广告费没少花，为何效果依然差？
2019/3/11 22:46:25黄锦华 笔记侠
本文为聚焦咨询控股CEO黄锦华撰写，笔记侠经授权发布。
封图设计 | 子墨 责编 | 嘉琪
第3298篇深度好文：6425 字 | 8 分钟阅读
精华笔记?定位
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笔记君说：
在中国，有一门课程，堪称最贵：3天2夜的定位课，16.98万元，每期还爆满。很多企业家和高层学习后，都表示一学就会。但是他们结束课程后，将定位落地时，却一用就错。
为什么呢？今天分享“定位实战落地的干货”，并且文章中会时不时地出现互动环节以及彩蛋哟
以下，尽情享用~
定位理论最核心的原理很简单，就是如何让企业的品牌在消费者心智中建立一种认知优势，原因就是顾客在买任何一个产品时，几乎都有很多种选择，尽管当今产品越来越多，但消费者认知规律不变：
以品类来思考，用品牌来表达。因此，只要谁能建立认知优势，谁就能获得很好的发展。
但是，随着移动互联网的普及，大部分人的时间已变得越来越碎片化。企业面临的竞争也越来越激烈，投入产出的风险越来越大。
很多国内企业品牌在应用定位理论的过程中，每年投入4-5亿元的营销费用，但销量收入却不见增长。难道是定位理论水土不服，还是定位理论过时了？
很多企业都面临着“品牌战略定位”在会议室说一套，市场落地干另一套，最终战略定位不出“中南海”。战略定位落不了地的后果，很可能是失之毫厘，导致企业经营上的谬以千里。
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因此，用定位要想有效果——20%靠想明白，80%要靠落地。
笔者结合10多年的企业操盘与定位+互联网的实战落地咨询经验，用案例拆解方式，首次分享实战干货《从想明白到真有效果，定位落地必须避开的3个大坑》。
在此，特别感谢冯卫东不遗余力地宣讲《升级定位》系列课程，把定位理论在中国被前期操作宣传的误区，从理论高度进行了纠偏。
第1个大坑：没有看懂品类趋势
“照本宣科”用战略定位
前几年，到处可以看到九阳豆浆机、安吉尔净水器的广告。为什么2018年开始，它们的广告变少了。
在此，我们用强势品类和弱势品类，就可以分析这两个品牌，是不是应该ALL IN，投入数千万元或几亿元广告费，让这个品牌等同于某一个品类特性。
1.什么是强势品类？
具有心智预售的能力，而且单价较高、顾客难以自行判断质量、或者属于社交及大众消费，那么顾客就希望由专家品牌来提供保障价值和彰显价值，这些品类就是强势品类。
比如空调、冰箱、洗衣机等多数大家电，教育、医疗等购买风险较高的品类，汽车、手表、手机等大额、耐用、彰显性的消费品，都是强势品类，还有购买核心生产设备、购买风险高的战略定位咨询服务，也是强势品类。
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只有强势品类，才能打造出强势品牌。
2.什么是弱势品类？
顾客在购买前会想到要购买这些品类，但这些品类通常单价很低，或购买频率很低，或顾客容易自行判断质量，或者属于个人私密消费因而不需要品牌提供彰显价值。
那么，顾客就不太会费心去记忆产品品牌，也就很难打造专家品牌，比如拖鞋、纸杯、指甲刀、铅笔、便笺纸等，就是弱势品类。
在这里，给大家一个更直观地判断是不是“强势品类”的3个要素：
是刚需还是非刚需、是重度风险高参与决策还是轻度风险低参与决策、是否具备高频或高客单价的要素。
如果3个都具备，那就是强势品类；如果只具备两者或一个，在做企业战略定位时就要聚焦聚焦再聚焦，我们的建议是：
通过聚焦核心用户、构建用户场景，看能否把非刚需转化为刚需，能否把低频转化为高频。
在这里，挑选几个用户提问的问题(我们非常熟悉的家电、家居行业)进行实战复盘与案例拆解：
问题1：净水器、洗碗机等品类，是否应该投入庞大广告，打造专家品牌、高端品牌？
首先，要看品类趋势。
净水器、洗碗机、嵌入式蒸箱等，是低频、非刚需、高客单价、中度风险和中度参与决策的产品；同时要看有没有办法，通过构建用户场景，转化成“刚需”、“高频”、“重度参与决策”的产品。
