PPTV创始人姚欣：创业者，谁是你的爸爸？
2016/9/6 23:20:17姚欣 笔记侠
姚欣 | PPTV网络电视创始人，蓝驰创投投资合伙人
活动：2016年9月4日 混沌研习社大课《创新撬动资本》北京开讲，经活动方审阅授权发布笔记。 照片来自即享影像。
今日笔记侠客：柯洲 深度好文：3030字 | 5分钟阅读
24岁，我从大学休学创业，在宿舍拿到投资，十年创业，几次死里逃生。
从2004年到2014年，PPTV历经六轮融资，各轮累积金额7.1亿美元，中间又经历2008、2011年两次资本寒冬，基本每三年经历一次并购谈判，最终，把公司出售给苏宁。
这一路上交了很多学费。
“2004-2006，初创，just for fun!”
我创办PPTV是因为好玩、有趣，作为理工男，本身是DIY爱好者，高中学习Basic语言。
彼得·蒂尔说：“在什么重要问题上，你和其他人有与众不同的看法？”
这句话有两个关键点：重要问题和与众不同的看法。
大多数人是随波逐流的，而实现从0到1的人，所做的事情和别人有点不一样。
我从看似正常，但其实不正常的现象出发：男人要看球，女人要追剧。10年前，当时追剧只能租片，网上很难下载，只能到半夜的时候，避开流量的高峰期下载。
读大学的时候，我偶然接触到BT种子下载这款应用。这款应用和过去截然不同，以前的流量现象是“越多人下载、网络越慢”，这款应用是“越多人下载、网络越快”。
这款应用背后的原理是：人越多，速度越快。因此，我就推导一个想法：是否看的人越多，看起来越流畅？
这就是PPTV创新点的原因。PPTV的早期创业路径就是：好奇心——发现规律——组合创新。
在这其中，我发现早期成功的另外一个关键原因。
一开始，我们没意识到我们犯了很多错误却没有倒下的原因，后来发现是因为“网络效应”：更多用户带来更多种子，自然又带来更多流畅体验，从而又吸引更多用户。
这是我们误打误撞碰到的，后来也成了最有竞争力的部分。我们不能光依靠运气活着，所以要找到你的核心竞争能力。
“2007-2010，成长，不经历风雨，怎么见彩虹”
任何一个行业的发展，都离不开资本的助推。当时我们也是资本的宠儿，我们是行业非常早的一家视频企业。
2008年是一个特殊的年份，当时在奥运之前，我们找它谈奥运直播，央视要求我们支付2500万才能合作直播，等于用四个月的现金流去贴补。当时，我们在行业之中还不是绝对领先，奥运赛事是最牛的背书，保守起见，可以让我们流量可以翻一倍，如果我们没有拿这个资源，而被PPS拿了，流量可以瞬间超越我们。
我当时正准备在2008年年底拿B轮，为了支撑比A轮的翻倍估值，奥运就成为我必须拿且不得不拿的项目，否则会迅速被竞争对手超越，甚至也没有办法翻身，也拿不到B轮。
为了融资，我们全力以赴做奥运会。奥运之后马上写BP，9月就开始融资。
没想到，9月22日，雷曼兄弟倒逼，贝尔斯登宣布破产。外界声音开始不好，但还没有冷透。当时到硅谷融资，我们分别从老牌VC、新锐VC、战略投资者三个不同特点的投资机构拿了三份TS(投资意向书)。回来之后，看到两封邮件，两份TS都有问题。老牌VC婉转表达了意思：“因为市场出问题了，所以要无限期延长你对的投资决定。”新锐VC直接说：“市场不好，所以我们不投了。”
我马上就慌了，赶快让人联络最后一家代表人，还好，这家没有提出什么问题，而且联络他们的创始人和我们对接沟通，我们也去了新加坡，谈完之后，代表人说还挺满意的。
拖了两周以后，墨菲定律(如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。)发生了，第三家也没完成融资。5个月过去了，融资被迫收场。
虽然我前面做了充足的准备，但是没有拿到意想的结果。当时，美国红杉资本老大发了一份邮件，是一封8年前的邮件，想告诉大家：好日子过去了，时代改变了。
他写了一个著名的PPT，里面有一句著名的话：谁是你的爸爸？
不是投资人，而是你兜里有多少钱，你自己能赚多少钱。
当时所有人都扎紧口袋，不再给我们投资。市场竞争，从来不会给你喘息之机。
很多竞争对手的融资比我们慢，融资额也比我们少，但是在这个时候，他们获取了机会，这种慢，救了他们，因为我们当时的资金额比较少了。
市场开始产生差距。
