李开复：我在苹果、微软、Google学到的八件事
2017/4/19 MBA智库
苹果、微软以及谷歌这些伟大的公司之所以伟大，是因为他们在企业愿景、领导人、管理机制等方面与其他公司拉开了差距。 李开复分享在3个伟大公司学到的8件事情，助力创业者成就更伟大的事业。
来源｜创业家(ID:chuangyejia)
演讲者｜李开复
我在苹果、微软、Google工作过，今天想和大家分享一下，我在这几家公司中学到的八件事情：
1、公司的宏伟愿景非常重要，是可以鼓舞员工的
这三家公司都会花很长的时间讨论我们的愿景应该是什么，而很多时候，中国公司的创业者朋友们，没有做这件事情，或者觉得做这个比较虚。我们也看到很多大公司的愿景是以人为本，或者成为行业最伟大的公司之类，感觉也确实很虚。但根据我的经验，一家伟大公司真的需要一个宏伟的愿景。
举几个例子。美国福特的愿景是：让每个人都买得起车，让每个人都能看到很美的环境；日本索尼的愿景是：改变大众认为“日本货是劣质”的观点。所以，可以想像的愿景，对公司会有非常大的影响，一个是员工工作的动力，觉得不仅仅是为了赚钱、养家糊口工作的，而是帮助我们国家在国际扬名或者改变不好名声的。福特的每个人想，帮助每个美国人都能买到车，鼓舞每个人。
Google的愿景，就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取信息。如果你有了这样的远景，G-mail应该收费还是免费的问题就很清晰了。微软的愿景是让每个书桌上都有一台电脑，这在25年前是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，你达到了愿景有时也是一个麻烦事，因为这时候需要一个新的愿景了。微软当时就没有做得非常好，讨论之后，公司的新愿景是“帮助用户发挥他们的潜力”，这就很弱，因为讲得很虚了。
所以，一家好公司的愿景是可以鼓舞员工们每天的工作的，当公司面临抉择的时候，能够对此做出判断。
2、一个好的领导者要有多种领导模式
非常棒的领导人是什么意思呢？我的总结是，最好的领导者，需要有多种领导模式。
任何一个只有一种模式的领导者，最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能面临不同的情景，公司在冲刺的时候，非常需要一个有魄力的、沟通能力很强的领导者；但当公司稳定起来，准备培养年轻人的时候，就需要教练型的领导者；而而公司面临危机的时候，可能需要一个独裁型的领导者；当公司有一批能力很强的职业经理人的时候，就需要一个放权式的管理者。
一个伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。
我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。
可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有礼，但面临公司重大决定的时候，他是非常果断、坚决的。你可能会觉得乔布斯是非常独裁的人，但他可以感动他的员工，最新的一本乔布斯传记就是这样写的。
一家好公司要有一个组织机制，让公司能够执行起来。我在Google碰到的组织机制，是我认为最适合创业公司的，而且是可以从0做到10000的。这套机制叫做OKR，它是这样设置的：
公司要有大的愿景，每年我们得知道根据这个愿景，下一步该干什么，这个目标应该有什么样的结果，通过数据来衡量今年是否达成。最后，再从一年拆分到季度，从整个公司拆分到部门，部门又拆分到经理，经理拆分到每个员工。
Google的做法，就是让每个人都有自己的目标，都有年度的考核，这些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可达到的，R-是相关的目标，T-是基于时间的(你的目标不是模糊的，而是具体规定，今年几月几号要能达到什么样的程度)。这套系统是由因特尔发明，Google发扬光大的。
3、你要有自己的产品方法论
你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持这个方法论，确保它的可扩张性。微软的方法论是什么呢？微软的一名大将写了一篇博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，写出规格的API，一搭起来就OK了。这就是微软整个公司建立当时的基础，这样微软能用3万个人写出windows出来，微软就会有很出名的设计师、架构师。
Google的方法论是什么呢？降低摩擦，只雇聪明人。他的逻辑是，你的产品从100个人到1000个人，这1000个人的生产力，可能有700是被耗损了，因为有各种的政治斗争、结构、沟通、浪费、勾心斗角等等问题。能100个人千万不要1000个做，所以，Google永远是最少、最聪明的一批人，放权让他们做。微软很厉害的架构师到Google申请工作都没通过，不是人不优秀，而是不同的引擎放到不同的架构中不契合，Google是不相信架构师的，而是相信一批天才的人。
4、为了达成目标，伟大的创业者会在艰难时刻放下自尊
真正伟大的公司，当他伟大的时刻，谁都会享受他的伟大，被世界人认可。但是，真正艰难的时候，才会让我们看到伟大公司的创始人能做出什么样的事情。
乔布斯，多么骄傲，多么爱面子的一个人？但是当他回归苹果的时候，他做的第一件事情是什么？就是跟微软认输，当微软的傀儡，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己用微软Office，不做办公软件，就是为了拿到微软的钱、投资、认可，让有时间来开发真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。
所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，他还是在需要的时候忍住，能够放下自己的面子，能够对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。因此，每个创业者在自信、骄傲的时候，不要忘记为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊跟不认可的人作出一些妥协。
