优秀人才都是狠角色,百亿高管白睿:你的职业生涯需要做对5件事
2022/3/25 12:06:00 MBA智库

    

     这篇文章将从5个方面为你带来一线OD的成长经历分享,可快速定位:

     1.0 职场的多重身份,是一种难能可贵的巨量提升的机会2.0 优秀人才都是狠角色,而他对自己是“三狠”3.0 关于HR的职业选择,他更推荐这个方向4.0 我们可以给企业组织诊断什么工具和方法?第一步往往是诊断5.0 身经百战的OD,如何规划自己的下一步职业生涯?

     * 文末有微信读者专属福利,点开本文的小伙伴不要错过~

     我们正处在一个变化极其迅速的时代,大家都说三十而立,三十是事业有成?还是应该有所精通,形成成熟的三观,对于世界有独立的思考?我更喜欢董卿对于三十而立的理解,她说:“三十而立,还真不是说三十要有什么职位,而是说,在30岁的时候,应该形成相对比较清晰和完整的世界观人生观,你要更了解自己,更了解世界,它是支撑你走向40岁、50岁的根本所在。”

     对于职场而言,三十岁对于大部分人都是经历过职场锤炼,在某个领域站稳脚跟,在此基础上,对于未来大家都会有更多地思考。

     对于HR而言,传统的HR业务包含6大板块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。如何选择自身深耕的赛道,哪个赛道又更加有机遇?相信每个HR都在此思考、纠结过。

     上周三直播,我们与百亿级上市公司组织发展总监——白睿,进行了一次深度对话,希望借由这场对话让大家在无常的疫情当中,获取到成长向上的力量。

     来看看这次对话中,有哪些思想上的碰撞,又有哪些不一样的声音?

     1.0 职场的多重身份,是一种难能可贵的巨量提升的机会

     主持人大家晚上好,欢迎来到第9场大咖访谈录,今天晚上我们的主题是“优秀人才都是狠角色,打破职场瓶颈,实现组织和个人的双赢”,我们今天的神秘嘉宾是---白睿老师,白睿老师是百亿级别上市公司的组织发展总监,聚焦在组织发展、人才发展的板块,近期刚出版的书籍有《组织诊断》,同时还有出版《改写人力资源管理--组织发展的七项全能》《薪酬管理全流程实战方案》《绩效管理券流程实战方案》非常多畅销书的作者。

     同时我也特别关注到的,白睿老师地微信公众号“白睿频道”,这个专栏可以满足为企业专业的培训服务。

     在业内我们大家都称您为“三料老师”。因为您的书籍确实常年都是在人力资源这个板块保持畅销。同时您还在做企业的顾问、讲师。所以我很好奇您对目前大家的评价以及自己的身份是怎样的感受呢?或者说今天的这个角色是不是你曾经想要的?

     白睿

     对,现在的这个状态,还是我一直追求的结果。其实我现在有三大身份,这三个身份对我来说影响也很大的。

     第一个,我特别喜欢大家管我叫“作者”,我能写一些书,这个是一个输出的过程。

     第二个是讲师,这个身份让我保证了我的精度,在这个身份下我有输入也有输出。很多人会觉得讲师实际上是输出东西多一些。其实在讲课过程中,我会从学员的身上也学到很多东西。因为很多时候,我们之间不仅是师生的关系。还是一种经验的传递的过程,我传递给他,他也传递给我。

     很多人也会把这个称之为“演讲”。我觉得演讲作为最高的一种学习方式,那最低的学习方式可能是读书,满足自己看、自己钻研。所以很多时候我们批判的读书问题,比如“尽信书不如无书”。但是读书肯定是基础,那最高就是这种演讲,能够给别人讲清楚、讲明白,这是一个综合能力的体现。

