郎禄媛：如何用数据帮助餐饮老板做正确决策？
2017/8/11 23:39:58郎禄媛 笔记侠
活动内容：7月31日，由【我们加餐】主办的“0731餐饮创始人一年一赴的思想盛宴”，郎禄媛作为嘉宾作了主题为“用数据来助力老板做正确决策”的分享。笔记侠作为合作方，经主办方审核授权发布。
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第1652篇深度好文：4914字 | 6 分钟阅读
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笔记君说——
侠客，你好!新商业路上，笔记侠时刻与你相互守望，并肩作战。
老板的决策，在很大程度上影响着一个企业的生死存亡。正确的决策不能依靠情绪，不能因为冲动，只能借助合理、有效的分析。数据属于事实的一种，依靠数据做出的决策才能最大程度的有助于企业的进步和发展。
阅读此篇笔记，帮你解决以下几个问题：
1.老板做决策要考虑到什么要素？
2.你的企业需要量化哪些要素？
3.数据应该量化到什么程度？
去年很多老板告诉了船井他们遇到的困惑。我总结为三个部分：
第一个部分,是商业模式。
第二个部分，是连锁运营体系。
第三个部分，是人才培养组织。
我想分享一下这三个部分。
一、数据对决策的重要性
2017年的前半年已经过去了，大家为企业带来的改变是什么？业绩是否真正实现了提升？
其实，业绩是否能提升，并不是因为知道不知道，而是是否有去执行。
我们说世界上最伟大的职业就是做老板!
成功的老板在思考的是，经营的根本是什么?经营企业该重视什么?长寿企业都重视什么?什么才决定企业的强大?如何能实现企业真正的发展?
船井咨询，用半世纪的时间陪着老板们一起去思考这几点。
船井幸雄是船井咨询创始人。他说，做顾问就要让老板有干劲，老板有了干劲，业绩才能提升。老板决定了企业99.9%的命运。
船井总结五条，老板做事要遵循的的五个原则：
第一，是符合老板自己个性的，自己喜欢的事儿。
第二， 是能让你的员工感到幸福快乐的事儿。
第三，是为社会、为他人工作贡献的事儿。
第四，能挣到钱。
第五，就算失败，也能一个人承担所有责任。
老板的工作，就是做决策。老板的决策，决定了企业的成败。
如果想要持续做正确决策，不能少了三个元素：直觉、思考、事实。船井一直用数据来帮助老板看清事实，助力老板能持续做正确决策。
我们在这两年中发现，国内餐饮连锁企业的现状：
一种是根本没有精准的数据；
另一种是有数据，但不知如何去解读。
国内餐饮连锁企业要开始从[多店铺]经营升级至真正的[连锁]经营，要做的是将经营的一切转化为数据。
二、将经营的一切数据化
什么是经营的一切？
每个企业的老板不一样，条件不一样，经营模式不一样...在每一个企业的经营过程中，一定不能照搬其他企业。
船井把经营的一切按“道”，“法”，“术”，“器”，“势”，五个层面划分。
多数国内餐饮企业都非常重视“法”，而大企业会越来越关注于“术与器”的重要。未来，一定会意识到，“道”对企业原来是多么的重要。
三、量化企业的“法”
先看大家所关心的“法”的层面：
首先看如何量化商业模式。我们一定要用数字来讲商业模式。
比如用数字来说我们的标准面积是多少？席位是多少？租金是多少？
我们的初期投资包括食材成本、人力成本、人均消费，还有午餐、晚餐、外卖消费占比等，甚至距地铁站多远？每席位的平米数？这些都需要去量化。
我们的主要顾客是谁？他们的利用动机是什么？早中晚餐比例如何？这些都需要在制定商业模式的时候确定。
其次是看如何量化业态老化。
经常会有老板说我们业态老了。别急，咱们先看看数据在做判断。
一般大家会经常用季节指数，同比环比来判断自己的业态，但这些是有波动的。推理分析才能告诉我们真实原因，店面的销售额下降一定有一个转折点。
在这个转折点上，倒推三个月就能知道原因是什么。如果我们每个时期都定期的发现问题，就能及时地做调整。
第三是量化选址模型。
50家以上门店的连锁餐饮就必须定型了。
到底开在什么的地方?是商场还是社区？是写字楼还是复合型的？复合性条件是什么?