举例来说：净水器是可买可不买的产品，但是“小米净水器”通过销售和赠送DTS水质检测笔，让用户自己在家可以自行检测水质的好坏，通过聚焦85后的互联网用户，让DTS水质检测笔扮演“用户需求放大器”，从而在这个场景中，净水器变成了“从非刚需”转化为“刚需”购买。
以水槽洗碗机为例，方太在推广水槽洗碗机时，在中高端小区，举行用水槽洗碗机清洗“小龙虾”等社区活动，因此也聚焦核心用户、构建用户场景，把这个品类的产品，成功推广转化为销售收入。
其次，要看竞争趋势，提防高势能品类“伸一脚抢你饭碗”。
举例来说：在高端净水器市场，AO史密斯净水器，就依靠高端热水器的高端品牌特性，顺便延伸到了净水器市场。那么，AO史密斯净水器，在顾客心智中，也等同于是“高端净水器”。
尤其，AO史密斯推出了“全屋中央净水解决方案”这个装修场景的产品后，这个时候，只要AO史密斯不犯战略性错误，安吉尔净水器，打再多电视广告，请再多顶级流量明星，也很难能成为“高端净水器”销量收入的第1名品牌。
因为在用户心智中，装修场景是重度风险和重度参与决策的，而零售场景是中度风险和中度参与决策。
这就是“定位一学就懂，一用就错”的奥妙之一。很多企业家花了战略定位咨询费用，投入了巨额广告宣传费用，无非都想得到1个结果：那就是销量收入增长。
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在移动互联网时代，我们建议，在定位实战落地时，一定要学会这3个动作：
聚焦核心用户、构建用户场景、激发用户需求。
问题2：我们是一个大家居品牌，以前主打品类是橱柜，现在要不要做衣柜、全屋定制、全屋整装？如果要做，叫什么品牌？到底是采取索菲亚的模式：索菲亚衣柜、司米橱柜，还是欧派等模式，都叫欧派橱柜、欧派衣柜、欧派全屋定制、欧派全屋整装？
这个问题，非常具有挑战性，因为定位书上这么说的：品牌应该是品类的代表，不能无限延伸。
在定位实战落地过程中，很多人都容易对“定位”照本宣科，依葫芦画瓢，一个品类应该是一个品牌名。
有些咨询公司甚至建议企业砍掉某一个品类。譬如，曾有咨询专家在2012年建议碧生源的董事长，必须在减肥茶和常润茶进行聚焦和取舍。两个选择一个，砍掉一个，才能承接战略定位咨询。
阿里巴巴前首席战略官曾鸣教授“互联网时代的新定位——点线面体”理论，就可以很好地回答这个问题。以下是曾鸣教授的原话：
点线面体，是一种全新的战略定位思考方法。这些年，很多人经常来找我讨论公司的下一步应该怎么做。讨论多了我慢慢发现，传统的战略理论框架有很多不适应现在新的环境了。
战略的最核心是定位，很多人都耳熟能详。定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。
虽然在未来这种定位还是大家需要去思考的，但实际上在网络时代有更重要的问题要先回答。
所以，现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略问题，我经常反问的第一句话就是，点、线、面、体，你的定位到底是什么？先得明确这个问题，后面一系列的问题才能展开讨论。
点、线、面、体，每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。
所以，先明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。
回到问题，大家居到底是一个什么品类？应该是产品服务型品类，准确一点的说法应该是：欧派橱柜定制、索菲亚衣柜定制。
这个行业的本质是“产品定制+设计定制+安装定制”的服务。如果看透大家居行业这一点，金牌橱柜是否有必要推出一个“衣柜品牌——桔家衣柜”？索菲亚衣柜是否有必要推出一个“橱柜品牌——司米橱柜”？
互动思考题：这些品牌，改名为“全屋定制”好，还是“XX家居”好，亦或其他更好的品类名？
再看2018年的大家居行业，行业品类增长的红利已到了尽头，传统“打广告、搞招商、做促销、扩品类、找增量”的五板斧营销，带来的“运营式”增长，慢慢会逐渐失效。
