2015年你本不该错过的演讲｜知识管理·精华导览
2016/2/17 20:08:31Notesman 笔记侠
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叶武滨：知识若不管理，越多越是噪音
萧秋水：我们不要试图去叫醒一个没有学习意识的人
王玥：企业转型缺的不是钱，甚至不是人，而是时间
陈澄波：不要让移动学习成为好看却不好用的奢侈品
罗波：把80%的水浇在20%的花上面，对人才亦如此
伊光旭：暂停摄入信息!
叶武滨：知识若不管理，越多越是噪音
叶武滨，中国专业的时间管理教育品牌“易效能”创立者
一个人成功的关键是学习与改变的速度，一个团队的效率跟个人的效能有关，也跟这个团队的协作关系有关，所以在知识管理、协同办公、沟通科技方面你必须有所突破。
什么是协作？1、在协同上你必须一致；2、在知识管理上，企业要有创造力；3、在沟通科技上你必须要有无缝的沟通。
知识管理与我们的效能有很大的关系，信息和知识是一样吗？其实大多数人，每天接收的都是噪音，每天都在刷微信，把朋友圈的信息收藏起来，不去学，而把收藏当学习，也有很多人被这种信息所干扰，在某种意义上它就是噪音。
37度，它是一个数据,它传达的一个信息可能是体温，但如果你能通过体温来判断一个人是否健康，就需要具备一些知识。知识分显性和隐形两个部分,隐性知识量很大，显性知识量小，但是它们都很重要，两者之间需要互相转化。
一、如何为知识创造价值？
有一个方法叫做内化，让显性知识隐性化。比如：你读了一本书、学了一个课程，如果你能把学到的知识内化成你的能力，那它就对你产生了更大的价值。这个世界上的知识是拥有隐性知识的人把它分享出来传播的。
一个人的大脑24小时内保存了50%的信息，1个月保存了1%—5%的信息，我们的大脑不太擅长记忆，尤其是具体的内容。你们听了，要去观察、去实践，它才会变成你们的隐形知识，不然则是你的信息、是噪音。等你把它转化成隐形知识以后，你要去不断创新，形成一个闭环。
因此，知识管理最重要的两个理念是：1、内化：知识隐性化；2、分享：知识显性化。这两者都非常重要，如果没有，你还停留在对噪音的管理，没有形成对知识的管理。
知识管理理论上有四个模块：1、人；2、信息；3、技术；4、企业文化。一切的知识，是为了使用。
笔记和笔记本按使用者来分，利用使用者把人和信息连接在一起。互联网四大趋势：移动、社交、云、大数据。我把我的培训系统都用这四大趋势去建立，秦始皇统一天下，统一的是什么？货币、度量衡。由此我想到如何让一个组织更有效的方法，必须统一工具，如果工具五花八门，就会很难管理。
二、趋势的架构
把握趋势，用先进技术，加速信息传播。科技改变了很多人的命运，也改变了我的命运。很多人知道了，但是没有用到，即便你知道的比别人晚也没有关系，你能不能用得比别人深呢？
知识管理的核心是分享系统，你分享得越多，收获就越多，如果没有实践的机会，分享也是浅度的实践。
其实管理时间，管理的不是时间，而是管理你自己在不同工作、不同空间、不同精力下做不同的事情。其中有一些是确定的，就是你确定在某年某月某日要干，还有很多是弹性的，你在未来的某一天做完就好了。
知识管理好，要有好的平台、要能把握趋势。知识管理其实是有系统、有组织、有知识，来提升企业效率的一种方法。凡是有利于提高企业绩效和资源的利用率，能为企业创造价值的IT技术，比如说硬件、软件，包括企业文化、人员管理、信息管理，都可以看做是知识管理的一部分。
萧秋水：我们不要试图去叫醒一个没有学习意识的人
