间很焦虑，这种焦虑是来自于内忧外患。那段时期极大的锻炼了我，你会开始觉得所有的东西是在你的心里面，你的心理产生变化，你的认知产生变化，你外在的东西才会产生变化，其他的一切是没有用的。
学管理也是在那之后才开始的，因为你突然间就懂了，明白了，不是对你来说只是一些知识点，而是每一个你学到的东西都成为你的营养和养分，所有的点慢慢连成了线。
洪老爷：换句话说，你已经意识到处于一个人生与职业发展关键阶段，人有改变的意愿以后才会做出改变的行动，所有的东西才会变成养分，如果内心没有改变的意愿是做不了的。
骆兰：是的，我觉得一个是外在，一个是内在，当然最关键的的确还是由内而外。
我每一天就在这种内心的争斗中去做事情，内心开始强大。
后面的十年才是我开始真正的去考虑管理上面的东西。因为那时候公司也大了，管理难度也加大了，所以要去思考要怎么样去让公司的企业文化建立起来。
二、领导力是不断地破碎、重来
洪老爷：那么我们谈一谈你对于管理的领悟吧。
骆兰：对于管理，有一点我体会极深。
我存在的最大的问题是妇人之仁。我是属于比较友好的类型，管理风格并不严格。我犀利只是对外而已，我对员工很温和的。
我很有耐性，我等一个人改进我会等很长的时间。这个过程中，就算我已经很明确地发现这个人不适合这个位置的时候，我都会犹豫。
我总是觉得我可以再跟他聊一聊，希望借此机会能够改变他，但是在这个聊的过程中没有任何惩罚的机制。
而且总是想着再给他一点时间吧，直到这个事情发展到了不可收拾的状态，我才去处理，这样对整个团队和公司其实有很大的伤害。
我总是觉得，对人要有宽容之心，我给予了足够的时间去等待，他会成长的，他会感动的。但实际上不是这样的，你用这样的方法去对待他，并没有用，对团队更是一个很大的伤害。
这不是真正的宽容，这是一种懦弱，这种懦弱是来自于你不去处理他。当然我不是不敢去处理，我是觉得于心不忍。
洪老爷：那么这些事情对你造成了什么样的伤害呢？
骆兰：伤害就是对团队里面的风气影响不好，团队里的人会觉得，原来他这样都可以，骆总没有处理他，那么我也可以，凭什么不呢。
或者说我这么努力都没有晋升，这样的一个人还坐在这么高的位置上面，那这样的话团队的士气就不高了，他们就觉得我也可以去做这个做那个。
洪老爷：后来你有什么改变吗？
骆兰：后来我比较严谨了，我的奖惩制度都比较明晰。
你一定要放下你习惯做的事情，改为去做你不习惯的事情，这个其实是很重要的，对于管理人也是一个很大的考验。
我们其实每天都在做我们擅长和习惯的事情，但是我们做的不够好的，或者说有目标没达到的，一定是我们没有去做的、没有做习惯的事情，甚至最可怕的是你还没有发现的事情。
人需要把短板去掉，就是你要去做你不习惯的事情。工作方面是尝试去接受、承受失败，我一开始是很不接受这个东西的，我是不太经得起失败的，我为了训练这个，我会让自己快速失败。
可能他们几个新人加在一起还不如我一个人做更快，但是我为了训练他们，我要让他们去做，让他们去失败，不然他们不会成长。
当然他们失败的结果我也要去承受，以前是我在干，他们是大树底下好乘凉，现在我要培养他们出来的话，我就得承受失败。
以前我们的业绩都是全国第一的，现在下降了，因为以前我也一起做，但是现在我要让他们去成长，所以从数字上看，我是变慢了，但对于我来说是一种突破。
这样做之后，今年我发现他们开始慢慢成长起来的，包括管理、业绩很多方面都成长了，所以这个我觉得还是有点突破的。
洪老爷：你的领导力领悟是什么？
骆兰：我觉得领导力很重要的一方面是要不断地破碎、重来。
因为所有外界的条件变了，团队的人变了，情况变了，一切都在变。所以你自己和你的策略要不断地变化。你不能那么死板，人不是理论，你死守着是没用的，而且历史是有原因的，时代不同路也会不一样。
举个例子，今天我们的管理会更加的小团队化，你要拆成一个一个小团队，像航空母舰那样一个一个点去突破。
分裂式的管理，让每一个人都能成为火车头，这样是更适合现阶段的管理模式的。
所以它需要管理者每天不断地把自己习惯的东西打碎，而且重新看整个的局面应该怎么做，而且一旦决定了就得贯彻执行到底，这是最重要的，一旦你无疾而终，以后想改什么都会很难改的。
三、把所有的“因”做好
洪老爷：这样的小团队化管理会不会很容易陷入到无组织状态呢？如何进行小团队管理的同时又能够保持公司整体的平稳有序呢？
骆兰：我觉得现在的小团队管理不能靠传统的中央集控型去管理，就是信息直接传达到我这里，这样靠一个人的大脑是不对的。
应该靠系统管理，比如说新人是怎么去评估的，具体要评估他的什么东西，我会依靠系统去管理。我现在已经把所有的事物系统化，我将KPI重新制定，把所有的“因”做好，而不是只要结果。
我以前只是告诉大家我们要往这个结果上去做，但这样没有用，现在是要把所有的“因”做出来，把它系统化。
举个例子，比如说我们明年销量要升30%，这是一个结果，但是你只是考核他的业绩是没有用的。
