人才要指挥领导，要敢对老板say no｜湖畔大学
2017/6/7 23:05:00王灿 笔记侠
内容来源：湖畔大学出品，喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目。笔记侠经授权整理笔记版。
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第1477篇深度好文：2230字 | 3分钟阅读
—每周三，在笔记侠遇见湖畔大学—
笔记君说——
侠客们，晚上好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。
都说创业公司找人才很难，留人难。关于找人才，昨晚刺猬实习创始人亚平《都说CEO要花一半的时间来找人，然后呢？》以及《如何精准高效地招到你想要的那个人？》，早已支招。
那么我们该找什么样的人才呢？怎么做一个“人才”呢？
企业最关键的是人，是这个团队。
一、员工只分为创造价值和不创造价值两种
我个人觉得员工只要分为创造价值和不创造价值两种。但是，很多组织都有一个问题，就是去分新员工和老员工，分前台、中台和后台。尤其有些人还会讲“我每天在前线作战，你们在房间里面，只是算算账就可以了”。
我认为整个社会的分工，包括企业的分工其实越来越交叉。因此，你会发现一个奇怪的现象，为什么是CFO在谈战略，为什么CFO去做IT了？现在这个社会已经意味着大家会互相交叉互相分工，根本不是那种“我是做销售的，所以我在前线才能创造价值，你在后台只是维护我的价值”的形态。
我自己的坚持是：在一个组织里不要跟我讲前台、中台和后台，也不要跟我讲新员工和老员工，我只看你对这个组织有没有创造价值。
其实创造价值的方式很多。你可以揽一个新的客户，你也可以去做一些成本的节约，这都是价值创造。从理论来说，做一个成本的节约，从市值、估值的角度，其实成本的节约比价值创造倍数更大。
巴菲特讲过，节约一分钱，如果你的PE是十倍，那就在市价里创造了十倍的价值。但你带来了一块钱的收入，没有十块钱资本的放大，你还需要付出成本。
这是一个看问题的角度，所以我希望所有的企业家都能有这样一个概念：把你的组织看成创造价值和不创造价值的，这个价值可以是直接或者间接之分，但是没有这种所谓的“前台、中台、后台”的分法。
二、找什么样的人才？
1、不要只看证书
现在很多人有简历没业绩，看起来简历好、背景好、学历好，长得也挺好，英文也挺好，但是就是缺那口气。这口气是江湖气也好，脾气也好，归根结底是一个文化价值观的问题。
因此，不要只看证书。
证书这种东西可以作为参考，你要看他考证背后的逻辑，他不能是那种“集邮爱好者”(有很多证书的人)。证书应该是挑战一些自己未知的领域，仅此而已，不要把证书看成圣经。你找一个财务总监不要光看他有ACCA(笔记侠注：特许公认会计师公会，成立于1904年，是目前世界上领先的专业会计师团体，也是国际上海外学员最多、学员规模发展最快的专业会计师组织)等一大堆证书，这个不管用，关键是要能落地，要能做事情。
我自己喜欢看一些专业相关的书，我自己也不是学财务的，我的财务是自学的。自学的财务怎么可以做CFO？那不是瞎扯吗？感觉被忽悠了吧？我是学数学的，但我考了专业的证书，我有CPA、有ACCA，也有各种的证书，我都考过了。
我为什么喜欢一些看似不务正业的人？
比如大学学了物理或者化学，后来转来做财务、做金融相关的工作，这些人大多是出于爱好，是真的喜欢这个东西。正因为他没学过的东西，他后来才会有敬畏之心，才会想持续地学好它、做好它。
2、看有迹可循的上升经历
很多人认可失败是成功之母，但我不这么认为，我自己的一个观点是我觉得失败就是失败了，不要跟我讲失败是成功之母，我更喜欢有持续的成功或者长期看是一个持续成功的人。这些人会比较自信一点，相对来说，更容易坚持。