新媒体专家、知识管理专家、实战网络营销专家，微信公众号“萧秋水”(ID：qiushuixiao)，微博：@萧秋水
一、学习就是生产力
移动互联网时代，知识管理帮你决胜未来，但这个过程应该是你自己帮自己。因为知识是一个非常奇妙的东西，你买一个面包吃下去，你就不饿了，但是一个知识你听完以后，也许有用，也许没用。真正要发挥作用，必然是你自己吸收转化的过程，所以是你自己让自己决胜未来。如果你不能接受这一点，依赖所有人，那么对不起，你没有办法进步。
人人都知道，学习就是生产力，如果我们拒绝学习就是被淘汰的开始。
如果你只是机械地去加班，却吸收不到自己需要的知识，只是徒增心灵和身体的疲累。有些人的加班，往往只是因为他的工作效率低下。我们要学会的是智慧地工作，不要让自己像上紧发条的闹钟一样，每一天都不断地摆动，事实上却只是在原地踏步。智慧地工作是指：我们不断地在过程中找到改进方法，不断地学习，哪怕是在重复枯燥的事情中找到乐趣。
学习最重要的是什么？是为了你自己，你在探求一个关于你自己的答案，你要带着一个问号来学习：这辈子，你到底想要活成什么样？为什么我们在面对大量碎片化知识的时候，却无能为力？为什么我们每天疲于奔命学习，却没有效果？原因在于，我们并不清楚这辈子我们想要活成什么样子，我们也不知道我们是谁，适合什么样的学习方法，不清楚我们想要成为怎样的人。
知识是在实践中获得的认识和经验。它分成两部分，第一部分是直接的实践，另一部分是间接的。
我们可以把知识简单地分为四类：
A、Know-What，是什么？
事实方面的知识，如你的性别是什么？你的年龄有多大？你的头发有多长？你生长在什么地方？你的籍贯？这些都是关于事实类知识。我们要了解任何一个东西，往往都是从它的事实开始。
B、Know-How，如何用？
我们要应聘一个销售岗位，那么销售就是这个职位需要的Know-How。这些技能构成了和别人相比，你的核心竞争能力。
C、Know-Why，为什么？
这是知识里面非常重要的分类，比如说你想要成为非常优秀的销售人员，你不仅仅要Know-How，即你的说服力、沟通能力、连接能力，同时还要了解怎么样去和顾客沟通背后的原始知识，如销售心理学、消费者心理学，你怎样通过抓住背后的规律去抓住顾客的心？我们现在看到的很多事情好像非常复杂，但是如果你抓住了它的核心，你就会发现很多事情都变得简化了。
D、Know-Who，找谁学？
有时候我们问错了人，当然就没办法得到正确的答案。当你需要Know-Who的时候，你首先要知道你自己是谁，这就是我们刚开始问到的那个本源问题。
从知到行的过程中，根据我们技能掌握的程度，可以把知识分为四个阶段：了解、掌握、熟练和精通。
这四个层次是非常重要的，技能对于我们来讲，至少要到达熟练的地步才能可以。
学习不仅仅只有一种途径，如果你不喜欢读书，完全可以去通过一些你喜欢的、擅长的途径，从游戏中也能学习。其实游戏也是一种介乎直接和间接的实践，虽然看上去是间接的实践，但是由于整个过程中都在参与，加上游戏的反馈，它是一个非常奇妙的世界。
所有的途径都有一个共性，就是你的参与度。如果你仅仅只是一个旁观者，比如说你读书不写书评，你写作永远不换花样，这样的学习方式，对你来讲可能作用就不大。
个人知识管理，即个人对知识进行的高效运作，它是既有逻辑又有实操的一套解决问题的操作技巧与方法。这里的重点是：解决问题。
二、如何建立个人知识体系？
首先，你要做到有选择，选择的过程也是筛选的过程，但是不能三天打鱼两天晒网。要明白到底什么样的东西适合你，然后有选择地去获取。
其次，我们要有意识地去主动学习。我们不要去试图叫醒一个装睡的人，或者根本就没有学习意识的人。
