美团王慧文：互联网下半场，根本不一样
2018/11/29 22:45:52 笔记侠
点击蓝字关注
回复“1”领取今日日签和福利大礼包
内容来源：2018年11月27日，由36氪主办的“新经济之王——WISE2018新商业大会”在北京国际会议中心举行，美团点评联合创始人王慧人进行了精彩的主题演讲，笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。
嘉宾简介：王慧文，美团点评联合创始人，高级副总裁。
今日笔记达人 | 飘过
封图设计 & 责编 | 浮灯
第2741篇深度好文：3011 字 | 14分钟阅读
全网首发?完整笔记·组织管理
本文新鲜度：★★★★★+口感：黑森林
笔记君邀您，阅读前先思考：
互联网下半场，如何筹备新业务？
如何做好组织能力建设？
如何规划自己的工作？
我们的CEO王兴提出来“互联网下半场”的概念，火了一段时间以后，不再被人理会，今年又被很多人提起。
之所以在今年被很多人再次提起，是因为大家终于感受到了，互联网下半场的瑟瑟寒冷。
既然大家认同我们现在处于互联网下半场，我就讲一下，我关于下半场的心态和看法。
既然从上半场进入到下半场，过去的很多心态、认知、规划、经营方法都应该发生对应的调整。
如果不做调整，仍然用上半场的方法论应对下半场，就会掉到深坑里面去。
我从三个方向讲一讲：当前大势下应有的心态。
一、新业务
首先是下半场看新业务的心态。
我之所以讲这个课题，跟前一段时间发生的事情有关系。
不知道为什么，前一段时间，总有朋友找我聊天，跟我讨论一个问题：
如何做新业务？
常规看法认为，美团点评在做新业务方面，还是有一点点思路和门道的。
我基本上给他们的反馈都是：
不要做新业务。
他们的反映都是非常错愕的。他们期待我讲一大套做新业务理论，而我的反应完全跟他们相反。
我从来不认为我是一个激进的人，我一直认为自己是个客观的人。
今天所面临的情况跟上半场很重要的差别在于：
上半场，你默认做一个新业务的成功率会很高，错了也不要紧，反正主营业务很好，也能融到钱。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
但是到了下半场，事情发生了根本性的变化。
我们要有一个基本的世界观：
纵观人类历史，在任何一个时间片段看待当时的商业机会，默认没有商业机会才是常态，默认有商业机会是变态。
而中国互联网在过去上半场，就是整个人类商业史上的变态。
大家觉得做什么都容易成，什么钱都该花，什么都该试。
今天进入到下半场，这个事情发生了根本性的变化。
如果轻轻松松想让一个新业务出现奇迹，不要抱这个指望。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
所以我们在下半场的心态上，要批判、挑剔、质疑，要比上半场做更多的工作。
如果我们具体到心态，上半场看新业务的心态是少犹豫、快出手；下半场则是多思辨、常论证。
要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。
否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉，不会产生任何产出，同时可能会导致在主营业务上资源投入不足，包括钱、精力、人才的投入不足。
要注意，主营业务在下半场也会面临挑战。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
前一段时间，公司内部开会，在做新业务这件事上，我们公司的高级副总裁陈亮说：“企业能做新业务，本质上是组织能力的溢出。”
这个说法对我触动非常大，我再重复一遍：组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。
一个企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，同时还有剩余时，可以做一些新业务。
当然，组织能力的溢出是多方面导致的，有可能是人才培养，也有可能是公司平台化体系建得好、平台化工具建得好。
只有组织能力的溢出，才能保证一个企业有机会抓住新业务。
为什么之前找我咨询新业务问题的人，我说不要做呢？
原因很简单，需要来问我的团队，组织能力肯定没有溢出。组织能力溢出的话，就不会找我了。
不仅组织能力没有溢出，而且我认为他的大部分主营业务也没有做好。
就是说，主营业务还是可做的业务，但是投入精力不足，又想去做新业务，导致主营业务做得不够扎实。
这种情况在上半场不是个问题，在下半场会是个巨大的问题。
总结如何看待新业务的话，下半场是长周期论证，长周期决策，不要轻易动手。
二、组织
关于下半场看组织的心态。我刚才或多或少提到了组织形态，按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动：
市场驱动、领导力驱动、创新驱动。
