会提问的人，一开口就赢了（干货好文！）
2021/6/3 12:17:12 MBA智库
文/大卫·科顿 编辑/MBA智库琉琉
据称，爱因斯坦说过：“如果我用一小时来解决一个问题，我会花55 分钟思考问题本身，然后花5分钟给出解决方案。”
接下来，我介绍一个可以迅速上手，但并不算精细的方法，以此设计并且表述问题。这样，你就能顺利地设计和提出问题。
40-20-10-5
首先用40个词表述你的问题，然后把它删减到20个词，其次是10 个词，最后是5个词，这样才能找到问题的真正根源。有时，通过简洁地表述问题，也能够看出问题解决方案的端倪。
收集信息
在开始解决问题之前，你要确保自己掌握了所有的信息。当问题比较抽象或模糊时更是如此。收集了关于问题的信息之后，在表述需要解决的问题时，要尽可能地具体。在收集信息时，你可以考虑使用下面这个框架(见表1)。
表1收集信息的框架
问题：问题的本质是什么？
重要性：问题有多严重？(例如，从成本、质量、安全和一致性方面考虑)
紧迫性：在导致更严重的问题之前，问题是否需要尽快解决？
趋势/频率：问题时而发生或频繁发生？情况是越来越好、保持不变，还是越来越糟？
对问题重新措辞
不断地选择表述问题的措辞，直到你感到切中要害，能够真实地传达你想做的事情。
例如，你最早提出的问题是：“我们该如何招聘最优秀的员工？”
随后，你对动词“招聘”做出调整，比如改为“吸引”。“招聘”听起来沉闷、生硬，在这个过程中，应聘者需要填写各种表格和进行多次面试。“吸引”显得更加令人兴奋、更加诱人。
你认为哪种形式的问题能催生创造性的解决方案？
挑战固有假设
当然，要挑战固有假设，你必须了解它们。表述问题，然后自问自答，哪些是事实，哪些仅仅是你自己的假设。
例如，你的团队成员经常达不到他们需要达到的目标。如果你专注于让他们严格地遵守制度，服从领导，力图让他们达到预设目标，实际上这一举动的前提是你假设公司的制度和领导是正确的，是适当的。然而，你可能会忽视制度和领导者本身就存在问题。(你可能还会忽视你自己也存在问题!)
解决错误的问题会花费大量的时间和精力。我在培训和发展业工作多年，经常有人请我做培训需求分析。培训需求分析的关键在于，它假设企业存在问题，而解决问题的答案是培训。
事实上，真正的答案可能是部门改组、更换经理、调整甚至修改公司规章制度或工作流程。这些是企业自身的问题，而非培训能解决的问题。我非常乐意制定一份企业需求分析，根据企业的需求给出解决方案，距离我上次制定培训需求分析已经十多年了，因为我不想从一开始就让我和客户的思维误入歧途。
开阔视野
如果关注的内容细碎，视野狭小，你可能会忽视导致问题的更高层次的原因。通过关注更高层次的目标，为下一步的行动注入动因，你可能会发现问题的根源并不在你所关注的层次上。
同样，也可能你看待问题的层次过高，你需要对问题的细枝末节进行深入的了解。
缩小视野
如果拓展视野没有找到问题的根源，你可能会发现，看似覆盖内容广泛的问题，其根源却非常细小具体。汇聚关注的焦点，看看有何发现。
转换视角
我们倾向于从单一视角出发看待问题。不妨从另外一个视角来看待问题，甚至从别人的视角出发，这样你很可能会对问题的本质产生全新的见解。可能无须劳神费力，你就能看出解决问题的方法。
用问句表述问题，而非陈述句
比如，“我们卖出的部件数量太少。”这是一个陈述句，应该用问句“我们如何才能卖出更多的部件？”或者“我们如何才能在零部件市场中占有更大的份额？”这样可以丰富思路。
用肯定句来表述问题
否定词只是语言技巧，不是我们能真切体验到的内容。
如果我对你说“不要去想柠檬”，你的自然反应就是在脑海中勾画出柠檬的画面，这恰恰是我不让你想的东西。我非但没有把“柠檬”这个概念从你的脑海中移除，反而植入了这个我不想让你思考的概念。