从欧派、索菲亚、金牌橱柜、志邦厨柜、皮阿诺橱柜、好莱客家居等上市公司财报，可以看出：
过去几年的增长，这些上市公司的增长，基本都是靠渠道扩张、线下专卖店数量增长带来的高成长，而当一个品牌线下专卖店数量达到2000-3000家门店时，空白市场的渠道增长红利，就会出现规模增长递减效应，这些企业增长速度就会遇到挑战，这种状况在2018年上市财报中就能得到验证。
2019年，这些企业如何破局，找到新的增长模式呢？那么，在企业战略定位和运营配称上，要找准曾鸣教授所说的那个“点”，方可开启下一个10年的增长之门。
大家居行业目前至少面临以下3大困局：
大赛道，小公司
大家居行业是典型的崇山峻岭市场，4万亿的家装产业，没有年收入超过400亿的企业。美的集团年收入超过2500亿元，格力电器超过2000亿元，而大家居行业头部的上市公司年收入规模仅在10亿元--100亿元左右，亟需转变增长模式。
规模不经济，产能过剩即将出现
随着房地产精装房趋势到来、装配式装修模式普及，对以上上市公司的净利润增长，即将是一个考验。
传统的大广告模式，越来越难带来销量收入增长
建材行业是低频行业，只有用户有装修需求场景下，才会关注；没有装修需求，即使品牌再强势，也视而不见，这就需要用好互联网运营的“触达、锁定、转化潜客”等思维模型。
互动思考：在车载冰箱这个品类上，能否依靠庞大的广告投放，成为这个品类代表的强势品牌，实现销量收入的翻倍增长呢？
第2个大坑：忽视用户认知
把“伪特性”当成战略定位
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定位的力量，来自对认知优势的充分发掘，所以，任何定位有效的前提，必须符合顾客已有的认知。但很多企业的“定位”，恰恰是建立在违背认知的基础上。
譬如茅台红酒和茅台啤酒。
茅台啤酒的“定位”是“啤酒中的茅台”，在消费者那里产生了认知上的冲突，消费者会问“茅台啤酒是真的吗？”、“即使茅台啤酒是真的，我也不敢喝，怕有白酒味”，这就是茅台啤酒做不起来的根本原因。
前段时间，有一位上市公司的企业高管问我，说是有广告公司专家建议友邦吊顶的定位，应该叫：更耐用的集成吊顶。
这就是典型的忽视用户认知，把“伪特性”当成战略定位，给企业乱开药方。
无独有偶，有一个叫喜临门床垫的A股上市公司，2018年请了广告公司做了一个定位，叫“能保护脊椎的床垫”，并投入了超过2亿元CCTV国家品牌计划进行广告宣传。
一样的原理，床垫能保护脊椎，用户心智中是否有这个认知，要打一个问号？
如果要花费巨资教育用户，用户却不具备这个认知，这会很可怕。
忽视用户认知，没有找到调动用户心智的那根弦，打再多的广告，也很难有明显的效果。
没有上过定位课的企业，经常听内部管理人员说，我要定位于某个市场、定位于哪个顾客群、定位于哪个年龄段……
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这些都是对定位的望文生义，没有理解定位的含义，这个误区的本质：
一切脱离心智的定位都是伪定位。
第3个大坑：没有经过翻译
把“战略定位”当成定位沟通口号
在笔记侠《品牌实战11问：如何避免滑入深渊？》文章中，一根针捅破了“传统定位实操的误区”，揭开了“皇帝的新装”。
如果更多企业能认知到这个原理，不盲从理论说教，就可以让更多品牌，避免这个误区，少浪费营销资源。
有定位用户提问：现在只要看到“更高端的xxxx”，朋友就会笑着跟我说：“看，定位公司定出来的!”很尴尬，希望学习《冯卫东升级定位24讲》后能让我们摆脱这种固定思维。
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天图投资CEO冯卫东答：这是一个比较尴尬的现象，其实是定位理论没有学好。升级定位强调定位，和定位广告是两件事情，“高端的xxx”或者“更高端的xxx”，其实是一个定位。在定位广告中，不能直接把定位原封不动地搬出来。
比如我们要说专家，你的广告里不应该出现“专家”两个字，应该让顾客从字里行间的表述里知道你是专家。
