只要认真搞,没有什么KPI搞不挎的企业
2018/1/16 MBA智库

    

    


     文/人神共奋 编辑/露露

    

     为什么王石说,绩效主义就是企业的脓包?

     两年前,张总拿到一家德国品牌的销售代理权,开始了创业生涯。

     凭借在行业内积累的深厚人脉,张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模——有调查机构统计,首次创业的成功率不足12%,老张算是不错了。

     但他的瓶颈也出现了,手里上几个主要客户都是他一家家跑下来、并亲自维护的,再想拓展新业务,精力就顾不过来了。

     从金牌业务员到真正的管理者,这就是所有创业者都要面对的第一个经营瓶颈。

     张总请教了一位从事管理顾问的朋友,在这个顾问的建议下,张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理,分别负责三个大片区的客户,自己仅仅直接负责本地大客户,这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。

     但在接下来,在要不要上KPI考核的问题,张总犹豫了:自己还是一家小公司,不需要像大公司那样搞KPI吧。所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。

     半年下来,效果竟然非常好,可就在他以为已经实现平衡过渡之时,公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。

    

     不上点手段是不行滴

     财务报表显示,上半年销售环比增长了20%,但销售利润仅仅上升5%。

     原来,他们代理的产品分为两类,A类没有国内竞争对手,毛利润很高,但问题是市场需求量不大,销售一直很平稳;B类产品市场空间大,相对好卖,但竞争激烈,品牌方给的代理毛利也很低。

     以前,张总把两类产品的销售比例控制得很好,既给品牌商带销售,又为自己保利润。

     而现在的三位销售经理,面对销售业绩目标的压力,自然选择力推好卖的B类产品。

     其实张总一直都知道问题出在哪儿,只是没有更好的办法,只能反复叮嘱,这两类产品都很重要,但现在看来,在利益面前,不上点KPI手段不行滴。

     张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说:KPI你还不熟悉吗?这样吧,你还是按你以前公司的方案搞,我这里给你三个锦囊,遇到困难,按次序拆开。

     可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影,他也曾夸下海口,自己要是搞企业,决不搞KPI这种唯数字论。他想,还是简单点,核心指标就是两项:销售额和利润率。

     要说KPI就是管用,不到三个月,利润好的A类产品,销售就慢慢回升了。

     正当张总以为万事大吉之时,他接到了一位合作多年的老客户的电话,让他大为震惊,赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。

    

     想来想去,没办法,只有再追加KPI考核项目——客户流失率。

     很快客户流失率稳定了下来,可财务又来找张总了。

     原来销售经理们为了保业绩,常常承诺很长的账期,这么一来,回款就成了大问题,现金流这几个月都是负的。

     那就再加上回款账期的考核吧。

     不过,张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的“销售费用激增”——这些不都是自己以前当销售时,玩剩下来的手段吗?

     还是提前再加上“销售费用”考核项吧……

     沮丧之余,张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊,他好奇地拆开了第一个,里面有一张纸条,写着两行字:

     KPI是个好东西,你考核什么,你一定会得到什么;

     但KPI又是个坏东西,凡是你不考核的东西,都会成为业绩黑洞。

     所以KPI(Key Performance Indicator)到最后都会变成API(All Performance Indicator)。

     那一天,张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖,还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

    

     可张总的斗志也被激发了:我就不信了,我不但要考核业绩,还要考核出勤,考核公司文化,考核忠诚度……

     来啊,相互伤害啊。

     05

     绩效主义就是企业的脓包?

     KPI是一个公司与员工博弈的战场,不过在这个战场上,公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI,员工只要看好自己的KPI。

     有人问,公司不是为每一个员工都设计了KPI吗。没错,我们来看看张总的销售指标是怎么得出来的?基本上是根据他之间跑业务时的经验:去年做了1000万,今天增长30%,1300万应该没问题吧。

     指望量化考核解决所有的问题,那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前,真要搞清楚这些指标的合理性,负责考核KPI的,肯定要比实际干活的员工还要多。

     大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具,变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题,而是考核本身的问题。

     毫无疑问,KPI考核是非常有效的短期管理手段,但仅此而已。行为学上的大量研究表明:在一些专业的职位上,纯粹的物质奖励会降低员工的专业荣誉感、工作热情和学习欲望。

     所以王石在2012年万科发生一系列质量事件后说:“绩效主义就是企业的脓包”。索尼的一位董事写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》,通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死:通用汽车的破产启示》的书,两人都反思了数字驱动式管理的带来的负面影响。

     张总想:从这一点看,“假考核,给员工一点必要心理压力”,未必不是一个好的选项。

    

     那还有最后一个锦囊呢?还是现在就拆了吧,别再给自己来一个“惊喜“了。

     最后一个锦囊里有三句话:

     为什么福特的生产流水线变革能成功,而其他效仿者都失败了?

     因为福特把工人工资提升了一倍,工作时间降低了三分之一。

     所以,如果你能用高出一倍的薪水搞KPI,那前两个锦囊的建议,统统作废。

     -THE END-

     ● 作者:人神共奋的李刚,职场心理类微信公众号:人神共奋(ID:tongyipaocha)。版权归原作者所有,如需转载请联系原作者。

     你绝不该错过的精彩文章:

     那些在单位里等死的人

     你的正义感,正在暴露你的低智商

     那个挡门被停职的女乘客,冤枉吗?

     《芳华》把人分5个层次,你在哪一层

     (点击蓝字直接阅读)

    

    

    


    http://weixin.100md.com
返回 MBA智库 返回首页 返回百拇医药