     然后第三个身份是在一家企业任职,这个任职的过程对我而言,更是一个输入的过程,因为我学习很多东西,在我的企业里去做实践。

     因为我会先把组织的一些方案,包括人才的方案,先让我自己的公司去检验,然后先尝试。这一点的话可能是一些很多的 OD 羡慕的一点,有这么一个公司可以让你去“折腾”,折腾完之后,我把经验带到我的课上给大家分享、输出出来,经受大家的考验,然后再去进行优化。所以这三个身份给我带来的是“一个闭环”。

     这个闭环就是我在整个的学习过程中有输出输入,这样形成一个知识到实践的一个闭环,充分能够让我们去理解我们书上的内容,以及我们实际实践出来与书上知识的这种差距。那这样的过程是非常享受的。

     所以我个人非常建议一个人有多重身份,你的多重身份之间有一定的关联,对你的进步和你的提升,包括对你的事业和阅历也是双倍或者是多倍增长的。

     如果当你只有一个身份的时候,那更多的只是一个员工对吧?你永远是一个员工的角度和一个思维去看待所有的事情。那可能会陷入一种叫狭隘的领域中。

     比如你看一本历史的书籍,比如你看一些明朝的书籍,想想你就看一本书,那你显然会陷入狭隘的个人专著里。每本书都有自己的思想。但是当你看了很多的书籍,你才能更加立体地还原当时的一种真实。

     其实这也和我们的组织发展相似,比如组织诊断工作,很多人都知道“六个盒子”“7S”模型,实际上你可以反问自己用没用过。你用过是一种方案,我用过则是另一种效果,双方一交互,我们就能形成两个方案,这样我们就能更好理解“六个盒子”以及“7S模型”。

     所以我很享受这三个身份带给我的这种巨大的价值提升的一个过程。

     2.0 优秀人才都是狠角色,而他对自己是“三狠”

     主持人那问题就来了,其实您的三种身份是让我们非常羡慕的,也是望而不可及。

     您是怎么做到的?是什么时候做到的?还是说一进入职场就已经有方向了?

     白睿不是的,这个其实是有很长的一段历练的时间,是一个漫长的过程。

     主持人因为今天我们直播间的伙伴,很多应该都是职场人士或者是管理者,或者是冲着主题来的!

     优秀的人都是狠角色到底狠在哪?这个“狠”能不能复制在自己身上?希望可以基于您的故事给大家一点启示。

     白睿其实就是每一个阶段我对自己都非常的狠。很多人说:白老师当讲课时,很亲民很和蔼。其实真正了解我的人都知道我确实是挺爱生气的一个人。当然了我对待我的客户和我的学员们都非常的热情。

     但是在我面对我的团队时,首先我做团队管理的时候是非常严苛的。每周一早会的时候,我们基本是约好了时间,几乎没有人迟到,而且早会上不会出现太多的这种奇怪的声音,大家都很认真,倍儿精神。在穿着上,我也是有要求的。不能蓬头垢面的,一些细节都可能是引起我发火的因素。

     很多人说看你的书觉得很好,听你讲课也觉得很好,但是一旦成为下属的时候就感觉非常的压抑。

     但相对而言,我还是比较懂团队的激励。包括我的下属跟我一起写书籍,他现在也是做讲师,我们一起在成长。

     白睿我在培养人的时候,充分发挥大家的特长,也不局限于 HR 的一个方向。他们都分散到各个行业,那现在薪酬也都不错,我觉得一个团队的领导角色就应该狠一些,那当然这是我的管理风格。

     每个人风格不一样,有的人要亲密一些,有的像教练一些。我觉得作为一个职场或者作为公司盈利发展的角度,一定是要给大家一些压力。不可能还有讨价还价的空间,不能像菜市场买菜一样,因为我们定了一个指标后,我们就尽全力。其实这种传统的管理思想对我影响是很大的。所以这个第一点就是对团队比较狠。

     我的善良的一面就是我会发挥每个人的特长特点,因为在人力资源里有一句话:每一个人都是离职的员工,每个人都是临时员工,他注定是要展翅高飞,离开公司的。我和员工之间,我们互相彼此价值更认同,肯定更有利于团队。

