干大事者懂人性、学如痴、爱才如命、挥金如土、杀人如麻
2017/6/3 22:54:32彭剑锋 笔记侠
内容来源：本文转载自华夏基石e洞察(微信号：chnstonewx)。
责编 |Valen
第1451篇深度好文：3210字 | 5分钟
笔记君说——
侠客们，晚上好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。
金一南将军最早提出：人类历史上伟大的政治家和伟人，都具备3大特征——爱才如命、挥金如土、杀人如麻。
本文作者认为，这3句话用在成功的伟大企业家身上也很贴切。不过应在金一南将军3句话的基础上，在后面加上第4句，就是学习如痴。
即凡是伟大的企业家都似乎具备4个方面的特征：爱才如命、挥金如土、杀人如麻、学习如痴。
一、爱财如命
所谓爱才如命，就是企业家都是人才痴，求贤若渴、爱才、惜才，见到能人眼睛就发光，就不想撒手；企业家都是人性大师，懂人性、洞悉人性、善与高手过招。具体来讲，包括两个层面的内涵。
1.伟大的企业家都是人性大师，是人才的知己。
爱才如命的企业家发自内心深处地尊重人才，在人才面前，他是非常谦卑的。
企业家首先是基于对人性的尊重，对人才敬重有加；第二，爱惜人才、珍惜人才；第三，伟大的企业家都是人性大师，对人才有同理心，他们懂人性，能够了解人才的特点，洞悉人才的内在需求，及时而恰当地满足人才的需求。
他们既懂得用规则、用制度来约束人性的弱点，通过制度去抑制人性恶的一面，又懂得给人才以机会和舞台，充分信任人才，通过机制创新去扬人性的善的地方，激发人才的内在价值创造潜能。亦即“既能抑恶，也能扬善”。这就是所谓的人性大师，伟大的企业家都是人性大师。
作为人性大师，他们真正对人才的个性、品性有洞悉能力，能够洞悉人性，能够了解人的需求，士为知己者死，企业家往往是人才的知已。同时，人性大师和真正的人才之间是善于沟通的，有心理和情感交融的，善于调动人才的内在的积极性和潜能。
2.企业家有很强的人才聚合气场与人才凝聚力。
首先，企业家都是人才痴，多患人才相思病，求贤若渴，发自内心地爱才、惜才。
伟大的企业家对人才有感情，对人才有正确的认识，知道如何敏锐地去感知谁是优秀人才，所以都善于去寻找、搜寻优秀的人才。像当年的任正非一样，能够跑到华中理工大学去请教授和研究生做课题，然后想尽办法留下那些优秀的人才。
其次，企业家对人才有人格魅力，有感召力，人才能被其感召，被“忽悠”!
伟大的企业家，都具有很强的人才说服能力和劝说能力，用真情去感动人才，去打动人才，能够跟人才进行情感上的交融与互动，能够用自己的魅力去打动人才，去满足人才内在的需求，去激发人才的内在潜能，使人才的能量能够被彻底释放。
第三，企业家善于跟高手过招，见到高手就兴奋，就想与优秀人才过招；对优秀人才有敏感性，见到优秀人才就兴奋，眼晴就发光。
他们都善于跟优秀人才打交道，善于跟优秀人才沟通，善于跟优秀人才过招。所以，真正有才华的人才一碰见伟大的企业家，双方会产生化学反应，就像谈恋爱一样，两人感觉一到，人才就愿意跟着企业家走。企业家跟真正的优秀人才之间，还会产生智慧的巅峰冲撞与体验。
功的全部都是自我成长。等你成为了领导者，成功全部就变成了帮助他人成长。”
二、挥金如土
所谓挥金如土，实际上就是企业家能够为企业“舍得砸钱，舍得分钱，善于分钱”。企业家都是有赌性的，敢冒风险，敢负责任，敢为未来舍得投入，舍得对未来的战略做长期的投入，舍得砸钱进去，舍得分钱。
1.舍得砸钱
挥金如土的第一个涵义是舍得砸钱，就是能够为企业的长期战略的发展，舍得做长期的投入，舍得在人才技术管理上砸钱，耐得住寂寞，不着急，能够为长期的战略发展能够聚焦，抓住关键要素，舍得投、连续投。
企业家都是有点赌性的，对未来重大的战略机会，他敢赌，敢砸钱进去，尤其是在企业的软实力上、在企业的技术创新上、在企业管理上、在人才上，他舍得砸钱进去。
企业家都有赌性、敢对未来赌，对不确定的机会赌，对优秀人才赌，敢担风险，敢于投入!企业家是使命驱动，不为短期利益所困，耐得住寂寞，不着急!对战略要素舍得砸钱，对人才舍得并善于分钱。