另外，我们还要掌握相关的学习工具和技巧。现在的工具有很多，各种各样的硬件与软件，你一定要找到最适合你的技巧。
要有针对性的存储，不要什么都存。要建立适合自身的知识体系，知识体系要根据目标来，不要太泛滥。
不需要担心自己的核心能力，因为综合知识和敏感度，还有强大的学习能力才是我们的核心能力。你要教给别人，你永远学得都比别人快。
那些学习爱好者，每天疲于奔命地去学习，不断地参加各种培训，一个培训又一个培训，时间都花在了参加培训上面，结果就没有时间消化这些知识。这一类称之为“学习爱好者”，他们可能会在半夜三更发朋友圈，炫耀自己读了多少书，但是对不起，那些是没用的。
尼采说：“求知上的每一种成就、每一次进步都是源于勇气、源于知识、自我的磨砺和净化。”我建议大家要去做“热爱学习者”，热爱就是要源于勇气，敢于自我磨砺，探知自己的底线是什么，要勇于接受各种高强度的训练。
要建立自己的知识体系，就一定要有个规划，归根到底还是要认识自己。建立一个知识体系，就是建立一个户型图，一切都会变得整洁。知识体系建设并不困难，还是要围绕着人生规划来进行。当建立了知识框架以后，还要记得在真实的学习过程中，根据规划的不同，我们能够随时灵活地去调整我们的知识体系。
很多人都爱旅行，建立知识体系要取决于目标，就像旅行取决于你要去的地方。你去的方式，就是你的目的地。
很多人都关心：当自己对很多东西都陌生时，我怎么样去建立一个知识体系，因为所有的东西都是陌生的。技能的掌握其实并没有那么复杂，只需要想画小圈子一样，把整个的技能体系，分享成一个一个小圈子，然后把小圈子拿下，最终合起来，就是通过了整场考试，完成了整个技能的掌握。
三、像特工一样的训练自己
我们对自己要狠一点，我们能不能像训练特工一样训练自己。
我们能不能随时随地的去训练我们，能够让我们自己真正的掌握过硬的技能，而不是你以为你会了，但是市场并不能接受。
在学习方面就是这样，要快、要稳、要准、要狠。当听到了一件事的时候，本能的就是怀疑和抵制：这东西能行吗？你又在发广告了吧？那么这种情况下，当然也就没有办法去照做。所以有些时候怀疑就是我们学习的大敌。
另外一点还有，稳!你也不能说一味的求快，结果就是歪歪撞撞地走到了坑里。要，准!另外就是要，狠!对自己狠，对自己狠就是要舍得自己。所以我想在这种情况下，我们还是要有一种狠劲儿。
饭要一口一口吃，路要一步一步的走，如果是在这个方面浮躁了，才学习3天就说为什么还没有成长？这种心理在学习方面是不可取的。当然学习会有一个加速度，就是说你读的书越多，就会读的越来越快。
四、建立稳固的知识体系
学习是一个量变到质变的一个过程。人生中，当自己进步以后，不断螺旋上升的过程中反复去读一些书，只有这样我们才能够达到一个不断提升和验证的过程。学习是没有止境的，如果你听到某一个人说觉得自己的学习已经够了，读书也已经够多了，这样狂妄的人我觉得是没办法进步了。
如果你有了非常稳固的知识体系，就不会再去害怕那些碎片。稳固的知识体系会把很多的碎片吸附在上面。我们的知识获取是要有目的、有选择的。当你有了非常好的知识体系或者说在构架这个体系的过程中，你在寻找自我的过程中，有很多的碎片就会吸附到你的知识体系里，吸附到让你发现自我，发现世界。所以我们不需要那么多的恐惧，那么多的担忧。
王玥：企业转型缺的不是钱，甚至不是人，而是时间
王玥，KeyLogic(凯洛格)创始人、总裁，国内知名组织创新、人才培养领域专家，著有《转型》、《创新+法》等
一、四种动物型企业
什么叫想跳舞的大象？就是拥有足够大的规模、足够多的员工，可能是国企、央企、跨国巨头，或是非常成功的民营。