     第二点,对自己能狠一些。我每天对自己要求很严格。包括看多少书籍、写多少的文章,比如这个直播分享之后,我还有一个课程的录制,我会把时间规划得非常紧,充分利用每一个时间。比如像马斯克,他用五分钟去计算,比如吃午饭 5 分钟,5分钟吃完汉堡,这午餐就结束了。然后就进行下一项。

     还有个例子,我们去拜访海尔,去见张瑞敏,整个过程中,张瑞敏也非常准时,准确到一两分钟的那种程度。我们预约聊半小时,我们聊得特别好,但是半小时之后这个访谈就马上结束,他还有其他的工作。聊得再好,他也是有时间限制。

     第三点,对待所产出的产品“狠”。比如说我要去制作一个课程,我会给课程前期的素材预留的时候很长的时间,成课的时间我则会要求相对比较短。

     我还会在一些小型的公益的分享当中,大量的运用我的课程。所以我的课程像一些脱口秀演员一样,是小剧场里打磨出来的。我要给这个课增加很多演练的课时。然后最后才能推到这个收费的课堂上去。

     所以他们说你也太狠了,我说课程也是打磨的一个过程,就要通过客户、产品本身、选材等等完成这个检验的过程。

     主持人所以三料老师,就是指的“三狠”

     白睿总结一下,第一就是对团队狠,第二是在时间管理上“狠”。再一个是对待这个产品本身,对待输出的东西之后,这个过程和流程还是挺狠的。

     主持人是,所以所有的“狠角色”都是没有捷径可走的。

     3.0 关于HR的职业选择,他更推荐这个方向主持人回归我们今天的主题,所以白老师为什么您会选择企业管理?

     现在我们都流传两种关于“幸福”的选择。第一种幸福就是选择了对的人,跟你过一辈子。第二个选择就是选择了一份自己喜欢的工作,喜欢研究的领域,所以您一定是个幸福的人。

     您是基于什么样的考虑,会选择企业管理这个领域呢?

     比如说您在《组织诊断》中开篇就有提到,管理其实是一门交叉学科。组织诊断是管理学重要的内容之一,就像公司是来自于经济学,我们的战略来自于军事学,对我们诊断来自于医学。

     您是怎么样来选择这份职业?是怎么去做给自己对症下药以及对企业的对症下药呢?

     白睿“管理其实是一门交叉学科”这句话对我来说影响是非常深刻的

     主持人因为我也在从事培训咨询这份工作,一直大学毕业以后也在从事这个领域。我没有特别明确的答案,所以今天我也是带着私心的请求,希望在这个环节,您给我更明确的方向,或者是如此喜欢自身职业的原因是什么?

     白睿这个问题其实也折磨过我很多次。我本科专业是计算机,如果顺利的话,大学毕业后我可能是做一个“码农”。后来我到日本求学的时候,我当时就对管理很感兴趣,当时我就报了日本一所大学的硕士,在日本叫做经营学,它不叫管理学,经营和管理还是有区别的。面试的时候,导师就问我这样的一个问题:你本科学计算机的,为什么去做要过来学管理?

     我就说:管理可能是个交叉的学科,当时其实并不理解得有多深刻,但是我认为管理是很复杂的。

     首先第一点,管理和计算机有一点是相通的,就是管理可能是要在千头万绪中去抓出一条主线来。计算机领域有很多的功能性的函数,但是你要用一个主函数去调你的功能性函数。当时我从一个“码农”的角度去解释管理还是比较生硬的。

     第二点,如果我做技术的话,可能做到头了,就要把所有的技术管理起来,把你的生产资料管理起来,把你的人力资源管理起来,把你的知识储备管理起来。这就需要管理,可能是上层更需要管理,而我们做到最后可能都是面临的管理的问题。

     所以基于这两点,我选择做管理。那与其说我以后要学管理,不如我提前就把管理学了。

     我当时用这个很真诚地回答,赢得了录取的机会。我的导师是井上老师,然后接触到的就是环境管理学,指的是市场的自然环境和社会环境影响下的管理,它是非常外向的一个细分的管理学的领域。

