徐新：当品类机会来的时候，一定要舍命狂奔（校正版）
2015/8/11 0:03:10 笔记侠
演讲｜徐新(今日资本创始人兼总裁)
笔记｜笔记侠
编辑｜黄帮主 Even
图片｜水晶、菜心
根据8月8日颠覆式研习社“商业模式创新课程”徐新演讲整理，经徐新女士审阅发布，转载务必联络柯笔(微信号：kezhou20)。
人物名片：
今日资本创始人兼总裁，中国最优秀的风险投资家之一，曾投资网易、京东等
我从来没有在1500个即将和正在创业的人面前演讲。我想今天来现场学习是为了进步，所以我的题目是《把握品类机会，打造第一品牌》。我做投资做了二十年，我和很多优秀企业共同经历了成长的痛苦，所以今天就为大家毫无保留的分享了。
我们今日资本相信品牌的力量和增长的力量，中国是品牌的天堂，有很多品类，变化带来了品类的机会。
一、究竟是什么变了？
第一，消费者变了，如何把握80、90后的机会？
第一个特点：宅。中国现在的年轻人都很宅，很多是独生子女，然后长大了。
第二个特点：他们都是互联网重度用户，根据百度显示，他们在网上呆了7、8年，平均每天使用11个小时左右，中国电商占比已经超过美国。所以，年轻的消费者生活方式改变了，在网上呆着，在网上叫餐、下单。亚马逊在美国做电商的时候，沃尔玛已经非常好了，所以亚马逊只是带来方便和选品丰富。
阿里巴巴、京东出现的时候，线下并不是很发达。相比线下发展，互联网更快，所以中国互联网第一个卖点是便宜，这个便宜能不能持久？因为投资人要赚钱，不可能一直便宜，便宜其实是非常有杀伤力的，特别是新品类来的时候，用便宜的模式特别能做大，一旦规模起来的时候，利益就来了；还有一个特点是：快，美国人口分布很分散，不能快，而中国人口密集度大，每个小区几百户、几千户、几万户，所以送货可以快，体验非常好。
第三个特点是：参与感，他们只要是去买东西，还是会去淘宝查下，或者大众点评看下评价。我跟传统老板说，如果你是传统产品，互联网没有人夸你，你就是没有信用度。因为有了参与感，所以口碑的力量和粉丝经济非常大，我们投资的三只松鼠三年就三十个亿了。
第四个特点是：分享。车子和房子都可以分享，时间和知识也可以分享，未来的社会就是分享经济，大家的分享行为改变了，但是当产品或服务的边际成本为零的时候，一切都是免费的。我们最近投了两个分享经济，特别好玩，利用剩余的社会化资源，所以成本非常低，而且它有人文情怀，可以提高效率，降低成本。
第五个特点是：吃货。他们爱吃饭不爱做饭，所以万科说可以减少厨房面积，那我们为什么投资餐饮连锁企业？就是因为休闲餐饮和外卖的市场很大。
第六个特点是：消费升级。他们要有安全感，上辈的父母为他们买了房子，他们就不是钱的奴隶了，而是钱的主人，而且每年收入都在以10%增长。为什么三只松鼠这么牛？就是抓住了休闲食品的消费升级。以前大家觉得康师傅很牛，有泡面、有矿泉水。但是在座各位都在喝什么？农夫山泉!