什么叫行业领头羊？在细分领域至少有10年以上的耕耘，而且至少是行业前5名，或者已经上市的企业。这批企业是下一个5至20年经济格局变局中不可忽略的强大力量。过去的互联网一直是消费互联网，传统企业也都在守势，但是我们知道未来引发爆发的是产业互联网，恰恰传统企业拥有产业价值链、懂得产业。
什么叫独角兽？指创业时间并不长，但是估值超过10亿美元的企业。独角兽的商业挑战在于商业逻辑是否走得通。我们知道一个规律：一个企业业务发展势头足够好的时候，在一定程度上就可以掩盖管理的问题。
什么叫创业蚁群？在双创的带动下，即使二三线城市，也产生大量的孵化器，每个地方会出现几千个创业企业，还有大量大学生纷纷加入创业队伍。
二、企业遇见的战略、人才挑战
1、想跳舞的大象
在过去的一年，央企在经营上遇到了极大的挑战，央企原来以强大的资源和战略规划组成，但今天去做一个未来5年的战略规划已经不可能也不现实了。如果在过去的5年去创新、转型，对有的企业是锦上添花的，但是今天它们的关键已经是要解决几万人、几十万人的吃饭问题，已经变成生存问题了。这是最高层的管理者从内心深处发出的声音。
2、行业领头羊
行业领头羊转型中的困惑和想跳舞的大象有高度的相似性。它希望自己创新的战略和商业模式更加清晰，同时找到新的团队，支撑下一个支点，它的优势是想干就干，没有大象的束缚。要么自己干，要么借力，如果自己干，会发现一个心痛的地方：转型缺的不是钱，甚至不是人，而是时间。
原来的轮子还在跑，还要有新的轮子可以跑，所以最好的方式是和互联网社区进行合作，甚至是战略合作。他们希望转变，希望拥抱新技术、商业模式的转型，同时通过资本和人才进行落地行动。
3、十亿独角兽
很多独角兽企业内部管理一塌糊涂，他们在利用潮水和趋势赌一个概率，他们不是第一次创业者，他们清楚如果公司内部没有一个合理的管理架构，就会在奔跑的过程中跑散了。他们既在思考背后的商业逻辑，同时也在思考人员的高速扩张。很多创始人刚开始只想安心做一个产品，但是现在却要让他管理十几个VP(副总裁)和一大帮员工，这就是他们的困惑。
对于大象和领头羊群体，他们最关心的是转型和变革，也就是新的商业模式和战略能否符合趋势，战略能否走通，高管能否支持？这个时候，很多HR做的工作和这个是断层的，它没有顾虑到大家的语言和语种是否一致，这是需要解读的。再往下剖析，希望就这几个话题进行深入沟通：
第一是战略层面：创新战略，什么是战略？创新就是战略；
第二是组织层面：柔性组织，今天的组织是嵌在新的时代画布下，所以要怎么不断随着时代做出调整；
第三是人才层面：新业务人才梯队如何建立？如何抢时间？
在战略里面，很多人提“互联网战略”。产业互联网化，我们跟很多企业沟通和讨论的时候，依稀看到很多方向：去中介化、社群、C2B、生态圈，接下来就看看是否可以走通。
在组织层面，我们听到特别多的就是柔性组织，内部的创业创新精神从哪里来呢？过去十几年是金字塔结构和一言堂，团队里面的人都是白马，突然老板就说内部要产生黑马和野马，一夜之间会产生吗？似乎很难。
在人才层面，企业家关注领军人物和事业合伙人、新业务的专业人才、适应转型的中基层管理者、创业团队布局。
第一，谁来做领军人物和合伙人？谁来摆平内部利益冲突？
第二，大量新业务需要新的人才：社区如何运营？数据如何挖掘？互联网人才如何培养？
第三，现有团队里有哪些人可以抓出来适用于转型的骨干，参与到新业务里面？如何让管理层上位？
第四，是被大多数HR容易忽略的，他们眼光都一致对内了，但是忘了企业大学是否可以成为下一个时代的创新力来源？有没有去看看外部的创业者团队？也许他们项目是不靠谱的，但是人也许是靠谱的，只是没有资源罢了。