2007-2008年的一年多时间，市场发生翻转，我们从领先到被赶上，再被甩再后头。
在市场突变的时候，要求你要决断力。
有一类CEO，活在自己的世界里，先收缩，比如砍掉推广，然后发现市场在继续恶化，只能继续收缩，比如裁员。当时不好意思直接裁员，只能采取绩效考核，进行末位淘汰，但裁掉的也只是少数，最后就直接进行裁员。
当你在不断做动作的时候，你的团队会认为你有一有二就有三，大家的心思可能就放在裁员会不会再发生的焦点上，此时反而想着怎么更早更快速被公司裁掉，因为早期裁员的福利更好。这被称之为“死亡的螺旋”，最终带着公司沉入海底。
我当年没有那么决断，在收缩的时候，没有一步到位，反而耽误了宝贵的两个月时间，内部士气降到冰点。
我犯了太多错误，我之前的自信、骄傲、缺乏经验，让公司陷入困境和窘境。我给自己判了死缓，但要先把公司撑过去，再从CEO职位退出来。
我那时候特别害怕上网，那些过去在报道中对你的赞誉，就是对你的嘲讽。
当时，猎头开始在我的公司门口活动，各种关门的谣言在流传，也的确到了崩溃的边缘。
你体会到了很难传递给别人的绝望感受和孤立无援。在这种时候，你才学会什么叫做“坚持”。此时，不再是对当初好奇心、梦想和技术痴迷的坚持，让我坚持的原因是一个半夜四点多的电话。
他是我的一个员工，他说他把部门都解散了，也把自己裁员了。后来，还有另外一个员工是我在校招聘的学弟，他说收获了许多，虽然人要走了，但是否我可以坚持下去？
我不能对不起大家的梦想。于是，开始我们正式的过冬。
那么，过冬的正确姿势是？大家做下选择题。
PPT图片来自公众号：童继龙笔记
A、加强内部管理；
B、组织战略大讨论；
C、研发部门大裁员；
D、加大销售激励；
E、强化市场品牌。
A和B，都NO!战略讨论要小，不能大范围沟通，但是战略的传达要大范围；
C，Maybe!但即使投入研发资源，也是去做可以实现财务目标的研发，让非成本中心部门和财务目标挂钩；
D，YES!立刻做，重赏之下有勇夫。
E，YES!
冬天是企业出声的好机会点，很多优秀的公司都是在冬天脱颖而出的。以前打广告，都上不了头条，现在市场声音减少了，所以花钱的效率是夏天的10倍以上。
我当时的做法是：
A、资金：开源节流，苦抓营收，学会财务分析，建立财务模型；
B、团队：当过冬的目标达成后，我把自己裁员了，邀请陶闯作为CEO加盟，付出个人近半股份，然后通过扁平化结构，大力培养中层；
C、战略：对商业模式思考，跳出“平台-媒体”之争，全面转型媒体化，虽然我们之前是一个客户端工具，品牌从PPLive变成PPTV；
D、战术：提前布局移动互联网，2010年，我们就开始准备了，实现了在冬天提前布局，同时重视营销，快速决策，身先士卒。
“创始人必须懂的财务”
在起伏的市场，CEO要有必备的四张表：
PPT图片来自公众号：童继龙笔记
损益表(P/L)：清楚你的商业模式
现金流量表(Cashflow)：了解你的现金状况
股权结构(Captable)：还有多少融资空间
员工期权池(ESOP)：凝聚核心团队的利益工具
所以，当你融资的时候，要看看你资金的迫切状况如何？即使不懂财务，至少也要懂Cashflow(现金流量表)和P/L(损益表)。
有营收的企业，要注重：
帐期评估、正向现金流、资金利用率；
同时，资金还要考虑流动性，比如：非核心人员、场地、新员工(招人容易砍人难)、市场费用等等，这些固定资产投入对你的资金流动性影响非常大。
从A轮开始，要重视数据分析；从B轮开始，要重视财务分析、财务模型和财务预测，要保持在一定误差里面。这也是CEO的必修课，不只是CFO的事情。
最后，说下创业心态：
再次确认初心，路走对了，就不怕远；诚实面对内心，清晰核心优势，有价值捕获的企业，值得坚持、自救和他救。
融资谈判，有几个建议：
活下来才是最重要的；
不要相信所有有附加值的钱，捍卫控制权，包括董事会、股东会权力和表决、Founder投票权绑定；
要控制估值节奏，挖掘真正有意向的投资者，逐步披露信息；
提前规划好内部股东结构；
要找到真正支持你的投资人；
速度第一、金额第二、估值第三。
本堂课程完整版视频回放可在“混沌研习社”APP观看，戳阅读原文下载，9月12日上线。
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