康师傅是军事化管理，有5万个大军到处跑，管理和销售很好，水的成本就是瓶子的成本，所以瓶子的厚度很薄。但是这几招现在不灵，农夫山泉老板是媒体人，管理一般，但是很会定位和推广，抓住了消费升级，现在日子很好过。
第二，用户的习惯变了，PC和移动互联网的行为改变很大。
以前在淘宝搜，恨不得搜出一堆产品出来比较，但是移动端没有多少时间，所以就是刷频。谷歌说：“未来的互联网80%的内容是视频。”我们看到什么就买什么。
现在的时代非常碎片化、场景化，已经从计划性购物变成冲动性购物，产品要能抓住用户的习惯。买东西的决策也变了，以前没有互联网的时候，有层层经销商。而现在只要通过互联网打出去，我就可以调整各种参数，提高用户留存，而线下做不到这块，所以打广告的结果是没办法控制的。现在大家即使看广告，也还是要去看网上的评价，没有评价就没有新用户了，所以即使你到了餐厅门口，你还是会把大众点评打开，看哪些菜比较好销售，所以大众点评是很值钱的。
如果你的产品价格降低30%，用户就可以改变他原来的习惯，他愿意去尝试，因为如果你光去广告，是无法说清楚Uber、Airbeb、滴滴是什么。永辉超市在生鲜版块是做得最好的公司，有很多采购商，但是最近在北京销售下降了，因为其它生鲜都在打价格补贴战。
虽然现在可以在办公室买水果，用户以为占了便宜，但是，用户改变了使用习惯，商家要的就是你的习惯。一个好的习惯，要经过5次好的体验养成。我们投完三只松鼠之后，去听了很多用户的对话，我们发现：他们不是要便宜，而是贪便宜。中国人挺聪明，是很精明的群体，喜欢贪到便宜的感觉。不同的人群对产品的展示需求是不一样的，60后看文字，70后看图片，80后看视频。
第三，渠道变了。
中国社会零售成长平均数是12%，其实这个数字很容易迷倒你，但是背后的数字都是不一样的。百货商店的老店同比下降，日子不好过；沃尔玛和家乐福等大卖场以前生鲜便宜，可以不赚钱，然后通过干货赚钱，但是现在辉煌不再，干货的流量也下来了，因为用户都去电商平台买了，流量一不行就不敢开店，增长就降低下来了；街边店的日子过得还挺好，都市丽人也是渠道颠覆，以前胸罩在商场买，要么三四百元，要么三四元，都市丽人从几十到两三百的价格都有。良品铺子为什么卖得好？就是有体验、有人文；购物中心也不再只是去买东西，要有吃喝玩乐的享受在里面，所以跟着什么Shopping mall也很重要，要求这个mall够大，要有游戏中心、卡拉ok等等，这是四菜，一汤就是餐厅，然后变成里面的标配，你看，屈臣氏生意还是好，总在做会员，然后每天都有打折的产品，让你有不断淘到便宜的感觉。当然，在这几个渠道里面，互联网是最牛逼的，现在传统都要拥抱互联网，所以互联网的好日子还多着呢。选对自己的战场，跟着能打胜仗的渠道走。
二、如何打造第一品类的品牌？
我们相信，变化会带来品类的机会，那么如何打造第一品类的品牌呢？选择比努力更重要。
第一，是商业模式的问题
1、零售企业
创业者的创业动机要纯正，创业的动机应该是找到痛点。Facebook一开始并没有想做什么出人头地的事情，找到痛点和刚需才是创业的出发点。
创业的时候，有的人做零售，有的人做品牌，如何选择呢？亚马逊的创始人在1997年的时候就在年报里面说了：“零售的本质就是产品丰富、价格实惠、体验好。”在中国还要增加一个：快。京东是怎么成长起来的？京东刚开始的时候，一分钱广告不打，每个月都在增长，所以我们认为这一定是品类的机会。当时京东要200万投资，我说给1000万美金，让刘强东的胆子很大、步子很快。
以前京东卖的都是显卡，后来就扩增品类：手机、数码相机等等，用户来的次数多了，如何让老用户不断地过来呢？不是因为你便宜，而是你产品丰富。当当网做得比他早，我们当时羡慕当当的用户数量，京东才20万用户，当老刘决定卖书的时候，人哗啦啦就过来了，因此，扩品类很重要。
还有一个是：打价格战。京东当时拿了18%的期权出来，创业公司最缺的不是钱，而是人才，所以如何吸引他们呢？就是期权，期权是和业绩挂钩的，然后4年成熟，第5年赚钱。一开始，京东做的时候也跑得很快，然后遇到价格战，我们卖什么，竞争对手就比我们便宜。我们认为，当品类来的时候，我们不出击，对方就会长大，所以早期就要把竞争对手扼杀在摇篮里面。于是京东借了好几次钱助力，然后对方最后也吃不消了。
最后一个是：自建物流。当京东把物流建好之后，如果中午12点下单，晚上就能收到货；如果晚上12点前下单，第二天就能收到，这才能打得过淘宝，这就是创始人的杀手气质。
2、品牌企业
消费者往往是先想到品类，再想到品牌的，比如想吃方便面之后才会想到康师傅。所以，你最好占领一个品类的心智，你一开始的时候，你的广告就要围绕这个来做，比如避风塘的港式点心、宝珠的宫廷奶酪。做品牌要有耐心，要小火慢炖。
3、用户定位
选择用户定位的时候，对于大B和小B，我们喜欢小B的企业，但是我们更喜欢B2C的行业，我们不太喜欢特别高档的，喜欢大众的中低档产品。当我们做赶集网调研的时候，我们发现了新的人群：保洁、保姆、保安。他们都在赶集上讨生活，三个月就重新找活，但是这些人也迅速向中产阶级挺进，每年收入都在增长。
3、产品定位
在生意这个世界，你经营的如果是一个好生意，就胜利了一半。产品天生就是不一样的，有的是价格敏感，有的是品质敏感，服装的第一需求是款式好不好看，价格便不便宜。产品还有分标准化产品和非标准化产品，沃尔玛虽然天天平价，但是它打价格组合拳，屈臣氏也是如此。
总的来说，价格定位就是第一定位，唯品会的模式当时就是打到了淘宝的用户，当价格下来的时候，就切入到淘宝的人群里面了。唯品会特别聪明，现在已经垄断了，它当初如果没有把降格降低下来，它就做不到第一。
选择生意的时候，一定要频次高的，然后品质要有差别。
赶集网的东西都频次不高，但是几个产品结合起来的时候，用户来的次数就多了，“啥都有!”