2.舍得分钱+善于分钱
除了舍得砸钱，挥金如土的第二个涵义就是舍得分钱+善于分钱。也就是说，为了人才，他能够不惜代价，能够对人才做长期的投入。同时，人才只要为企业做出贡献，他就敢于分钱，舍得分钱。
另外，他能够依据每个人的贡献和能力，建立一套评价体系，使分钱分得科学合理，就是善于分钱。现在很多企业家最大的问题，就是他舍得砸钱，舍得为人才分钱，但是他不善于分钱。
对优秀的企业家来讲，他不仅舍得砸钱，而且更多的是善于分钱，能够把钱分得科学、公正、合理，让人才心服口服。对优秀的人才、对企业做出贡献的人才，他真正舍得投入，而且对人才优先投入，不是说等人才创造了多少贡献后再给，而是先投入，叫人力资本价值优先。
比如，任正非对人才就是舍得分钱，但除了舍得分钱，还会科学合理地分钱。
优秀的企业家都是把赚钱作为一个过程，而不是结果。所以，真正伟大的企业家，他可能把做大企业作为自己的追求，但最终，他视金钱如粪土，赚了钱以后，他能够放得下，回馈社会，不会为金钱所累。赚钱只是个过程，最终的结果还是视金钱如粪土。
三、杀人如麻
所谓杀人如麻，就是有成就的伟大企业家都有点霸气，甚至匪气，不怒自威，气场足。做事雷厉风行，说一不二，赏罚分明，奉行能力绩效导向，在制度和规则面前，铁面无私，六亲不认，不讲情面，你违反了制度，违反了规则，就要杀你。
1.赏罚分明，雷厉风行。
企业家都有点霸气，有军人的气质和雷厉风行的行事风格，同时，嫉恶如仇，对业绩低下、能力不行的人敢下杀手。绩效导向，能力贡献为本，赏罚分明，不讲情面。
真正的优秀企业家都是赏罚分明，严守规则，制度导向，都是理性的。企业要靠竞争淘汰机制，要靠严格的制度体系和流程体系，贯彻绩效体系，以竞争淘汰。能力不行，速度跟不上，就会被淘汰。
赏罚分明、雷厉风行还体现在企业家善于制造组织的危机感和绩效紧张感。使高绩效者在组织内如鱼得水；低绩效和不创造价值者，惶惶不可终日，随时有可能被杀头，被淘汰。
2.靠机制、制度来杀人。
靠机制、制度来杀人，就是能力贡献导向，当能力跟不上速度，不能为企业做贡献的时候，要靠建立一套机制、制度来杀人。在机制、制度面前，把能力不行、业绩不行的人干掉，没有贡献就要淘汰。
靠机制、制度杀人，善于传递危机意识与责任，竞争淘汱。无论是谁，没业绩、没能力就下来，就不能在企业混，六亲不认，奋斗者为本。对于企业来说，升官发财不是老板说了算，但让你下台是机制、制度说了算。
靠机制、制度杀人，这就是企业家要讲的理性。杀人时，企业家既是感性的又是理性的，做企业必须是能力贡献导向，必须是绩效导向，不能养懒人。所以，真正的伟大的企业家，他能够靠机制、靠制度、靠规则来淘汰那些不能为企业做出贡献的人。
四、学习如痴
所谓学习如痴，就是真正的伟大的企业家，都崇尚知识的力量，善于行动学习，向一切优秀的人学习，勇于自我批判，不断实现自我超越。
1.崇尚知识的力量、善于学习。
伟大的企业家都是知识的痴迷者，学习型人才，有强烈的求知欲，善于融会贯通，学了就用。他们也是知识创新者，更是知识的有效“盗取者”。
企业家在知识面前会装傻，崇尚知识的力量。向一切优秀的人学习，善于吸收宇宙能量，追求自我超越的需求。
2.勇于自我批判，不断自我超越。
真正优秀的企业家都具有自我批判精神，强烈的危机意识，不断实现自我超越。
按照马斯洛的需求理论来讲就是第6个层次——自我超越的需求。只有实现自我超越，他才能真正激发变革与创新精神；只有自我批判、自我超越，才能突破企业成长的天花板。
伟大的企业家都善于学习、勇于自我批判，这是企业家最优秀的品质。只有善于学习，勇于自我批判，他才能不断实现自我超越，才能突破自我，才能真正不断进行创新，突破企业成长的瓶颈。
所以说，企业家本身就是一个企业成长的天花板，如果企业家没有学习能力，企业家没有自我批判的精神，那么，企业家的能力的成长就会停滞，他就成为企业成长的天花板。
企业家要突破天花板，就必须终身学习，持续学习，不断实现自我超越，不断自我评判。任正非就是一个具有超强的学习能力以及不断自我批判、自我超越的企业家。
延伸阅读
延伸内容来源于界面《彭剑锋：未来组织长什么样？有八个特征》:
