是什么让IBM年亏2.58亿美元，却让联想增长了4倍？
2017/4/8 23:18:40劳莘＆周杰 笔记侠
今日笔记侠客 | 笔记侠 责编 |喻清野
深度好文：2438字 | 4分钟阅读
阅读第1335篇笔记之前，请先思考：
确认企业基因的逻辑结构是什么？
经济组织当中最为核心的、难以改变的内容是什么？
企业应如何创新，才能有效地释放价值潜力？
联想收购IBM的背后，是什么在发挥根本作用？
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今日笔记引题——
熟悉笔记侠的侠客们肯定对劳莘教授再也熟悉不过了，我们邀请劳莘教授每周六晚不间断地在笔记侠和大家分享关于商业模式的知识。
劳莘教授不紧不慢地分享他在商业模式这一模块的研究，刚讲完“心法”与“招式”，接下来就是重要的实施阶段，他和我们着重讨论设计商业模的五大步骤中的第一步：
商业模式的“心法”与“招式”梳理完毕，心理状态准备妥当，终于到了实施阶段。本文就从设计商业模式的五大步骤的第一步“确认企业基因”说起。
商业模式创新的第一步要从确认企业基因开始。“确认企业基因”的逻辑结构为：
从企业基因的定义介绍起，引出与企业基因的形成、识别与改变相关的几个核心观点。
企业基因无所谓好坏，必须以基因为核心开展创新才能有效地释放价值潜力，偏离基因的商业模式创新可能面临失败。
一、什么是企业基因？
和生物体类似，企业也有自己的发展周期、机体构造和遗传特征。一些成功的企业，虽然历经上百年的发展，但仍然保留着一些自身所特有的、稳定不变的东西。
这些具有稳定性、复制性、控制性和变异性的特质就犹如生物体的基因。
我们认为，企业基因是由其最专长的能力加上最优势的资源匹配而成。
这个定义中有三个关键词，即专长能力、优势资源、匹配。
成功企业基因模型
专长能力是指独到的知识、技能或超乎寻常的能力。
例如企业是否拥有专门技术、版权、配方等技术专长？是否能够提供其他公司所难以提供的服务？团队是否有其他公司不具备的行业经验、洞察能力？
优势资源是指相比其他对手而言，更为丰富充裕的生产要素，包括劳动力、资本、土地、技术、人力资源等。
例如是否拥有在一定区域内具有影响力的品牌或商标？是否有获得专门的资格，如许可证、专营权、特许经营权等？是否拥有其他公司不具备的资产，如实体资产、金融资产等？是否拥有对某些原材料的控制权？
匹配是指专长能力和优势资源的配对，只有两者匹配了才能称之为成功的企业基因。拥有能力却无可用资源，或拥有资源但不知如何用好，这两种情况都无法构成企业基因。
二、企业基因是经济组织当中
最为核心的、难以改变的内容
在生物学中，基因是具有遗传效应的DNA片段，支持着生命的基本构造和性能，储存着生命的密码信息。基因可以控制生命性状，可以解释其内在本质，这种本质从生命被孕育的那一刻起就固定了。也正是因为基因的作用，使得有些人做某些事情易如反掌，而同样的事情另外一些人做却难如登天。
例如，会卷舌的人天生就会，不会卷舌的人即使付出再多的努力去练习，也无法学会这个技能。再比如，有些人音乐感和节奏感很强，唱歌好听，而有些人天生五音不全，这些也都是基因导致的差异。
相似的，企业基因也是经济组织当中最为核心的、难以改变的内容，它有时甚至成为了一种象征，走到哪里都能听到这样的说法。
宾利汽车公司称赞自己的员工说：“勤奋刻在我们的DNA里”；
足球明星贝克汉姆说：“足球写在英格兰的DNA里”；
旧金山金门大桥的收费员说：“我们的DNA就蕴含在这座大桥中”。
基因如此重要，但它并不能决定一切。基因不是单独起作用的，一些复杂的性状，例如疾病，就是基因与环境互相作用的结果。
在商业模式当中，工作对象是企业及其外界的关系，也就是通过构建互利共生的生态系统让企业基因在更好的环境中成长，从而提升企业经营效果。
三、只有以基因为核心的创新，
才能有效地释放价值潜力
任何商业模式的创新与设计需要以保护基因为前提，只有以基因为核心的创新才能有效地释放价值潜力。
我们来看一下联想和IBM是如何围绕各自的基因选择市场的退出与进入：
IBM创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。1964年，IBM推出System 360大型计算机，正式开启了大型机时代。自此，世界几乎所有的计算机研制和开发都以IBM360系列系统为基准，成为世界范围的一种重要趋势。到1975年，IBM生产的大型计算机数量是世界其他所有厂家产量总和的4倍，成为一个集科研、生产、销售、技术服务和教育培训为一体的联合企业。可以说，大型机是IBM成家立业之本。
IBM 在上世纪80年代率先开发个人PC，也许是没有太重视此事，IBM没有把这件任务交给它力量最强的华生实验室，而是将它交给了IBM在佛罗里达的一个工作小组。1981年，IBM的个人PC成功面市，当年就卖出10万台，占领了四分之三的市场。
直到1994年之前，IBM一直是个人PC领域的领头羊。但从那以后，IBM个人电脑销售额不断下滑，市场份额逐渐被惠普等公司超越。从IBM286到586，IBM的个人PC业务一直没有盈利。根据IBM向美国证交会提交的文件显示，IBMPC部门2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元。
2004年，IBM作出了剥离个人PC业务的决定。虽然这个决定很大程度上是被动的，是急需摆脱包袱的需要。但从更深层来说，退出这部分市场能够帮助IBM在PC行业环境恶劣的情况下最大限度的降低损失，从而使公司回归自己的企业基因。对IBM来说，它的客户群体一直以政府部门、军方、银行、大企业和科研机构为主，退出个人电脑领域可以将更多资金和精力运用到他擅长的大型机和服务器上去。
再来看看接盘的联想，柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性地认识到了PC必将改变人们的工作和生活，创立了联想公司，并确立了“贸、工、技”的发展战略，即贸易流通环节领先、工厂生产环节次之、技术科研环节跟随。2001年杨元庆接班柳传志后，试图将“贸、工、技”转型为“技、工、贸”，投入大量科研力量并提出“高科技的联想”的发展口号。但是联想的业绩却连年下滑。
图片来源：新民网
柳传志不得已重新复出，上任后第一件事就是收购IBM。2004年12月8日，联想宣布以12.5 亿美元的现金和股票收购IBM的全球个人PC业务，5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。此次收购为联想提供了开拓全球市场的契机，IBM产品的高端性和联想产品的低端性相互补充，使联想在此前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这次轰动全球的收购之后，两家公司都重新走入了良性的发展轨道。到2013年，联想电脑销售量升居世界第一，已成为全球最大的PC生产厂商，重新回归了“贸、工、技”路线。IBM也重新聚焦在大型客户市场提供软硬一体化解决方案，在2016年全球最具价值品牌百强榜上排名第10位。
我们看到，两家公司都是在让企业进一步回归基因，从而得以复兴。在技术浪潮中，很多不断发展的企业的创业方向与初创时并无不同，知识时代变了，表面上的东西变了，但骨子里的基因并没有发生根本性的改变，这就是围绕企业基因发展的重要性。
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