三、怎么做细分市场的第一品牌呢？
第一，聚焦；第二，先去做，创造品类；第三，广告要“三个一”，难忘的一句话、一个画面、一支广告片，打广告一定要烧到100度，要沸腾，不然就全浪费了。当人群基数很少的时候，口碑就无法形成，广告一定要早打，因为广告价格只会越来越贵。
在中国还有非常多的品类机会，当品类机会来的时候，一定要舍命狂奔，你要迅速跑到垄断的地位，你一定占领消费者心智，你的好日子才会很长。
第二，是人的问题。
分享几个好的经验：第一，如何做管培生计划？然是京东就是去找吃苦的大学生，然后轮岗，每个月写思想汇报，京东成了黄埔军校，大家非常忠诚。苏宁和国美打架的时候，国美到处去收购，苏宁就做ERP和管培生计划；第二，校园招聘，我们投资过网易，丁磊不是一个喜欢管人的人，他后来发现大学生招聘非常重要，所以他的核心竞争力就是招全国最优秀的理科生大学生；第三，事业部制，我们最近投资了携程，公司几万人，每个事业部的头头，职责权都全部下放，每三个月考评一次，他们现在的火车票、汽车票、门票等业务的销售发展很快；
第四，让员工“绽放”。我们2010年投资良品铺子的时候，它做2个亿，今年做了45亿，每次去他们那里开年会，都会收获很多，去年他们年会的口号是“我的青春我做主”，它给店主的政策是掌柜承包责任制，所以，只要有最后一个顾客，店主就不下班，绽放是它的法宝；
第五，三只松鼠的法宝是大胆用85后，把权力放下去，在三只松鼠成长这么快的时候，老板还很潇洒，看看销售数据、用户评价，然后下班回去喝红酒，去钓鱼；第六，拿下小白鼠，员工可以按照业绩和价值观分为：明星、狗、野狗(业绩很好，但是拉帮结派，这种人要高调干掉)、小白兔(跟着你兢兢业业，勤勤恳恳，但是没有业绩，最后他们就熬成大白兔，但是因为他挡着，下面的人更糟糕，而且把你的时间耗掉很多，所以要怎么办？凡是老板拿下小白兔的，公司都会发展)，作为老板，要敢于高调开掉“野狗”，让“小白兔”挪位，把所有的精力用来扶持“明星”，让“牛”失去左顾右盼的机会，奋力成为“明星”。
第三，钱的问题。
融资要快，金额要大，就像京东第一次融资，我们多给了5倍的钱。融资金额一定要大到让你的对手望尘莫及，不要太在乎股权的稀释，只要控制董事会就好，要有充足的资本。
第四，发展的问题。
有时候，我们是要踩油门还是踩刹车？下三线市场的时候是要10个城市还是100个城市？饿了么的豪哥做外卖的时候，他做了一件很牛的事情 - 他让不会用App的老板学会了，然后美团就上来了，饿了么做什么就跟着做什么，然后去年8月招了1000人，集中培训后就派发到三线城市，同时挺进100个城市；饿了么也跟着马上招人，但是来不及培训就送下去，饿了么和美团开始打地面战，拳打脚踢，基本已经两分天下了。
价格战打不打呢？团购、电商、O2O都会遇到这个事情。地推战能扭转乾坤吗？听说去哪儿招了8000个大学生，直接去酒店前台抢携程和美团的客户，这个叫做“切客”，有些不厚道，但现在它的流量涨得很快，最后两方打得很激烈了。第一名和第二名打的时候，如果没第三名的事情，第三次基本就出局了。互联网企业，要么做大要么做，没有中间企业，没有地头蛇，只有做到60-70%的市场占有率才有安全感。
最后，短兵相接勇者胜，基业常青身体好，谢谢!
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