我们可以从已开业门店里找到成功规律。包括哪个时间段更有优势，都可以从现在的数据里面得到正确的解答，在这样的一个规划之后，今后的经营可能会少走些弯路。
我们发现大家在选址时，每次都要进行分类，但是不要按照自然体分类，而是要参照功能性分类。
什么是功能性?关键指标就在于主力客层和利用动机。
第四是行业的量化指标。
今天在座的各位较多的是在50到100元钱的中餐连锁品牌。
我在这里，来与大家分享这个区间的国内中餐正餐的。坪效的标杆值是4500元/平米，行业平均3000元/平米。
人时营业额是指每一个员工平均每一个小时给店里赚了多少钱，标杆值 150元/小时。要注意客单价高，或快餐标杆值又有所不同。比如，50～100元中餐正餐的人时接客数1.6人，而快餐的人时接客数3.5人/小时。
进行行业的横向对比，其他企业的指标是对了解自己企业的现状是非常重要的。以上是“法”的部分的几个案。除了“法”，船井认为“道”、“术”、“器”、“势”的量化同样重要。
四、量化企业的“道”
如果品牌想要长久，“道”层面的量化同样重要。
船井在日本50年来，总结的量化指标是组织凝聚力的诊断。一般的员工满意度调查都会去重视绩效、薪酬、而企业的持续发展，船井更重视于企业理念与愿景。
这分为紧要度与重要度两个方面，紧要度中薪酬排首位，重要度则是企业的理念，这才是企业的根，根深才有大树。
组织的价值观中，老板个人的价值观占很大部分。
创业的第一天起，企业就有了文化。老板要做的是让员工的价值观尽量贴近企业的价值观，他们才不会痛苦，才可能愉快的工作，其实没有谁对谁错，只有合适不合适。
经过调研，国内餐饮行业在薪酬绩效考核和员工的自身成长方面比较注重，但招聘，企业理念重视度上有欠缺。
竞争的关键，船井认为在于人际关系。不只是与顾客之间的关系，还有与员工之间的关系。
要品牌不败，我们要重视“势”。接下来为大家量化中国餐饮行业的市场需求、竞争状况、宏观环境和业态周期的变化。
营业额=来客数*客单价，年营业额=来客数*客单价*频度。
你可能现在做的大，但是不一定能一直持续下去。这时要关注“势”，市场是永远在现在进行时。我们要根据正在进行时的市场来决策。
什么是行业的生命周期？日本船井一直把企业的分为五个周期，分别是导入期、成长期、成熟期、夕阳期、安定期，而不包括衰退期。
在不同时期，消费者需求不一样，我们的打法会不一样。成长期时，所有企业都有扩张的可能，而成熟期则面临紧缩。
不同时期的打法不一样。
日本餐饮行业的发展从70年左右开始，大型店铺、综合的店铺崛起、连锁企业崛起了，连锁企业崛起后会开始发现要做精细化管理。
我们一直在研究，当这个企业业态发展到了安定期，那你的品牌应该做什么？
比如说在成长期的时候，我们要想做单品第一，但是你在往下走的时候，你光做这个不够了。比如在初期顾客关注价格，后期关心新鲜度，每一个期间的变化都是不一样的。
不能把中国的产业餐饮市场看成一个市场。不同的区域，周期不同，打法不同。每个城市的餐饮消费不一样，并且不与GDP成正比。有些地区呈现区域成熟期的状况，华南华东与部分城市已经进入成熟期，而有些城市还在导入期。
大家必须了解所在城市所处的业态周期。
不同时期，用户的关注与消费的不同。成熟期的用户有更聚焦的要求，对企业的经营要求也与导入期的不同。
量化人均消费也是标准之一。以正餐消费带为例，上海、北京的消费带在60到79元，中间的店铺数量最多，客人的需求也是最多的，但深圳的消费带则不同。
我们会发现不只是成熟化之后的业态的细分，个人的预算外的跨度也会越来越大。
最大的变化就是消费者越来越懂得餐饮，需求越来越高，原来饱腹即可，现在需要健康、安心。通过这样方式就可以量化每个地区的空白市场。
老板不能光是思考我们想做的事和我们能做的事，而是我们必须要做的事。需要关注的是市场需求、竞争状况、宏观环境和业态周期。
在做品牌的过程中“势”有一个重要性。
五、量化企业的“术”与“器”
品牌越大越需要“术”与“器”。
很多已经做的很大的连锁企业，老板却太关注重视于“法”，是不行的。
什么是“术”与“器”？用案例解说。
通过对一个快餐品牌某个时段的分析，发现早餐多是女性、男性一个人来，而晚餐时段，亲子用餐的比重增加。如果企业考虑增加用餐品类，就不能忽视晚上的家庭用餐量。
又如大众点评等用餐点评，船井做了大量的数据挖掘，发现客户在评论中没有提出难吃的原因是什么。