     我还有一个导师,是主讲组织管理学,这个组织管理学很有意思。他研究关于汽车市场的分分合合,严格来说叫做组织管理思想史,就是研究这十几年的汽车行业思想的变化以及组织管理思想变化这么一个细分的学科

     我的两位导师,一个是做环境的,它是外部性,另一个是做组织管理的,是一个很内部的东西。所以这两个内容结合时,对我的影响很大。我后来我才知道原来一个组织是受外部和内部综合影响的。

     白睿回国之后,我发现梦想和时间差距还是很大的。我学的是组织,我的第一份工作也特别简单。当时那个年代,也就是十三、十四年前了,当时大家都非常重视人力资源和战略管理。

     当时有个思想叫做战略分解,分解下来之后就是人力执行的。所以当时接触的战略项目和人力资源管理的项目特别得多。

     然后我就疑惑:组织在哪里?当时定岗定编、定部门、定职责这部分叫组织梳理。对组织所产生的一本报告内容基本都是部门职责加上岗位职责以及分工就结束了。其他内容就都没讨论。

     主持人是的,与现在相比变化是很大的。

     白睿这份工作当时做了一段时间,客户包括在国企、外资企业,后来业务做得太多了,有点疲惫了,出差太频繁了,我当时会了解到每一家航空公司的这个积分情况。总能坐上头等舱,熟悉每一个高铁站,每一个机场,在哪里落客离出口更近。基本在一个城市里头,主要碰的就是高铁站和机场,然后我都可以做向导。

     主持人这种情况其实我们培训公司很多人都很羡慕的,如果达到这样的频率,就意味着接过相应多的case 。在每个项目当中都有不一样的沉淀 。

     白睿但对自己来说是体力活了 ,因为每家企业找你的时候,他已经是很绝望的状态了,他问题也很大了。就像我们去看病一样对吧,我们简单的头疼、发热,可能在家躺就好了,但是一去找医生的时候感觉真的是太难受了,企业也是这样。

     我们咨询,是企业的医生,他找你的时候已经是病入膏肓的时候,然后他会把很多希望都寄托于你身上,这个时候压力和体力、身心的疲惫地交织在一起还是很累的。

     当年因为战略岗比较少,所以我就一头扎到人力资源了。当时就做HR,到13 年、14 年的时候,很有意思的事情就出现了,国内开始流行OD岗位。

     主持人OD那个时候可能是刚刚开始,而现在比如很多人力圈的老师,都会想着说我怎么样成为 OD, 因为相对而言OD很不一样。

     MBA智库百科(点击文字查看词条)组织发展(Organizational Development,简称OD)是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

     白睿对,那个时候为什么会出现 OD 呢?其实前几年就有。那个时候民营企业首先出现了OD岗位,这是一个很有代表的现象。所以我们说OD本土化基本就是民营企业出现了岗位,这就像一个理论的落地了。

     当时我就毅然决然要去做 OD,原因就是我之前学习的就是组织学,然后再一个原因是我在咨询公司里头开发了一门课,就是组织设计。

     主持人所以OD的工作是很符合您的原有所准备的

     白睿是的,所以说到OD,并不是说这个风口来了之后,大家都能去做,你要有一定的准备之后,才有可能抓住这种商机、契机。

     我当时一直讲组织设计的课程,当时组织设计课,您可能真的不知道他们什么情况,这个我们去招生的时候,底下就三个人报名了,加上我一共四个人,我说:咱今天就别干别的打一桌麻将吧。

     那时候组织诊断并不是很火热。然后等到 13、14 年,更多民企开始重视的时候,国外早就有这个东西了。其实外资企业早就有OD、三支柱。西门子在 99 年三支柱就分开了,99年澳门也才刚回归。当时BP的工资就很贵了,我记得当时 BP 每个月就有几万块钱工资,很羡慕。所以说你看这个差距还是有的。

     说到职业选择,13年14年我 就开始选择 OD 了。当时我也两个路可选择。

     这里就涉及到HR 的路线选择,你是选择哪六大模块哪一个方向作为你的去攻克?你有没有自己所专长的东西?你再问问自己为什么选择这个领域去学习和深造?

