看准人,才能用好人,才能留对人
2019/3/26 22:45:00 笔记侠

     为了帮助更多陷入绩效管理困局的管理者有效破局,本文结合叶阿次博士20年的管理经验,将用BOSS模型提供解决方案。

     叶阿次:上海交通大学EMBA 客座教授。曾任复星集团人力资源部副总经理 、渣打银行人力资源营运总监 、阿尔卡特朗讯人力资源运营总监。

     封图设计&责编 | 婷婷 嘉琪

     第3364篇深度好文:6422 字 | 9 分钟阅读

     精华笔记?组织管理

     本文优质度:★★★★口感:满汉全席

     笔记君邀您,阅读前先思考:

     为什么成功的管理者不是因为会做事,而是因为会管人?

     如何让员工从“要我做”到“我要做”?

     为什么你找来的人总是不好用?好用的又留不住?

     德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出,20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提升50倍,而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。

     这就对企业领导者和管理者如何激发员工的潜能提出了新的要求,作为管理的指挥棒,绩效管理的的作用不言而喻。

     在实际应用中,管理者往往耗费了大量人力物力,结果不尽如人意:

     人人达标,但企业业绩未达标;

     年年考核,但能力业绩未提升。

     领导认为考核结果失真,员工认为考核是形式,绩效管理陷入两难境地。如何才能让绩效正确驱动员工创造价值,从而实现企业发展?

     一、管理者才是绩效的最大推动人

     事实上,管理者天生就是被包围的,一切和人相关的事,都和管理有关。

     高敬业度的员工是驱动企业快速发展、超出预期达成目标的源泉和发动机。管理者进行绩效管理的目标就是,激发员工从从低敬业度向高敬业度转型。

     上海交大安泰经管学院EMBA课程教授叶阿次博士,在20年的职场生涯中一共只服务了四家机构,第一家是中科院上海天文台,第二家是上海贝尔阿尔卡特,第三家是渣打银行,第四家是复星集团。

    

     他从道、法、术、器四个层面总结出绩效管理的四层次模型——BOSS模型。

     从道和法的层面来看,绩效管理有四个层次,自下而上分别是:Behavior(行为层)、Objective(目标层)、Strategy(战略层)、Same Culture(文化层),这四个层面的首字母就组成一个单词:BOSS。

    

     1.行为层管理:动作对了,结果不会差

     在行为层,管理者相信:

     只要动作对了,结果一定不会差。

     这样的公司很强调制度和过程管控。中国有很多的公司在行为层管理得非常好,比如长城汽车、万达,他们有非常严格的纪律。

     在这一层次管理绩效的重点是管理人的行为,比如上班准时打卡的要求、电话响三下必须接起来、开课前整齐划一的鼓掌三次、晨会跳操和念精英誓言、还包括着装要求,当然还有负面行为清单等等。

     国内以制造业为甚,如果老板是有过从军的经历,也特别偏好这种管理方式。

    

     2.目标层管理:不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫

     目标层管理坚持:“不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫”。管理者并不关心过程,甚至不关心是什么手段,一切以结果说话

     彼得·德鲁克提出的MBO(目标管理法)就是响应了这个层次的需求,在目标层有2种常用管理工具。

    

     管理学大师:彼得·德鲁克

     ① KPI(关键绩效指标)

     KPI的本质是,把绩效的结果用一些关键指标来衡量。

     它看的是结果而不是过程,其次它把结果高度抽象到一些关键指标上来衡量,因此它不关注那些次要指标,这是KPI的本质。

     基于这样的一个本质,显然KPI是有弊端的,它“把指标当成了目标”。

     举个例子,你要求你的员工下周出两份调查报告,那他就会为这两份调查报告而努力,他把两份调查报告当成了目标。

     但你要调查报告的真正目标,其实是知道你的客户在想什么,调查报告只是任务。

     还有,你给下属定了个指标,下周邀约20个候选人来面试,这是不是目标呢?

     其实不是的。因为邀约之后还有到场率、履约率等等,真正的目的其实是找到合适的人

     所以KPI更多给员工设置的是“要我做的事”,而要唤醒员工主动意识,让员工形成“我要做的事”的意识。

     ② OKR(目标与关键成果)

     OKR是让你回到目标本身的一个工具,也就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。

     同时考核结果不和奖金挂钩,从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。

     OKR真正变成了一个仪表盘,帮助员工了解自己正在去往何处,已经到达何处了,从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。

     在OKR中,目标设定要遵循“少即是多”的原则。只有当我们将目标保持在很小时,才能真正实现聚焦。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。