在产业互联网，绝对需要资源，我们只要把资源给靠谱的人，也许一个培训班的钱都没有花出去，就能找到企业下一个成长的引擎。大多数大象或领头羊企业大学很少关注这个版块。我们这次和创业邦年会合作，我们选了1000家完成C轮估值的企业、100家资本、100个领头羊企业完成这个对接。
每个企业家内心都有当校长的梦想，那么HR要帮他们如何寻找人才？企业大学是哪几所学校呢？首先是党校，做领导力体系的；第二是军校，不是等同于销售人员培训，而是支撑下一个发展的岗位；第三是创业学校，创业是一种不同的动物，不可能把小白兔培养成野马，而是把没有被同化以及外部的野马拉进来。这三个学校构成下一个企业大学大有可为的关键动作。
聪明的独角兽已经开始在筹建企业大学，比如滴滴大学、e袋洗大学、猪八戒大学，我们发现他们是企业大学里面一股新的力量，和过去的玩法完全不一样。让整个企业更有活力，企业大学的价值就更容易实现。
陈澄波：不要让移动学习成为好看却不好用的奢侈品
陈澄波，KeyLogic(凯洛格)高级副总裁、思酷科技创始人
一、场景革命的命脉
场景革命，必须专注找到高频、强需的场景，通过技术手段提高价值，通过补贴减少代价，带来极致的体验，再通过社交媒体把产品这个“1”后面的0都补上。
反观移动学习，并没有解决这一点，即找到高频、强需的场景，然后通过技术提升价值，通过补贴减少代价，最后通过社交营销快速传播。
企业学习的核心场景是面授课程，如何解决这个场景的问题呢？首先专注于痛点。我们现在整个学习都围绕着以讲师为中心的品牌课程，却离最后的学习效果相差很远。也就是：从讲得好，到学得进、记得住、用得上，最后实现有效和高效的学习，这是一个学习闭环。
二、提升效率，减少代价
如何通过技术手段大大减少代价？我们做了四个核心考虑：
第一，智能上传：有测试、有预习、有复习、有应用，把签到表、满意度测试都做好；
第二，智能进阶：有各种材料，包含必修和选修内容，如果是必修内容，如果不看当下的内容，就进不到下一步学习；
第三，智能统计：自动完成整个阶段的统计，一键导出签到、满意度、复习、考试等统计列表；
第四，智能推送：通过短信、App、邮件等多渠道，在关键时间点提醒学员。这全过程是无纸化的，这是我们认为场景革命的核心解决办法，它的操作流程很简单。
三、关于价值和代价的总结思考
我们做企业学习，如果只关注价值，而不关注代价，它可能是难以复制的“战略项目”；如果只关注代价，而不关注场景和价值，它可能是技术驱动下的“弱需求”。只有同时提高价值、减少代价，两者兼顾才是培训行业升级的方向。
1、用户学习：兼顾系统化和碎片化
移动学习最大的好处是碎片化的学习，但是不系统，那是不是可以说：用传统的方式系统化学习，用移动方式实现碎片化学习？难道就两者不能同时兼顾吗？就是把内容设计成栏目，每一期都是碎片化学习。
凯洛格如何做“系统碎片化”学习？里面有主题的学习，每个词条下面有碎片化的呈现，系统化学习可以使用“闯关”来进行，对用户营造游戏化学习，把学习地图轻量化，不同的层级人员有不同的闯关设置。
2、移动后端标签化
在做移动学习的过程中，用户更多是感知到的是前端，但是真正影响底蕴的是后端。
教育本身是反人性的，反人性的东西越简单越好。如果你去整合不同的供应商，最后带来的最大问题是不但没有提高学习效果，而是提高学习成本。
罗波：把80%的水浇在20%的花上面，对人才亦如此
罗波，(KeyLogic)凯洛格咨询合伙人
很多企业家更多的时候是被动转型，而非主动求变，这种又分为两种情况：