     其实当时我也是面临这个问题,选择哪一个模块更好一些,最终我选择两个模块一个是组织方向,一个是绩效方向。

     为什么选择这两个方向?很多HR说,那你不选择薪酬,不选择培训对不对?我觉得如果在一家企业的内部,比如一家大型甲方公司,我认为组织管理和绩效管理是能到董事会层面进行汇报的。

     主持人此处大家可以“敲黑板”(划重点)

     白睿我觉得这两个方向的前景应该是更值钱一些。你向董事会汇报薪酬的方案,可能你做错了,批斗你,那怎么办?今天算错工资了,就会有这么多人投诉你设计的薪酬。

     相对而言,员工激励与绩效相关,是从大型的指标迁移过来的。组织是纵横捭阖进行调整,去架构去设计的。

     而企业文化,它需要一个很长漫长的一个过程。一个是我们自身团队的形成过程,另一个是文化的引导过程,引导大家行为的过程。还有一点,一个企业能够形成大规模培训的时候,基本小企业不太可能完成。小企业培训是以新员工的培训或者以重点人群的培训为主,而且是单体系,甚至是不成体系。除非这家企业有赋能中心了(之前称为商学院、企业大学)。

     所以综合来看我选择了这两个方向。这两块业务,汇报的时候真的是往上走,尤其在年终年初的时候,你的绩效指标一定是参与到公司绩效环节里头。无论你是绩效专员、主管还是经理,你的总监肯定会带着你一起去参加高管会议、经营会议,不带你怎么去做方案?这样,你是不是听到很多高层或中层的声音,对你的视野的影响也是得非常大。

     主持人这是一个非常好的建议。

     4.0 我们可以给企业组织诊断什么工具和方法?第一步往往是诊断

     主持人实际上您职业的每一步都是精心设计的,而且每一步都是去争取到的。您的HR的职业选择基于你的擅长的点。绩效和组织确实更贴跟接近决策层。

     那么我们也会很好奇,因为说选择是容易的,但是选择当中一定会有很多的故事才成就了我们今天能看到的白老师。

     有没有什么案例是您在组织当中遇到最难的或者您对于组织诊断这份工作内容给我们一些建议。

     比如您刚刚说到病入膏肓的这些企业,有没有什么样的帮助是可以比较快让企业回归到正轨的?有没有类似的案例或者是工具方法可以介绍介绍?

     白睿这个可以结合我的工作经历说。

     当时选了OD之后就去面试,我当时就入职了一家工程类的国内的上市公司,担任OD经理的角色。OD经理当时归人力资源,我跟人力资源部总监去这个聊天,我说有什么任务布置下,HRD也特别实在。他说:你先看一看我也没有想好这 OD 怎么做。你先看看这个东西。当时大家都是摸石头过河的阶段,当时HRD授权比较充分。然后我开启了第一次的组织诊断。

     其实说到这种给到一个企业的工具和方法来说,其实还是从诊断开始,更科学一些,因为我们如果直接到一个企业里头给一些方法和一些策略的话,那完全是我们对什么对这个企业和行业的一种感性认识。或者是对于我们背后的这种经验的判断,才去下了这个决策。

     那如果说对这个企业有一定的理性认识的话,一定是通过问题、数据分析等等综合性的这种构建,形成数据决策。比如感性决策,我觉得必将会败于数据决策。

     5.0 身经百战的OD,如何规划自己的下一步职业生涯?