关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面，有不同的说法，但是市场驱动排第一是毫无争议的。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
下半场的特点是：市场驱动的红利没有了，我们就要求助于领导力驱动或者创新驱动。
一定程度上，我们可以把新业务不那么精准地理解为：偏创新驱动。
而我们讲领导力驱动，就跟组织相关。
非常糟糕的是：
当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。
组织建设很差、业务飞速增长，而大家以为自己很NB，加薪、上市。
我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。
阿里巴巴的组织能力非常好，使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。
但其他公司，我花了很长时间观察，都没做好。我也不认为美团的组织建设能力做得很好。
但是市场已经到了领导力驱动阶段了。
在这个阶段如果我们不把注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，用领导力驱动来驱动业务发展的话，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，因为组织能力不够，只做到60分。
这后果非常严重。所谓的冬天、所谓的下半场，其实对生存的考验非常大。
跟人的身体一样，冬天身体不好很容易冻死。
如果你的基本功不扎实、组织能力不强大的话，任何一个原因都可能把你掐死。
就算掐不死，也会导致你在满足客户需求方面出问题，最后体现在财报出问题。
所以我们需要用更挑剔、更苛刻的心态，来看待我的组织能力。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
三、员工
第三个话题，可能在座很多人跟这个话题没有关系，但是第三个话题意义巨大。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
前两天有一篇文章在小范围传播，叫《形势》。
作者在猎头公司工作，认识不少人，所以里面举了很多现实例子。
例如某个在BAT工作很长时间、200万年薪的产品经理六七个月没有找到下家。
这是过去互联网行业不可能出现的情况。
而今天的互联网行业中，我认为跟过去的就业状况发生了很大的变化。
过去一个人跳一次槽，涨薪50%左右，现在我建议大家不要轻易跳槽。
过去你很愿意跳槽到一个初创公司，现在我建议你不要这么干。
过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他，现在对老板仍然不爽，仍然要骂，但是对工作要严肃。
我相信这是未来很长一段时间的就业状况。
我们公司曾花很长时间讨论员工的职级体系设计，我们发现，中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别：
美国很多公司在职级体系设计上，颗粒度比较粗，而中国则颗粒度很细。
最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，而中国分了十几级。
为什么这么细？因为员工不晋升，心里不舒服。
所以组织被迫过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司待他是不错的。
事实上美国那种职级体系设计，跟国家的发展速度有关。
没有快速发展的行业，就不会有快速发展的薪资。
所以在看待就业这件事情上，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。
所以如果要跳槽，不要裸辞，不要浮躁，认真提高自己的能力，而非那些非常虚的东西。
因为整个潮水退的时候，所有的东西都在裸泳。
希望大家调整好心态，在正确的时间点，用正确的心态，来面对所有的一切。避免到时候被裸泳，谢谢大家。
*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
36氪致力于打造以媒体为旗舰的综合商业服务集团，让一部分人先看到未来。
36氪提供覆盖全球一级市场的宏观数据分析、政策解读、行业预测、投融资分析等资讯，聚焦全球创业公司、挖掘其投资价值。36氪是深度参与科技创新产业链的内容服务商、产业链资源整合者、创新生活方式缔造者。
福利侠来啦
~
感谢侠客朋友们一直以来的陪伴、点赞，和打赏(笔芯~)
每当看到“从这里获得很多知识，大爱笔记侠……”这样的留言，都会感到超级幸福。
那么，笔记侠粉丝重磅福利来了：
我们将选出3个留言最走心、
并且也最受用户欢迎(点赞多~)的用户，
送出《大破局》各1本
评论放出、赞数统计截止至12月1日12:00
快来分享吧!
笔记侠相关好文推荐：
美团王兴的10年
美团上市，梁宁：它如何一再后发先至？
你的知识每天都在过时 | 5小时法则
http://weixin.100md.com
返回 笔记侠 返回首页 返回百拇医药