硅谷最盛名YC总裁新出第二部创业教科书
2016/7/18 22:59:55硅发布 笔记侠
文章来源：硅发布(Guifabucom)，已获硅发布转载授权
深度好文：3830字 | 5分钟阅读
导读：YC 现任总裁 Sam Altman 曾写过长达 1 万多字的教科书，非常清晰地梳理了创业想法、团队、产品、执行四大环节的经验级干货【点击阅读原文可查阅】，为 YC 和 YC 孵化的创业公司提供参考。 那么已运作12-24 个月并运作良好的创业公司，该怎么做会更好呢？看看，Sam 刚刚完成的续篇，相信你会有一定的启发。
简写翻译
管理
产品/市场适应前，你首要工作是开发一款伟大产品，但当员工超过 25 人，你主要工作就不再是开发产品，而是学着经营好一家公司。
公司发展初期，基本谈不上“管理”，员工不超过 20 人时，在多数公司里，员工直接向创始人汇报，这是公司发展初期的最佳状态。
但当公司发展到 40 人，之前适配于 20 人的运作方案可能会失效，你要提前做好“结构”调整，以防不必要的麻烦。
你不需要搞出一个多复杂的结构。开始时，只需要让每个员工清楚知道自己管理者是谁，并确保每个员工都有管理者；同时每个管理者，都清楚自己直接下属，你的任务是：把大家团结一致，建立一个有意义的团队。
简洁明了很重要——我不会想着去创新管理结构。别把管理结构弄得复杂难懂。明晰的任务和目标很重要——这些工作你处理得越好，管理起来也就越轻松。
除“结构”外，创始人在管理方面经常出错的地方包括：
1)资深人员：公司发展早期，雇佣资深人士是错误的。只有当公司规模化，邀请那些有过创建公司经验的资深人员/高管加入就很有价值了。
2)不分配任务：公司开始时很多创始人会自己承担很多工作，但随着公司不断壮大，你就忙不过来了，事情处理得也不够好。当公司发展到一个转折点，学会分配工作和雇佣必要的人就非常重要。
3)分配失误：很多创始人会把所有苦差事交给员工，自己只负责做决定、指挥别人。这种做法，不仅会阻碍公司发展，还会打击员工积极性。你应该让员工自己做决定，你可以和他们说你对某个问题的想法，但是请把决定权交给他们。如果你选对人，完全可以放心把工作交出去。如果处理得当，你可以放心把大多数事都交出去，尤其是那些你不想做的事，但对你真正想参与其中的——你很喜欢或是能让你受益良多的，不要分配给别人。
4)个人组织能力：你需要找到一个能跟进你要做的所有事，及你需要和别人跟进的所有事的方法。当公司刚起步/关注点还在产品时，这不重要，但当你成为管理者后，这点就十分关键了。
5)沟通：到某个阶段你就没时间和所有人一对一交流了，比较好的解决方法是：把你想法用简明扼要的语言写出来，发给每个人；每月至少开一次全体会议；当然和与你直接汇报的人一对一交流也是好办法。
人力资源
YC新掌门人：Sam Altman
公司发展第一阶段，多数创始人会忽略人力资源，但当公司进入下个阶段，如果还没重视，则可能给公司带来巨大灾难。
优秀人力资源意味三件事：①清晰的管理结构；②一个能让员工谈论工作问题和关心事宜的方法；③为员工提供发展空间。
为员工提供发展空间的一个重要方式就是绩效反馈。每次反馈不需要多，但必须“频繁”。当员工可以定期发现自己做得好或坏时，他们会得到很大提升。
工作表现和报酬间关系必须透明公开，人们最终都会了解到其他同事的薪酬情况，如果公司四处都在讨论这个问题，这是灾难。
报酬区间则让员工清楚自己能挣多少钱。比如，中级工程师会知道自己在哪个范围，而高级工程师又是另一个范围。保持公平公开，可以避免很多不必要的争端。
股份期权是报酬中重要组成部分。YC 数据显示：多数成功公司都给了员工很多股份。
通常我会告诉创始人，公司开始后 10 年，每年都该计划让出公司 3-5% 股份，这不是小数目，但能激励员工，让他们忠心为你工作。
为现有员工提供“进修资助”也是不错想法。这方面你该早做打算：当四年行权计划已完成三年，员工就会考虑离开公司，你不能将员工利益一直停留在眼前安排。
你还需要关注团队里是否有人过度劳累。管理一家公司就像马拉松，你不能让所有人一直处于工作状态。你该给他们假期，让他们去接受新挑战、接触新事物。
如果发展顺利，创建公司 1-2 年后是开始招聘的好时机。一旦产品/市场适应(这个过程不会快)，你就该招聘全职员工。这时，招聘优秀的人是最重要的事，可以大大提高公司效率。
其它建议：
1)多样化团队：甚至在公司创建 12-24 个月前，你就有必要考虑观点多样化的团队。目光短浅的公司文化会拉低公司效率。
2)公开岗位：如果有几百个员工，尽量在内部清单上把每个重要岗位公开，这样，内部人员就可以推荐或给予参考信息。
3)结构管理：做好培训新员工准备。这种模式下，你会知道他们第一个星期工作表现，也会清楚接下来该如何培训。
4)为早期员工做规划：为最初 10-15 个员工做规划是极具前瞻性的事，随着公司发展，他们可能不适合公司需要的高管角色，但你还是希望他们开心。这方面你该积极点，坐下来和他们谈谈，问问他们对未来如何在公司发展有什么想法。