5、信息时代，人的价值是被放大的，一定要慷慨对待，把他留住
我在读博士的时候进入苹果，有一个博士是世界最棒操作系统的开发人员和研究人员，这个团队的20个人，19个都被挖到微软去了，只有一位论文还没写完，留在了CMU。那时候乔布斯就来到了CMU，他当时离开了苹果需要做操作系统，他就干脆把这个定下来，这就是当年我的同学阿碧特丹尼，如果你是真正20年以上的苹果粉的话，就会知道当年的苹果操作系统和imac是不能用的，烂到不行。
可是真正解决苹果的从技术上来说是阿碧，把苹果的操作系统整个替换掉了，重新雇了一个人，这样一个人对公司值多少钱呢？肯定是无价的。举个例子，我在微软的时候碰到一个人，当时微软接受了和IBM合作的操作系统，因为Windows当时有一个问题，自己不做Windows，但这个人说解决了Windows的这个问题，拯救了公司。
在Google有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人，他进入公司以后把之前人写的每行代码都扔掉了，自己全部重写，他发明了很多应用，这样一个伟大的人他值多少钱？
所以，信息时代一个人的价值是特别特别巨大的，不能用工业时代的标准来衡量，工业时代一个工人厉害的比不厉害的生产力多30-50%，而顶尖的人才，跟普通工程师比，应该是1万倍、10万倍的价值。所以，当你们有这样的人才，一定要慷慨，一定要留住。
6、向Google学习，制定留住人才的制度
把罕见的人才留住，是人人可以做的事，但只有好的人才制度才更能让他们稳定下来。
首先，管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的时间，来找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10个人是谁，要非常找他们，确保他们不能走。
比如，微软要确定公司里6万个人最的600个人是谁，基本上每人每年有50万美元的收入，这是十多年前的事情，所以这样的激励是多么重要。另外，还要对最棒的人才非常慷慨。最初跟乔布斯一起创业的那15个人，我们会发现有些人走了，跟盖茨一起合作的人也走了很多，因为他们并没有把更多股权分给他们，所以散财才能聚人。
Google当年不断从微软挖人，包括我在内挖了上千人，出了数倍的工资。微软有什么办法呢？我再也不可能弄这么多钱雇你啊？后来人就不断的走。微软试了一些方法，把Google告上法庭，后来也没什么用，所以这个方式不是最合适的。
我们再来看看，Google面临这个问题是怎么处理的。我在Google的时候，FaceBook也出10倍的价钱挖Google的人。所谓10倍的价钱并不是年薪，而是未来五年可能是10倍，因为你还没上市，可以讲故事嘛，后来也证明FaceBook上市，最后也应那了5-10倍的薪酬。当FaceBook挖Google的人时，Google怎么做的呢？我们很清晰的知道，公司最棒的5%的人是谁，当FaceBook给这个人出Offer的时候，我们用同价把他留住，这是不可想象的，FaceBook出300万美金的时候，Google说我也出300万，你别走!
你可以看到，当你真的用重赏留住重要的员工，就真的可能得到Google一样的成功。
7、怎么管理聪明人
其实聪明人是非常难管理的，他们为什么留在公司呢？是基于下面几个理由：首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢他的，看乔布斯书里面流着泪怀念他的那些人，真的是被他感染了。他们也希望公司领导了解他做了什么伟大的事情。
你要说，张三在这个产品里把我们的产品安全级别，提升了黑客攻击难度的30%，真正为公司作出了价值，这时候你才会被你的员工所认可。
聪明人还希望什么呢？希望被信任、被放权，才能够发挥。这样的老板才是真正聪明人喜欢的老板，所以要做一个聪明人喜欢的老板，也很简单，你想怎么被管理，你就怎么管理这批聪明人。
8、精确预测人和资金的危机，并做提前处理
我在微软的时候，有一年公司决定裁员，看起来报表很好，但公司预测再下两个月就不好了，我们要未雨绸缪，就做了裁员的决定。我也在管理一个微软部门的时候，可以每天好好过日子，庆祝产品又推出了新的版本，但我们发现这个技术用得不对的时候，我们决定把这个团队砍掉70个人，重雇70个人做这个产品。
所以，作为公司领导者，你心中要有数，要很精确的预测“冬天”，清楚的知道谁不与时俱进了，公司财务什么时候碰到挑战，出事之前就要作出处理，不能等快要关门了才去处理，那时候已经来不及了，看到环境好的时候就是找融资，看竞争对手融到很多钱的时候，你也要拿他作为对标去融资。
面对危机的时候，你也要知道怎么裁员，裁员很困难，大家都不喜欢做这个事情，但你心里要有数，每个员工对你有多重要？你只有一个救生艇，只能放10个人，会放谁？这些人就是最重要的，用你的感情把他留住，其他人该裁就要裁。不要最后一刻才做决定，随时都要留这样一个表格，公司排名是怎么排序的，当你裁员的时候要公平，但同时也要保密，公司要做到尽力而已，如果你不开诚布公地跟大家谈这些事，一定会犯一些错误，但决策做了，一定要坚守往下走。
裁员的时候，不仅要对已离开的人表示关怀，对留下来的人也要安抚，因为员工会觉得，下个月会不会轮到我？要非常有诚意地对员工说，对不起公司碰到巨大挑战，需要做出裁员决定，但对留下来的人我们有足够的资金和计划，能把公司做得更好。如果你有这样过冬的计划，我相信就会走的更好。
今天我们看到BAT很强大，但十年前我们不是还在谈论三大门户吗？今天我们看Google、FaceBook很厉害，十多年钱我们不是在谈Intel吗？所以，优秀的公司要保持住、把握住你们15分钟的灿烂阳光，让世界看到你们的光芒。
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