A、高速增长的黄金时代已经终结，发展进入瓶颈期，很多原来被掩埋的问题就暴露出来了，这不是坏事，其实是一件好事，糟糕的业绩让企业才有变革的动力；
B、很多企业遭遇互联网新贵企业打劫，在巅峰时刻被颠覆。
一、当下众多企业面临的挑战
1、新老业务左右手互搏，内部利益冲突激烈，部门壁垒坚厚，沟通困难重重；
转型新业务时，刚开始会震荡前行，公司资源的配比在传统业务是缩减的，而更多投入新业务，这时候的矛盾和利益冲突就会显现出来，在公司内部的沟通可能比外部的沟通还要困难得多。
2、新业务团队组建存在的潜在冲突；
很多新的领军者来自少壮派和少量外招，领军者调到新业务之前，他原来的业绩是非常优秀的。然而，在企业转型中，成功者往往是经验的积累，容易陷入“经验陷阱”，而转型给的时间是非常短的，市场空间没办法等到人才的新能力培养出来，因此在巨大的挑战面前，需要快速重塑知识。很多传统人才对互联网企业的感受是：快、创新、平等和开放、拥有自主权。
3、传统业务活力下降，组织臃肿，人才创新驱动不足；
以前，管理层级过多，中间层占比过高，非业务人员和业务人员比例失调，人员分工过细，伴随增长乏力，人员工作量极不饱和，内耗严重。
4、现状认知不足，高层思想未能统一；
除了老板焦虑不安，很多中高层或者决策层并没有我们想象中的焦虑，他们中很多人失去了前进的动力，虽然他们在行动中并没有展现出来这些意味。
5、转型企业不被看好，人才吸引难度大；
我们总在讲人才和企业要匹配，但问题是：企业的模子要不要变化？你是让人才适应你的企业吗？为什么不能打造一个他们成长的空间呢？
二、管理人才的办法
我们总结了一些办法，帮助传统企业更好地管理人才：
1、战略地图
第一步，从认清现状和现实开始，然后找战略主题、关键任务和举措。很多企业转型的时候，有惯性思维。如何打破这种惯性呢？用走出去的方式去交流参观，从而完成触动，看清现实。
2、人才地图
在绘制企业战略地图的时候，我们需要清晰战略主题、推演关键任务，我们可以把业务分为传统业务、成长业务、探索业务，分清楚之后，我们的人才才好做布局。
寻找关键人才，有两个核心：关键人才和关键岗位。
我们要关注几类关键人才：开放性人才(传统业务里面具有颠覆式产品开发能力的人才，企业里面要有容错和试错的氛围，转型业务需要新业务的拓展人才)、领军人才、关键中高层、专家型人才。这四类人才都是公司非常关注的人才，他们都属于高价值的人才，他们的独特性非常高。对于独特性非常高的人，更多的方式是采取内部培养的方式，因为市场供应太少。如果市场供应量比较大，可以通过外部引入。
从这里可以得出人才地图如何建立，第一要建标准，第二要识别人才，第三要考虑应用，第四要加速成长。
测评的标准有这几个维度：基本条件、能力、绩效和经验，但是在核心转型期，看重的是能力和潜力。这个时候，经验不是核心要素，因为成功反而是一个包袱，当然，到了高速发展阶段，经验是非常重要的。
正常而言，潜力是不能被培养的，更多的是要被激发，它包含三个层面：成就动机、学习能力、跨界思考。在能力方面也有几个维度可以区分卓越者：关注结果、引领变革、品格、人际交往能力等。
很多企业内部孵化机制，不应该通过传统的测评方法，而是通过实践的方式选择。在选择人才方面可以慢点，慎重点。
什么是公司的A类人才？你要把他们放在最核心的岗位和任务上，让他们发展新的业务，可能刚开始的盘面比较小，但是这个业务代表未来，可以让未来的路越走越宽。
在转型期，可以用两个维度培养人才：第一，把关键任务和培训结合起来，通过关键任务不断迭代，激发人的成长；第二，聚焦关键人才进行统一培养。
伊光旭：暂停摄入信息!