     主持人:一路向前,您的下一个成长规划又是什么呢?或者是对于当下的工作,您是怎么样思考这个问题的。

     白睿:目前这个目标就是可能是在更多的平台上出现,当然了,还要在专业上去深耕,我的目标就是一个是广度,一个是深度,因为组织诊断的这个内容还是很深的,可研究的东西还是比较多。

     中国的这个组织发展领域中的书籍,包括实践都是很少,还有很大的一个空白市场等待我们去开发的。

     所以说我也通过线上课、线下课培养了很多的 OD ,他们可能找到了一些关于 OD落地的工作或者是TD的工作。然后他们也在企业里去落地,我就希望OD这个团队能更加壮大一些。

     其实你回顾我的这个发展历程,比如第一个是求学阶段对吧,大家有一个咨询阶段,第三个就是甲方的阶段,第四个可能是多平台的这个阶段。所以在这样的一个过程中,我提炼出职场的晋升的一个逻辑:

     首先第一个是你在 28 岁左右,大概是本科毕业两三年、硕士毕业一两年这种状态。这个时候我们管它叫做“一专多能”的时代。

     “一专多能”就是你在 30 岁之前,你要完成一个最大指标。首先是一专的就是你有一个自己的属性。刚才我们问大家的这个问题,就是你在 HR 的这个领域中,你哪一个部分是最专注的,都会有自己一套独特的想法,然后剩下的就是在 30岁 之前,你要了解其他模块,包括培训是怎么做的?绩效是怎么做?你不用了解那么深刻,但是你要了解大概的一个情况,比如培训是基于需求、能力去做的开发的,绩效你要了解 pdca循环,有各种流行的这些工具 比如:KPI OKR 这些东西。这个是一专多能的表现。

     然后再往下的一个阶段就是我个人认为在 35 岁的时候 ,这是一个神奇的数字。

     主持人是的,好多招聘岗位都是 35 岁以下。特别是女性,这是另外一个话题了。

     白睿这个时候我非常建议大家“多专多能”,你不仅是要在某领域熟悉还要掌握更多。因为35岁的时候,你可能要具备一个 HRD 的状态,HRD就是基本你在这几大模块都不能有太多的短板。比如不能是我就只会薪酬,我就只会招聘,那你就很难晋升到,所以你的广度和精度至少都扩展两个以上,这样的话能去撬动一个管理岗。

     再到 40 岁左右的时候,我们管它这个东西叫“T形人才”。像T字一样一行一竖的T形人才。首先有一个知识的广度还有一个专业的深度。这可能就是我现在追求的一个东西。

     用专业的深度去撬动我们的平台的广度。你会发现“看山是山,看山又不是山了”,本来是一专多能的,后来是多专多能,后来又像是一专多能。

     第一点是,工具方法逻辑你都研究透。

     第二点就是多、全部,你所选择的专业你要去看、去实践。然后你再往下的时候还是选择一个具体的分支和领域也深挖下去。

     可能我现在的(知识架构)就是T形的这种状态。

     主持人谢谢。是的,我觉得这是一个非常好的启示。因为我们也能感受到白老师的风格并不是给你一堆的理论,然后让你去套用这个理论当中的某一个模型,而是今天晚上给我们整体分享的自己实际在做的。

     35 岁。很多人对说到这个数字的时候,都会觉得害怕,像白老师提到的T型人才要注重深度与广度,规划出自己的成长的路径。给了我们应该很好的一个榜样。

     其实当你的目标非常清晰的时候,你不会去管你是多少岁,不会去管外面到底有多大的压力,其实你在沉浸于此的时候,创作的价值它足以支撑你所有的空虚的时间。

     我认为在面临职场当中,比如说晋升这个事情也是这样,当你确实有多选择的时候,也许这个晋升没有实现到你期望的那个目标,但是事实上你还是有你的路可以走的。它不是你的全部。

     也许很多人的职场之路目前还不清晰,还有无数次夜里的辗转反侧,但我们相信摸索得多了,了解得多了,跌跌撞撞你也能走出一条属于自己的路。

     结尾,再次为大家介绍我们——MBA智库,专注经济管理领域16年,我们的愿景是“打造一所全球知名的管理者大学”。

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