麦肯锡用人标准：站出来，你就是领导
2017/8/19 MBA智库
文/安晓辉 编辑/西西
《麦肯锡用人标准——未来的人才标竿》这本书，作者是麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长，他从麦肯锡的实践经验出发来介绍未来的人才标准。实际上，书里很多内容是相通的，放到什么样的企业和环境里都用得上。
今天摘出我读的过程中很感兴趣、深有同感的部分分享给大家：
未来人才标准
很多公司追求的人才条件如下：
领导能力
天资聪颖，或者对个别领域非常熟悉
英语能力
大部分人可以具备第 2 点，同时兼备 1 和 3 的人才严重缺乏。英语能力可以快速练习获得，而领导能力则需要我们先改变思维，才能慢慢培养出来。
领导能力是人人都需要具备的能力，不单是具有领导职务的人需要——这是我们常见的思维误区。
在生活中随时随地都可以发挥领导能力。比如出去吃饭，有不少菜没有动或者剩下很多，那能提出“有谁想把这些点心打包带走吗？家里有小孩子的，请打包带走把。”的人，就是具有领导力的人。
在日常生活中无法发挥领导能力的人，在重大项目和突发情况中，也无法发挥领导能力。
在遇到问题时，一部分人会思考“解决这个问题是谁的责任”，认为这应该是某某的问题而默不作声；而另一部分人则不管解决问题是谁的责任，都会尝试着提出某种方案来解决问题。
前者惯于用职务模式来思考和对待问题，后者才是具有领导能力的人。
所以，要想具备领导能力，先要告别职务思维模式，在观念上做改变。
领导者的四项任务
领导就是取得成果、达成目标的人。为了取得成果，领导要做的事情有以下四点：
设定目标
身先士卒
做决定
传达信息
1)设定目标
领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。而且这个目标，必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。
人之所以能够在困境中坚持前行，就是因为一个只要达成便可得到极大回报的目标。
将这一目标用简单易懂的语言向全体成员说明，使所有人都为着同一个目标努力，是领导的责任。
当你在组织中担任管理(领导)职务时，就会接到组织上层下达的任务，此时你就需要发挥“解释者”的角色，把上层下达的任务用自己的语言重新描述，使得大家能够认同这个任务和目标。
这也是领导力的体现。很多中层管理者自己不理解组织目标，将组织目标不加处理就直接扔给下属，是缺乏领导能力的表现。
2)身先士卒
所谓领导是身先士卒的人，不是在后面指挥的人。只有身先士卒的人冲在最前面决定最初的方向性之后，其他成员才能够安心地跟在后面一起朝着目标奔跑。
如果你玩儿过《三国群英传》，就会发现里面一个很有意思的设定：两军对垒，主将先对决，一旦主将胜利，部署就会士气高涨，以摧枯拉朽之势击溃敌军。
领导就是主将，需要身先士卒做出表率，躲在后面，久而久之，团队就会涣散，或者你就会失去领导位置。
3)做决定
领导既不是讨论的人也不是分析的人，而是做决定的人。
所谓领导，是即便没有充足的情报，即便没有足够的时间来进行讨论，也能够在需要做决定的时候做出决定的人。
决定伴随着风险，需要承担责任。很多人，包括处在领导职位上的人，都无法做决定，因为他们不想对结果负责任。
但如果迟迟不做决定，很多事情就无法开展，最终导致组织遭受严重的损失。这样的人，不配做领导。
4)传达信息
一个团队往往是由不同个性的人组成，每个人的思考方式和感受能力都不一样。同样的任务，同样的问题，不同的人就有不同的理解。
此时就需要领导用语言或者其他方式反复加以说明，确保大家的理解是一致的，这样大家才会朝着一个方向努力，才能达到目标。
很多人觉得“即使不作说明大家也应该明白”，或者寥寥数语，就单方面地认为“已经传达清楚了”，这是对工作的懈怠。
那些你认为应该理解的人，绝大多数时候没有真的理解你传达的目标、任务、问题。
麦肯锡式领导能力学习法
领导能力是一种技能，可以通过一定的方式方法来学习培养。麦肯锡提出了四个培养领导力的动作：
创造价值
确认定位
做自己的领导
站在白板面前
1)创造价值
你需要一个每天要念 300 遍的咒语——“创造价值”。
做一件事情前问问自己——“这样做有什么价值”，做完之后再问问自己——“我创造出了什么价值”，这样反复的提醒自己，你的工作就会以价值为导向，工作效率就会提升，你就会专注于追求成果。
2)确认定位
每个人都要明确自己的位置，能够清楚地阐述自己的意见。
不管你是普通职员还是管理者，多问问自己下面两个问题，都有助于提高工作效率：
你的意见是什么
如果你是领导，会做出怎样的决定
你对任何事情都不提意见，不做决定，那你就没有价值，就是一个可有可无的人。
害怕做结论，不愿承担责任，不可能成为具有领导力的人。
先做出决定，找出问题点，然后思考对策，是尝试新事物的一种方法。
通过“做出结论=确认定位”所得到的反馈和意见，常常是任何事前准备都无法取代的具有极大意义的内容。
3)做自己的领导
很多人习惯于“上司是领导，自己是下属”这样的定位，按照职务方式来思考问题。但实际上，你应该做自己的领导。
对你自己的工作来说，自己就是领导，你只需要考虑如何利用包括合伙人与经理在内的相关人员，使你的工作成果最大化。
这里作者以麦肯锡管理顾问为例子来说明这一点，实际上“做自己的领导”这点是普适的，每个人在完成任务或处理问题时都应该这样思考、实践。
把自己当做导演，把其他人当做演员，你才是那个掌控你任务全局的人，也只有你才能真正为你的任务负责。
4)站在白板面前
作者在这部分写道：
站在白板前发挥讨论的领导能力，需要能够在会议参加者发表的意见中找出论点并进行整理，明确讨论的重点，推动停滞不前的会议继续前行，也就是需要具备各种各样的能力。
通过这种“站在白板前”的经验，新任管理顾问可以训练自己具备作为会议领导的能力。
这和《横向领导力》中所说的——“站出来，你就是领导”——一样，你需要推动自己向前一步，在众人面前引领方向，通过这样不断的练习，就可以让自己具备领导能力。
-THE END-
● 作者：安晓辉。作家，职业规划师。公众号：程序视界(ID：programmer_sight)。本文版权归原作者所有，如需转载请联系原作者。
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