深掘品牌的海量数据，听消费者的真实声音，并不是听自己的感觉和员工的、高管的，而是听大量的客户、大量的消费者对于品牌所产生这个信息。
LOGO也可以做量化，挖掘数据。不同时期，传达给客户的信息有所不同，LOGO上叠加的不同要素是对不同客层的客户产生影响的因素之一。
这些点都是要经过“术”和“器”的沉淀。老板的价值观、想做的事，落到自己的企业理念、品牌战略过程当中，然后决定自己的定位，这个过程中客层定位、规模定位、形象定位，这些因素之间都要组合、不能互相冲突。
我今天想分享攻与守的部分，一个是市场，一个是管理。市场部分用最关键的商品层面，管理就从运营的层面分享。
商品层面：
通过对上海三家餐饮的点评数据挖掘，归纳出11个维度，发现三家性价比很高，但A品牌比B品牌客单价高，是因为他的商品战略有所不同。
商品战略在于中心价格带。
如A品牌13到18价格带的产品获得了超过4万次的点评，如果想卖这类菜品，会发现它的菜单在做一些引导、客人按照Z字形或N字形来看，也就是你要把你最喜欢的产品放在客人关注的核心位置。
B品牌低价产品带有14个，分布在是9到12块与28到32块，其实客单价比A品牌低，但客人会因为A品牌的中心价格带而感觉性价比更高。
这是一个商品战略的问题。
用最高价格*最低价格开根号可以得出中心价格带，中心价格带是顾客心理的平均价格。中心价格带决定了客单价，决定了顾客满意度。
如两家上海的川菜品牌，一家价格中心带在60~79元，一家在33~39元。这两家的客层也不同，一家是女性白领顾客，一家是时尚年轻的客层。主力客层的差别也基于中心价格带。
船井就中餐在北上广深的价格带进行分析，发现中心价格带在33到39块钱。如果中心价格带进行偏移，比如客单价要想50块钱，我们的中心价格带该设置在哪里？大家可以为自己的品牌做一个梳理。
中心价格来决定定位，次中心价格带决定产品化与竞争力。
讲到菜单布局，顾客是否点击到我们希望被点击的菜？这家店放了 5个60块钱的菜在中心区域，但是客人的点击非常低。中心价格带中28到30块的菜品，客人还无意的去点击了。
商品的菜单的设计价格和顾客支持的商品价格商品带是不符合的。调整菜单上菜品的分布，会提高客单价与客户满意度。
产品战略考虑每一个维度的战略。比如A品牌包容了B品牌，无论产品品类、数量，B品牌的内容都被A品牌包容了，没有做到差异化。事实上A品牌经营效果也比B品牌好。
只有在产品上做到精细化，才能留在市场上。
量化到每一元钱可以吃到多少g的食品，来对性价比进行量化。
量化摆盘，让顾客在视觉上感觉菜品数量多，也会提高性价比。
量化销售额，对每一个菜品的毛利率进行分析，发现战略上、菜单上的调整，需要与数据进行挂钩。我们将产品分为集客产品、收入产品、形象产品。
在设计产品时，要考虑到顾客数量、食量、点菜数量，才能实现顾客满意度与性价比。产品不仅在集客、利润方面都占重要作用。
菜单反映出品牌的产品战略与品牌的利润结构。
营运层面：日本的快餐品牌从个人入店到离开一定是25分钟。
中国在翻台率非常着急的时候，个人决策要花1分46秒。我们就想办法如何减少排队，如何让客人快速的去做决策？包括取餐，某大型中餐快餐品牌取餐只用40秒，其他的甚至十多分钟，这个速度如何实现高翻台？
还有运营流程。将一个品牌前厅进入到撤台的过程，有很多无效移动，可以进行合并、用工具来代替，我们发现一个月一家门店优化后可以省480个小时。
还有排班如何与销售额的波动进行符合。包括说量化制作成本的这个概念，包括备菜与制作过程的花费。中国企业的损耗也很多，甚至连锁餐饮中门店的损耗差异也很多。
通过对不同品牌，和同一品牌不同城市不同门店的量化，发现后厨的卫生管理品质管理水平差异极大。
比如员工的细菌卫生管理，如砧板有细菌含量要到937，包括卫生管理中每个人指甲不能超过2厘米，厨房区域没有多余的私人物品……等等。
以上，用部分的国内行业实际案例分别量化了经营中的“道、法、术、器、势”。
数据是全世界通用，可防止我们认知上的偏差。
用数据捕捉事实，将经营的一切量化。
做个总结，我想传达的三件事情是
老板要品牌长远，需重视“道”。
要品牌不败，需重视“势”。
品牌越大，越需要重视“术”与“器”。
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