伊光旭，“新三板自媒体第一股”飞博共创创始人，坐拥1.5亿粉丝，旗下包括“冷笑话精选”、“星座秘语”、“电影集结号”等近200个知名自媒体
学鸟飞，能造出飞机？学别人做社群，能造出自己的社群？别人的答案不能推动你思维的发展。大部分人都比较懒惰，希望直接得到答案，而不去思考当中的逻辑。答案不能推动思维的发展，需要有系统的问题。
别人做了一个社区社群，你就别学他，你有没有先弄清楚他做社区、社群后面的逻辑是什么？价值点在哪里？这是学习方法和思维的不同。学习不等同于把信息记忆储存，我们的脑子里存了太多信息，存储再多也没用，关键是怎么用起来。
我们依靠熟悉的经验，可以不费吹灰之力地判断一个事情，但我们就真的知道更多吗？
面对同样的信息，不同人的反应是不一样的。我们的感官所感知到的这个世界，看起来挺真实的，但实际上还有很多信息没有理解，这样的世界对我们而言，是陌生而已知的世界。
不断把别人的案例和自己的验证总结成理论。你是想要百度搜索式标准答案的学习方法，还是知乎证伪式各种答案的学习方法？学会提问、思考，不要让答案到此为止。
限制一个人变得更好的最强大的掣肘力量，永远是他自己所一贯秉持的、常常是被既有教育体系所塑造的思维模式。这种思维方法的来源有两个渠道：一是从小家庭教育，二是从小学到大学阶段所获得的教育。
每个创业者所有分享的东西都是他抽象出来的理论，你很热情过来听演讲，如果只是把理论学回去，基本上是从理论出发，又回到理论为止。我们能不能在学到一个理论时，找到一、两个案例去验证，自己去体验一下，并总结出一套自己的理论？当你不断去验证，总结成自己的理论，就学会一种更好的思考方法。
所有成功的学习都要放在一个你热爱的、困惑的问题当中，去找到相应的解答。这种学习的威力是后面有一个强大的动机，有一个好奇心在驱动你。
你现在要学习复杂的东西就要用新的学习方法，不要用“答案到此为止”的方法，而要用问题、答案才刚刚开始的方法，这个方法特别有效。
有些人看到社群热，就动不动也要建立。线性的知识整理，不亚于单点的知识创造，因为进行有效学习的本质是理解和创造关联。
如何建立理论到知识的关联性？如何构建社区社群与具体操作的关联？当看到现在的热词，我们可以停下来想一想，今天有些人创业，动不动就要建立社群。你要思考，哪些事情是需要做的，哪些是不需要做的？这样才会省出时间。打磨产品，把前面的需求想清楚，这就是方法应用的地方。
建议掌握两个学习的方法：第一 ，掌握判断何为好知识的方法；第二，掌握把知识关联和灵活驱动的方法。听点信息，多去研究如何将一个好的信息挑选出来。当你运用一个知识时，并不需要都是自己写的，如何整合别人的思想，把这些思想用一条主线串联起来，这才是牛逼的本事。
如何判断好知识，让知识为你所用，需要好的方法。同时，我们要掌握将这些知识关联起来的方法论。这两个标准很重要：是什么？为什么？“是什么”是把一个东西的定义弄清楚，“为什么”是把一个东西的逻辑关系弄清楚。
你如何将创业者思考并分享出来的理论分解成为你能用的经验，这还得自己学学把知识关联起来的能力。大家出来创业或是工作，希望不要最后钱也白花了，还落下个傻逼的定义。我们拿了投资人钱，招了靠谱的员工，就得想想如何把后面的定义、逻辑弄清楚。
PS：以上笔记均源自笔记侠在印象笔记、行动派太空仓、凯洛格【企业大学白皮书9.0发布会】、社区场景革命合作的笔记摘要。
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