我不太喜欢一些人跟我讲，比如在一个公司做了两三年后离开，最后都是别人的问题，要么是怀才不遇，要么有公司“政治”，要么老板有眼无珠，但其实终极原因还是自己的问题。尤其是连续失败的人基本上是不能用的，因为他很可能会有心理障碍。
这可能有点武断，但这是我自己的真实感受。我是比较喜欢用这种有成功的经历，而不只是一个持续的、不停的折腾。选成功者，而不是失败者。这个成功是一个长串，不是说每一次都成功，中间可能会有一些小波折，但是整体是一个成功的、向上的经历。
组织里一定要学会问为什么，而不是简单的去“别人这么干我就这么干”，“follow别人的东西是最安全的，因为顶多被老板骂的时候说一句猪脑子”就结束了。你要去找那一类人喜欢问“为什么不可以那样做？为什么一定要这样做？”的人，尤其是组织想做提升、想革新的时候，一定要找到这一类人。
3、CFO是个画龙点睛者
CFO不是一个点石成金者，而是一个画龙点睛者。这一点所有的事业部都要明确。同样，市场也不要对CFO过于寄于厚望，很多时候大家会把CFO包装成无所不能，觉得CFO好像是做什么成什么，一下就把公司逆转了，带上一个新的台阶。但是CFO要保持清醒，因为CFO是个画龙点睛者。
我在复星的定位很简单：
首先，尽我所能把事情做好；
第二，以我自己对市场的了解，我认为复兴要聚焦。一方面我们要做正确的事，一方面要把事情正确方向传达给管理层，不蛮干。
做一件事情要把它做到极致。做任何事情的出发点都应该是：对这个公司有没有价值？能给公司创造什么价值？然后再考虑组织和个人。
三、怎么做一个“人才”？
1、敢于say “no”
很多人觉得领导讲的总归是有道理的，我觉得不是的，领导如果都懂的话，那叫你干嘛。要敢于say“no”，但说no的技巧要掌握，不是要一直say“no”，而要有策略性，同样的一句话就要看你怎么说。
2、健康的体魄
不卑不亢，做正确的事情，这是最基础的。另外要把自己身体管理好，于民于己都是有利无害的。
3、专业地做事，而不是仅仅做专业的事
要秉持着一个专业的精神把事情做好，而不是只做你自己专业范畴内的事。只要有专业做事的心态和出发点，就没有做不好的事情。
所有的行业、产业都有一个共同的价值——为客户创造价值。你不创造价值的商业，无论有再哗众取宠的商业逻辑，再好的产品模式都是耍流氓，最终都不可能持久。短期是可以生成一段时间，但是长远是做不了的。
总结：
1、唯真，不唯上：
2、能想又能做，做正确的事情，做真的事情。
很多人有很多各种各样的想法。创业一路走来，你们自己很清楚你们的想法有时候不比别人的思维发散得更广、不如别人的新奇，那为什么你还能成功或者至少阶段性的成功？因为你坚持去做了。
延伸阅读：郭广昌：怎么指挥老板和中高管？
文化价值观是精气神，是企业的灵魂。
我在复星中高层的沟通里一直要讲的是，到复星来必须要知道的七件事情，这七件事情也是文化价值观。我们讲价值、讲文化、讲愿景，讲讲虚的东西。
一、企业家精神
有强烈的意愿做事情，“指挥老板”；
利用好内外部资源，拥有整合资源的能力；
对结果负责；
真正的企业家，永远都在创新的状态中，永远都在从0到1再到0的路上，要敢于和勇于自我革新、不断创业。
首先，加入复星，你要会“指挥老板”。
到复星来，如果谁问我说：老板你要我做什么？你告诉我该怎么做。这样的人我原则上就不要了。我要的是你告诉我怎么办，你给我几种方案，你首选哪一种方案，是你想做，我们要这种人。
第二种说，老板，我很佩服你，我很愿意为你打工，我为复星做贡献。我不缺你，我不想你来为我做。复星投了葡萄牙保险之后，Jorge(葡萄牙保险集团CEO)就说，你帮我从国有企业体制解放出来，让我做企业家的事情。他自己想做事，有企业家精神。
我们最近在强调企业家状态，其实也是强调人有周期的。马云校长也是有周期的，也不可能一直亢奋着的。你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。所以希望每一位同学都可以不断归“零”，重新开始。