问题不应该是“为什么团队没有动力”，而应该是“我们怎样才能帮助我们的团队成员更有动力”。可能你也注意到了，这个问题并没有笼统地把团队视作一个定义含糊的整体，仅凭单一的方法就可以激励团队，我们提到了“团队成员”，肯定了每个成员需要不同的驱动因素。
彻底改变
如果解决某个问题让你费尽心思，可以考虑假设是你，你会如何制造这个问题，或者真的去制造这个问题。
比如，与其思考如何减少交通事故，不如考虑一下大家制造交通事故的所有方式；然后根据这些方式，激发你的思维，考虑如何减少交通事故。创新性思维的诞生是从完全不同的角度思考问题的结果。
全世界的城镇中心总会布满交通标志，2008年，德国小镇博姆特得到欧盟许可，拆除了镇上的道路标志。
驾驶人只需要遵守两条规则：一是限速规则；二是右行规则。无论汽车、行人，还是骑自行车出行的人员，都是如此。自那以后，小镇上交通事故的数量大幅下降。在英国、丹麦、比利时和荷兰也有类似试验，结果交通事故的数量都大幅下降。
有时，取消规则限制意味着人们会三思而后行，行为更加合理。如果你想通过更换领导者，改变工作流程或者修订企业制度，那么可以考虑是否可以通过移除前述这些控制因素，实现目标。
使用SCAMPER核查表
SCAMPER这个工具是一个简单的核查表，方便我们创造性地思考问题。SCAMPER代表7种方法，即替换(substitute)、组合(combine)、修改(adapt)、缩放(modify，放大或缩小)、移作他用(putto other uses)、删除(eliminate)、重新排列或颠倒反转(rearrangeor reverse)。解决问题时，并不是这7种方法每种都要用到，但可以根据具体情况选择最合适的方法。假设目前我们面对存在问题的工作流程、企业制度或者任何需要解决的问题，我们称之为元素X。
替换：是否可以用某个元素代替现有的元素X ？
组合：是否可以组合两个或更多元素X 来创造有用的事物？
修改：是否修改元素X 的哪些部分可以解决问题？
缩放(放大或缩小)：我可以缩放元素X的哪些方面？放大或者缩小它的某部分是否可以解决问题？
移作他用：他山之石，可否攻玉？元素X的哪些部分可以用在其他地方，帮助我们解决问题？
删除：是否可以去掉元素X 的某个部分，使其高效运转？
重新排列或颠倒反转：是否可以把元素X 的各个部分重排顺序？如果我颠倒元素X 中的子元素，它能否运转得更好？
应用SCAMPER解决问题，你会发现问题迎刃而解。
聚焦
面对一系列相关问题，切记把焦点汇聚在核心问题或关键问题上，思考整个问题中的某个元素是不是临界点。通常情况下，通过解决一个小问题，相关的一系列问题会随之减少甚至消失。
例如，团队的表现没有达到应有的水准，员工患病的情况高于平均水平，成员未能实现他们设定的目标。组织认为一次团队建设活动可以鼓舞士气，重组团队，提升绩效。
然而，真正的问题其实是他们的经理，这位经理是因为技术水平卓越而得到提拔，走上管理岗位的，但他的管理知识匮乏甚至几乎为零。培训或更换经理，其他问题也就随之消散。想象每个问题都有属于自己的时间轴：学会把关注点从现在的问题转移到问题出现之前的时间，并且学会展望未来，确定问题产生的长期影响。
●本文摘自大卫·科顿《聪明人的魔法箱》，由人民邮电出版社授权首发。社会发展日新月异，人们的生活和工作变得越来越复杂，待解决的新问题也越来越多。本书为解决新问题而写，讲解了68个简单却极为有效的工具，就其定义、使用时机、使用策略、注意要点等进行了详细说明和示例。点击左下角阅读原文即可购买本书?
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