聚焦咨询是更懂定位+互联网如何落地的咨询公司，这是我们的定位。我们聚焦咨询的定位口号是“专注定位实战10年，比培训讲师更懂如何落地”。
哈根达斯是高端的冰淇淋，它的定位口号也没说高端的冰淇淋，而是“爱她，就请她吃哈根达斯”，你想想请你爱的人吃，还能吃低端的吗？能吃便宜的吗？
所以说，高端需要一定的戏剧化表达。即使心里有这种戏剧性的要求，但把定位简单地作为定位广告说出来，这些咨询机构其实缺乏想象力，理论也不过关。
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我在2013年参加“特劳特中国上海行的交流会中”，在特劳特本人英文演讲中，同声传译里和PPT上，清晰地写出：
定位不能排斥创意，需要戏剧化地表达。
如何实战落地呢？
必须“定位+创意”，进行戏剧化地表达，把用户带入场景，激发用户需求。
举例，依云矿泉水，它的定位，就是高端矿泉水，但它的TVC广告、平面广告，从不直接说：
我是高端矿泉水、畅销欧美多少国家，而是以如下图方式表达依云矿泉水的高端定位。
当然，在实战落地中，要避免定位戏剧化表达和企业形象广告，进行混淆。定位是确立品牌在心智中的位置，这个位置切实存在于心智，并且可以影响消费者购买行为，而不是抽象的形象。
文末彩蛋：
针对近期笔记侠文章《品牌实战11问：如何避免滑入深渊？》其中第9问，进行观点补充：
也欢迎笔记侠公众号的用户们，遇到了企业战略定位、品牌战略定位等问题，可以留言，我们将挑选非常好的问题，由聚焦咨询CEO黄锦华，进行回答后，后续公布。
示例：定位用户问题
我在经营一家小型装饰设计公司。现在想进入一个新品类“木阳台”(家居阳台的花园式装修)。
这个品类刚刚起步，开发家居阳台的使用功能，有开创者品牌，其他的小品牌还不多。这个品类目前看是个弱势品类，感觉还不具备心智预售。
想请问两个问题：
第一，从消费者的需求角度看，这个品类是否具备较好的成长空间？
第二，如果要进入一个刚起步又有开创者的品类，应该采用什么打法？
我给的定位建议：
花园木阳台这个品类，我们在2017年就看过，当时是从投资视角看的，在此分享我们的思考，也供用户们，活用“升级定位”，如何看行业、如何找品类机会、如何找创业风口。
判断一个行业是否能够进入，关键看两点：
一是要看准趋势，二要能否用足优势。
先说第1点，如何看准趋势。先要看品类机会，花园木属于低频、非刚需的品类，从品类内部竞争来看，目前花园阳台这个品类，还没有强势品牌；从品类外部竞争来看，目前花园阳台这个品类，要提防索菲亚、欧派等强势品类跨界打劫、伸一脚到这个弱势品类来，顺便收割用户。
其次还要看行业供需关系、技术创新机会、产品重构或升级机会、国家政策趋势。
花园木阳台，从目前来看，供小于需求，相信你也看到了目前市场零售单价比较高，而这个品类增长速度依然很快。
第三是技术创新机会。
我认为花园木阳台，技术创新空间非常大，新材料、新技术、新结构、新工艺、新安装、新场景、新商业模式，都有创新机会。
第四要看产品重构或升级机会。
这点不用展开，关键是你如何锁定你的源点用户人群、锁定你的用户画像。
最后看国家政策机会。
精装房趋势来临，而房地产公司的装修交付场景下，用户肯定需要进行局部的二次装饰，譬如局部软装、定制客厅电视背景墙、花园阳台等解决方案，都有机会诞生新品类，从而诞生新品牌。
其次说第2点，如何用足优势。这就看你是否有行业经验、能否组建一个“人剑合一”的团队，否则看到一个品类机会，它不属于你，这就是战略定位+互联网如何落地中要注意“前瞻知止”，想做、可做、能做、会做的四个统一，要团队能力和战略愿景相匹配。
(如有在大家居领域、母婴赛道或社区团购赛道的企业与创业公司，想深入和作者交流者，可加作者助理微信号：A18038668896，非诚勿扰)
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*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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