公司生产力
不断创新是最难的，多数公司创新一次后就停了，而伟大创始人总是努力克服，以做到不断创新。
“人头变多”是导致公司没有生产力的关键，因为员工要么无法达成共识，要么不理解优先顺序，如果你能让整个团队都处在同一战线，朝同个方向发展，这场战役你就已经赢得一半。
公司发展一定要有明晰任务、发展蓝图和目标。你该保证每个人都清楚公司接下来 3-6 个月甚至是一年的发展规划。
我总是给那些正努力扩张的公司做经典测试——我会问创始人：“如果我问公司10 个员工公司的前 3 个目标，你觉得他们回答会一致吗？”创始人百分百会回答“是”，但当我真去问员工时，两个员工回答一致的情况从来就没出现过。
创始人总认为自己已经很高效在和员工交流，但事实上他们表达得不够清楚，也不够频繁。你要养成重申自己发展蓝图和目标的习惯，只有这样，员工才能充分理解和内化这些信息。
坦诚沟通很重要。对创始人来说，每周和直接下属进行一次管理会议很重要，最好每月至少开一次全体会议，利用这些机会来理清公司发展蓝图、接下来 3 个月规划，以及如何将短暂规划发展成长远目标。
其它建议：
1)去公司外的地方：带着你最好员工去外面度个周末，当人们离开每天面对的环境，总会产生很多有趣想法。
2)处理好法律文件：让人去检查并整理公司签过的每份文件，这可以帮你省掉以后的很多麻烦。
3)开始做财务营运分析(FP&A)：如果你认识生意做得特别成功的人，你就能优化并理解，公司是如何以一种被大多数人忽略的方式发展起来。多数人直到公司发展到几百号人，才雇人做财务营运分析。但其实这块越早做越好。
4)雇一个专职融资的人：相比其它岗位，我认为公司应该更早雇一个全职募资的人。如果 B 轮后，你雇到一个特别出色的募资人，让他帮你全身心准备 C 轮融资，你取得的结果会比你后期雇投资银行家要好得多。这样你不仅能省下很多钱，而且公司股份稀释程度也会小很多。
5)关注单位经济效益：你需要知道如何从每个用户身上赚比你支出更多的钱，这事宜早不宜迟。即便是长期处于亏损状态，以往很多成功公司开始货币化后都取得了很好的单位经济效益。出现问题时，用钱来掩盖比修复产品或服务更具吸引力，但这其中存在很大陷阱。
6)关注跑道：就算单位经济效益看似不错，你还需要保证银行有后备资金，不要在银行只放几个月的现金。
创始人心理学
当公司不断发展，后期会更困难：好的越来越好，不好的越来越差。
当你越来越成功，人们就会开始对你说三道四，记者和网民会对你做的事大肆指责，有些你读起来甚至都会呕吐，你需要在一开始就学会怎么忽略那些恨你的人。
最好一开始，你已思考过准备为这次创业付出几年时间。很少有创始人对自己正在做的事业能有非常长时间的承诺，但作出长期承诺的少数几个，却获得了巨大收益。先假设你会在这次事业上付出 10 年基础上定战略——因为很少有创始人这样想，这可以成为一个你具有的极端优势。
记得给自己放假。身边总有创始人连着工作 3-4 年，却从没给自己放假。这种工作模式下，一两年还行，长此以往，只会把自己身体拖垮。
最后，不要失焦。专注是你在一开始取得成功的首要原因。世界上总有很多事让人分心——身体被拖垮，是其中一个；另一个危险就是和那些你的潜在收购者交流。
市场营销以及公关
我们告诉创业公司：在很长时间里，你要去忽视市场营销和公关，媒体不可能成就你公司。
但当你开始取得成功，创始人可以花时间考虑下这方面事情：一旦你产品成功，你可以花点时间在市场营销及公关上。
不要将公司重要信息外包给第三方公关公司或你公司的营销主管，你应该搞清楚：哪些信息是只有你自己能知道的。
我也建议创始人去认识一些关键性记者。没有记者想从公关公司那打听消息，他们更希望听创始人自己说。挑 3-4 个喜欢并理解你的记者，维护好关系，他们会真的关注你公司。
交易
12-24 个月通常也是“收入”对一个公司开始变得关键的时刻。如果你开始做交易，不管准备和谁打交道，一定确保：你是先和他们建立私人关系，没人喜欢被利用，所以一定要让对方觉得你真关心他，而不只是为功利。
同样，要让你自己极富竞争力。这是“谈判”基本原则，多数创始人都是从融资这件事上学到这一点：只有当你非常具竞争力，并且坚持不懈，你才可能签下好的融资条款。
我想说的最后一点是：你想要什么。如果在交易中，你希望得到什么，你一定要大胆说出来。多数情况下，你不会因此被嘲笑，而是真得到了你想要的东西。
总结
有必要重申的是——与你刚创办公司相比，公司之后的发展需要完全不一样的野兽。你需要时刻注意：公司是在什么时候越过了这道坎，并把事情按相应位置安排好。
简而言之：要有简洁明了、通俗易懂的管理结构；为员工提供发展空间；建立适当奖励机制；把注意力放在真正需要注意的地方；做好公司内部沟通；规划好发展蓝图，这样员工才知道该往什么方向努力。
当然还有很多。但记住我上面说的会对你有很大帮助。并且再次重申：当你专注于开发优秀产品时，我上述讲的所有一切，你不用考虑/担心。
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