未来的组织长什么样？我总结了八个特征。
(一)简单、自然、极致。
所谓简单、自然、极致，就是在生态体系之中，更强调自然法则大于人为法则。
生态化组织也好，未来的组织变革也好，我认为不是设计出来的，而是围绕客户需求的变化，围绕流程的变化，不断去迭代，不断去优化。
很难说未来的组织能够设计得非常完美，能把所有人装在这个组织里面，按这个组织规则去运行。未来的组织一定是在自然进化迭代的基础上，不断去优化演化的。未来必然画不出组织结构图，因为组织结构是不断随需而变的。
在企业经营和管理中，奉行的法则是简单、极致，专注于目标。源点组织也好，生态组织也好，网络性组织也好，最终所有的意义都是回归到目标上。
红领这种企业就是专注于目标——愿景和需求，简单管理，高效运行，把所有的能量聚集到为客户提供好的产品服务上。
所谓自然法则，是指企业组织只有回归到人性需求的本质，符合人性，才能把产品做到极致，违背了人性，就违背了自然法则。
生态型组织它的产品设计一定是基于对人性的洞悉，对用户需求的深刻理解。像华为也好，OPPO也好，优秀的企业为什么成功？就在于聚焦于战略，聚焦于客户需求，不在非战略机会上去浪费资源与能力，把一个产品或一件事做到极致，做到爆款。
(二)未来的组织将生死循环，向死而生，自我进化。
生态的本质是循环，生死循环，物种之间，物种与环境之间相互作用，相生相克，生生不息，生就是死，死就是生，死亡是生命体的一种自然归宿与重生。
过去强调企业要打造百年老店，我认为是一种直线性的发展思维，是在假定稳定态下的线性发展思维，现在新的时代环境下，打造百年老店可能并非企业唯一的存在价值与追求，而是要向死而生。
死有时候也是一种价值重构，是产生更大价值的必然结果。微生物的死是为了融入一个更大的价值体。企业不要怕被别人收购整合，不要怕融入到别人的生态体系里面。
一个平台一定是由无数个生态来产生的， 1%的企业才能成为百年老店，才能成为平台化企业，99%的企业要融入生态，要不断死，从而寻求一种新的生存方式。
企业主动革自己的命，拿掉核心业务，全面转型活下来，在新的领域也可能成长地很好。换言之，与其被动，不如主动融入，要选择合适的时机死，死的有价值好过被别人整死。
所以，企业要转换思维，在新生态下遵循生态的规律，让各要素在生死之间化反，向死而生，价值重构，自我进化，不断增强组织的自适应性。
(三)未来的组织可能是动态、混序的，随需而变，可能是水一样的组织。
生态型组织对传统金字塔型组织最大的颠覆就是打破了结构和秩序。但并不是说生态型组织完全不要结构和秩序，而要回归到最本质的标准规范秩序。
要从井然有序到混序，从追求稳固和固化，到追求相对稳定和动态平衡，从相对单一的形态到多样化的形态。
未来生态组织一定呈现出多种形态，比如平台化、网络化、矩阵状、蜂巢化，或者这多种形态共存于一个组织内，所以未来组织形态不是单一的，是在相对稳定的平台上流动的一切个体要素。基于价值自组织，自融合，随需而变，随情境而变，不断调整，不断实现动态平衡。
未来的组织一定是动态、混序的，而不是固化的。
现在很多企业，要打破原有的基于职能分工和岗位的组织结构设计理念，围绕客户价值，围绕创意，不设任何边界，让组织呈现自然形态，像水一样，遇冷结冰，但始终不变的是它的源点，是它的愿景，是它的客户需求。
(四)基于价值链，无限链接，共同治理。
未来的组织可能是基于互联网，基于价值链，依据价值来聚集资源，聚集人才。
生物多样化的研究表明，建立在一大片连续的土地上的生物生态系统比建立在很多分散的小片土地上的系统更有活力。
传统的企业治理模式是建造自己的一个小公园，哪里种花，哪里种树，是根据组织的需要先设计好，然后浇水施肥。
而生态型组织则是打破物种之间的人为边界，去掉规划和控制，使物种自发去连接、生发，最终形成一个生物链，基于价值链无限延伸。
每个网络都是很小的核心开始发展新的价值节点，自由链接，融合，生态化反，当条件适宜时，它有可能会演变成一个小生态系统，链接越多，价值越大。
未来的组织股权是多元混合，不再是一股独大。未来的组织不可能是靠一个人的智慧，一定是依靠群体智慧来做决定。谁最贴近客户谁最有发言权，依据角色而不是依据头衔来配置资源。