面对这么大的市场和这么快速地变化，个人的经验即使再丰富也要谨慎。因为经验往往成为了“负资产”，相比一些经常依仗自己丰富经验的人，我情愿用一些没有经验但善于学习的人，不断调整自己。学会归零是一种企业家状态。
产业有周期，资本是有周期的，这是人改变不了。但有一样事情是自己可以改变的，就是你自己的状态，要管好自己的周期。
如果找原因，第一要找的是自身的原因，对自己负责，管理好自己。我们有3+28个合伙人，不在企业家状态就得被淘汰，让更有状态的企业家来做。
二、灰度+情商
允许甚至鼓励企业中存在灰度，灰度即边界模糊，没有“你可以做什么，不可以做什么”；
发展中的民营企业，员工要自我定位，需要发自内心的想法，去做更多的事；
为新业务的成长、个人的职业成功找到路径。
企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。各个团队之间的业务边界不是描述得越清楚越好；新业务的发展也不是越清楚越好。最好的状态是适度的灰度，适度的边界，重复这种状态。
而不是工业社会越精确越好，每个人都是螺丝钉，把每个人都切割成只懂一点点，在跨界的时代，这是没什么好处的。比如，我在同一个区域的投资或者是同一个产业的投资肯定会有两支团队，至少有两支团队。我们保险在全球有五个团队。
自己去体会也是灰度。我从来不是想得很清楚再往前走，我们都是边走边搞清楚，这就是我允许我自己的灰度。
灰度就是前面有一点点亮光就往前走。千万不要以为这里到那里，所有路径都找好了。我们要往前走，小步快跑，不断迭代。
适度灰度是必然的，如果太灰度就是雾霾了。
三、正能量，不抱怨
问题的出现是正常的，要积极地对待问题；
主动地解决问题，而不是被动地“抱怨”和“等待”。
我不要听抱怨的人，一上来都是别人的错，复星内部如果两个人没有合作好，我不听原因，肯定两个人都有原因。两个人没有合作好，两个人都不是好东西。首先两个都不好，不要抱怨。复星一大堆问题，你来就是解决问题的，所以我最不要的就是抱怨的人，我只要解决方案。你来就是来解决问题，你告诉我要带来什么正能量。
六、秋天的账本
结果导向、耐得住寂寞，而且是追求长期的结果，而非短期；
培养有情怀的人，培养对做事情本身有激情的人；
每一个有创造价值的人，完全可以期待或者事实上马上可以得到他创造价值的一部分。
我跟大家讲一个文化：
在复星，KPI是要有的，但KPI是可以灵活可变的。复星实行秋后算帐，对于原则性错误我们是零容忍；对于专注于做事、有成绩、有情怀的员工，我们也会及时进行提升和奖励。当年没有说清楚，但你做了不应该做的事情，秋后一定算账，
现在很多管理者，把大量的时间都花在什么身上？做计划，做预算，上下博弈。一个组织，如果内部摩擦成本高于外部摩擦成本，这个组织存在还有价值吗？所以我们尽量减少内部的管理成本，要有基本的信任。
秋后算账意思就是员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。
七、身边的商学院
重视人才培养；
真实的投资就是最好的案例，身边的每一个人、每一个合作伙伴都会是你的老师。
我一直说一句话，如果想学东西，来复星最划算。如果嫌烦的话，复星最不好。如果你想学东西的话，每天看到东西太多了，一定程度下，时间价值就是这样。现在我尽量创造条件，尽量跟各种人在一起。投资的话，我们一天平均五到六个电话会议，多听一点别人的意见是很好的，他们是身边的商学院。
湖畔大学为什么好？因为它现在讲的都是现在的事和未来的事，别的商学院为什么不好？它们讲的都是过去的事，所以湖畔大学未来是不可限量的。
(最有价值的干货分享给你!感谢阅读，我是笔记君)
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