现在变成怎么样的方式呢，我们要变成一种可控的：
第一是要看怎么样去培训和考核新人、怎么去考核团队、培训要做多少场，我们还分别考核每个人，需要每个人达标，没有完成的就重考，直到达标为止。
第二是见客数量的多少；第三是大客户分析报告怎么写。
把这些东西变成可控的数量，随时计算他的能力，这样大家就会知道有一个标准，季度考核也会很清晰。把“因”做对了，业绩自然而然就提升了。
洪老爷：如果主要靠系统，那人的因素会怎么考量？
骆兰：我现在招人和以前是不一样了，我更在意他的素质、学习能力和应变能力。
前几年我招人一定要选择有经验的、有客户的、在各大媒体做得很牛的。但是我发现这样的人招太多进来都没用，因为他已经习惯他原来的模式了。
相反我最近招的人，在条件上不一定是很好，但是你会发现他的素质是很好的，所以现在我面试的时候更看重他身上有什么样的闪光点。
我现在关注的是，第一你是不是一个目标感很强的人；第二你的学习和改变能力足不足，你是否能够不断地看到自己身上的问题然后去改变。
像我们这个行业，你天天都在跟各个行业的老总打交道，所以对于你的要求会更高，你的抗压能力要非常强。
我的团队是培养战士的地方，我们不是让大家开开心心打打闹闹的，这样没有用，在这里你不赢，是没有意义的。你只是开心了，只是吃喝玩乐，整个团队的都很快乐，但是又怎么样呢，这不能够解决问题。
我需要的是战士，在做到战士的基础上，你可以很团结。
洪老爷：那在这样的文化之下，大家的关系会不会不够融洽、有很多冲突？
骆兰：曾经我奢望大家会很亲近，但是后来我发现这并不是很重要，因为你不是来交朋友的，你是来赢，来成就你的价值的。
我们在面试的时候会无意识地招很多跟你相像的人，但是那些人你是不需要的，因为都跟你很像了，你需要他们干嘛呢？
四、洪老爷心得
我一直以为对我来说容易的事情，对其他领导者来说应该也不难。
作为多年的人力资源从业人员，我处理过很多的绩效离职面谈(我指公司主动辞退的那种)，绝大部分都是以相见亦是朋友的方式和平分手，所以我觉得不难。
直到后来，我发现很多领导者和骆兰一样，原来是如此纠结于是否该炒掉员工，该如何炒掉，该如何进行离职面谈，谈什么，怎么谈？而且，还不只是在炒掉这一刻，甚至在下属表现不符合期望时，已经不知道该如何做了。
我才意识到，作为领导者，不只是面对上司的异议，面对同事的冲突，需要勇气，原来面对下属，也是需要勇气的。
为什么很多领导者平时工作中勇于进取，信心满满，一旦面对表现不佳的下属就不知道如何处理了呢？
下面我要分享一些管理者的秘密，如果你现在没有下属，也听听，因为你迟早有一天会面对的。
原因一：不懂得如何面对可能的冲突
我们不愿去做，大部分时候不是因为我们不愿意，而是我们不懂，因为不懂，所以逃避。
不要说那些本身性格里就爱好和平共处与世界大同的领导者，就算是那些平时雷厉风行的领导，在面对人的问题时，大部分也会挠头。
面对下属的异议与冲突，该如何面对是需要知识与技能的。所以你以后要知道，当你的上司和你谈你的表现尤其是改进时，其实也是鼓起了很多勇气的。
原因二：给下属惊奇
很多领导者平时都是以事为先，一开会，总是谈如何处理事情解决问题，很少会有机会和意愿和下属聊聊工作表现。
所以如果你平时从来不谈期望与表现情况，真到该说的时候你会发现原来你没有任何事先的铺垫，你的下属不惊奇才奇怪的。
我曾经见过一个案例，因为上司从来没说下属不好，结果到实在忍受不了炒掉下属那一天，搞得天雷撞地火，邮件来回惊动了全公司，下属最后走了，上司也伤的不轻。
原因三：口说无凭
很多领导者对下属的看法更多的出于主观判断而不是客观评价，尤其是没有实际事实案例和数字来支持，只会说“我觉得”、“我认为”，而不是“我看到”、“结果是”。
骆兰从她的案例中得到的一个宝贵经验就是她开始用系统来考核而不是靠感性。
原因四：心存侥幸
时间是个好东西，一切问题都会随着时间的流逝而逐渐消失的。会吗？管理的问题从来不会消失，不解决它，它会一直在那里，暂时被其他的更大问题掩盖住，但会像雪球一样越滚越大，迟早会和你说“I am back”.
说了这么多，你明白领导者是有多难当了吧？连谈个工作表现都要考虑这么多因素。那么，怎么样让我们更有勇气的去面对表现不佳的下属呢？其实看了四个原因，我相信你们都已经有了自己的答案：
1. 学技巧
2. 多沟通
3. 摆事实
4. 快行动
放纵不理表现不好的同事，不是宽容而是懦弱。这既关系到你的部门绩效，也关系到你自己的职业发展。
有勇气面对，需要的不只是勇气，更多的是技能与准备。
本文作者洪老爷，领导力培训师，500强人力资源副总裁，采访百位百万年薪高管，提供最接地气的职场成长与管理经验。转载自微信公众号洪老爷的百万年薪成长手册(id：honglaoyeleadership)。
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