未来组织的治理方式，将以共同的价值为导向，我们提的理念是共事、共担、共创、共享。就像自耕农一样，拥有自己的“土地、农具和耕种能力”的知识型员工或自主经营体，将在共同的价值取向下，基于共享的基础平台，建立联盟体。
(五)自然生发、自我驱动、自下而上的创新系统。
未来生态型组织创新的火花不知道会从哪来，现在新的创新可能会引发一片森林。创新是生态型组织的核心特征。这种创新要培育自演进的创新系统，很多创新是来自于末端，而不是来自于顶层。
重构与人的关系，从相互雇佣关系到合伙关系，去掉威权和戒律对人的创造力的约束，呼唤人以自律得自由，打破部门墙。并且企业组织要有足够的包容性，要有容错的机制。
(六)开放聚合，跨界融合。
开放是生态型组织的基本属性，越开放，越能吸收宇宙能量。万物为我所用，我能与万物连接，如此才能不断使组织如有机体般与环境交互能量，吸纳生长营养。
于企业而言，就是要固守道义，摒弃投机心态，以开放包容、共赢共生的心态去建立自己的生态型价值体系。
聚焦是开放的前提，在生态型组织条件下，更要强调做好本份，做好自己。
它是强调竞合，共赢的新竞争规则体系，企业要转变从盯着对手打，不是你死就是我活的直线性的竞争思维，学习以生态思维打开理念和认知边界，合作不设界限，一切都要有利于企业保持创造、创新活力，有利于形成新的竞争优势。
(七)竞争激活，适者生存，锻造“基石物种”。
生态最大的特点是演变与进化。生态中的各个物种既相互依存，又有竞争和制约，如此才能生生不息，强调竞争，适者生存。
在生物学领域里面有一个概念叫“基石物种”，无论是热带雨林还是海洋，“基石物种”都扮演着枢纽的作用，它们的存在对整个系统有着远超过自身物种比例的作用。如果失去了这些基石物种，生态的多样性就会崩溃。
我们讲所谓的自主化，并不等于企业不要自己的中枢神经指挥系统。现在很多企业搞不了生态组织，就是因为缺乏中枢神经系统去协调各生物之间的生物钟。
在这点来看，如何建立中枢神经体系，中央控制系统，如何打造基石物种，是现在很多企业面临的问题。
比如乐视，它的战略商业模式没有问题，但是缺的是中枢神经系统，整个组织的协同能力、整体优势没能充分发挥。这个中枢神经系统如果完全靠企业家个人，企业一定出问题。
(八)自组织，自主管理，大平台+小前端。
这是未来生态型组织的一种模式。在这个组织之中，可能更多的是基于共同的价值观、兴趣和目标，通过自组织方式来形成责权利单元、项目小组、创造工作室。
每个小团队围绕使命，围绕客户需求，随需而动。同时，它并不是完全的自由人，而是在一个中枢神经系统基石物种的调节下，在规范标准的框架之内来实现自组织。
未来生态型组织的主流形态可能就是大平台+小前端，企业平台化，为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。
平台占据生态制高点，掌握核心环节以后，营造好的环境，让各个自组织在平台上实现链接，向前、融合、共生、自演进自循环。没有平台，就没有自组织。
大家只看到华为让听得见炮声的人去做决策，没有看到华为的平台建设。大家只看到美的789工程，但是没看到平台是他未来集团管控最核心的问题。没有平台就没有小微，没有所谓的员工自主。没有基石的生物钟，就没有整个组织的中枢神经系统。
以上所谈的都是来自于实践，来自于我不断关注的那些代表未来的企业，不断和他们打交道，去捕捉其中的发展趋势，因此发现和提出多个新概念，或许可以抛砖引玉，做更深入的研究讨论。
未来组织可能会朝着这八个方面去发展，但是叫不叫生态组织，还有待实践的检验，也可能叫网络组织，或者细胞式组织、丛林式组织，名称是暂定的，但是未来的发展走向，确实不断在演进。
虽然我们不断强调企业要回归到价值观，回归到初心来应对日新月异的时代变化。但是我认为组织的发展、内部的人力资源机制，甚至企业，确实都到了一个需要重新定义，重新界定的一个时代。
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