     关键结果是拉动目标实现的杠杠和重要节点。

     它们应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量的、可验证的。

     40多年前,英特尔经历过一次生死攸关的转折“粉碎行动”。那时候,OKR之父、前CEO安迪·格鲁夫还是公司的执行副总裁。

     英特尔公司开发出第一款高性能的16位微处理器8086,迎合了市场上的庞大需求。

     但随后不久,摩托摩拉开发了速度更快且更容易实现编程的68000,迅速取代了8086微处理器。

     在“粉碎行动”中,英特尔发动了一场非生即死的战役,从高层到员工一共集结了2000人,最终夺回了16位芯片微处理市场。通过挑战超级OKR,实现了公司用户数几何级增长。

     以下为英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR。

     英特尔公司的目标:

     使8086成为性能最好的16位微处理器系列,衡量方法如下。

     关键结果(1980年第二季度):

     开发并发布5个基准,显示8086系列的性能(应用开发部)。

     重新包装整个8086系列的产品(市场营销部)。

     将8MHz部件投入生产(工程部、制造部)。

     最迟6月15日,对数学协处理器进行采样(工程部)。

     来源:《这就是OKR 约翰·杜尔著》

     当然,KPI和OKR都只是工具,工具本身还需要与管理文化相匹配,改变工具之前首先要改变管理的思想。

     对于企业而言,管理工具最好是 “简单可依赖”。管理工具越简单,大家用起来越容易,管理成本越低,越容易达到管理效果。

     3.战略层管理:只要方向对了,不管多远总能到达

     战略决定资源的分配,决定管理者行为。

     一个成功的管理者,不仅要理解公司的战略是什么,还要把战略解码、解析,然后传递给团队。下属不知道自己该做什么,就是管理者的第一大失误。

     战略层管理者要做的是,让正确的人做正确的事,聚焦于少数能产生实质性差异的举措

     就像谷歌创始人拉里·佩奇所说,成功的组织往往是“最大化利用现有资源,集中精力去打造顶级产品”。

    

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     所以这一层的管理方式强调“上下同欲者胜” ,强调战略分解与落地,强调目标的均衡发展,BSC(平衡记分卡) 就是这样的工具。

     ① BSC(平衡记分卡)

     BSC是哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿,于20 世纪90年代初针对“未来组织绩效衡量方法”所提出的一种绩效评价体系。

    

     平衡计分卡把整个战略分解为四个维度,这四个维度层层递进。

     第一个维度是财务维度,所有公司战略都应该用财务数据来表明,这一般包含三个指标。

     营收,代表公司的规模;

     利润,代表公司的实力;

     利润率,代表公司的盈利能力。

     将财务维度递进,什么会带来财务回报?研究表明是客户。所以第二个维度是客户维度。

     那为什么客户会使用你的服务呢?本质上是因为业务流程不一样,也就是服务客户的方式不一样,所以第三个维度是流程维度。

     那造成流程不一样的原因是什么?研究表明是因为员工学习和成长不一样,所以第四个维度是员工维度。

     海底捞的服务为人称道,海底捞的老板张勇曾经说过一句话,“你以为我真的在乎客户满意吗?你们错了,我更加在乎员工满意”。

     他说:“与其给我50个满意的顾客,不如给我5个满意的员工。我如果有50个满意的顾客,但员工不满意,顾客终究不会满意。

     那如果我有5个满意的员工,那他们会带来无限个满意的客户。”

     所以,员工的学习和成长最终为海底捞带来了源源不断的顾客。

    

     但平衡记分卡建立了一个框架,却没有对战略进行具体而系统全面的描述,所以这两位大师在几年之后又提出一个新的概念,叫做Strategy Map(战略地图)。

     ② Strategy Map(战略地图)

     战略地图的核心是企业通过三种资本,即人力资本、信息资本和组织资本,来创新和建立战略优势和效率。从而使得公司把特定价值带给客户和市场,最终实现股东的价值。

    

     绘制战略地图有六个步骤。

     第一步,确定股东价值的回报,即财务层面。股东希望在未来的两、三年甚至五年达到什么样的目标,这个目标和今天现状的差距,就是股东价值差距。

     第二步,研究客户的价值主张。如何才能够弥补股东的价值差距?就要对现有的客户进行分析,调整客户的价值主张,也就是说客户为什么会来购买我们的服务?

     客户的价值主张一般有如下几种:

     ①成本最低 ②产品的创新和领导 ③提供全面的客户解决方案

     第三步,确定价值提升的时间表。针对客户价值主张,公司在多长时间内,提供什么程度的服务?优先级在哪里?资源投入怎么安排?

     第四步,确定一些战略主题,这是内部非常关键的流程,确定企业短期、中期、长期需要做什么样的事。

     第五步,提升战略准备度。分析企业现有的无形资产和战略准备度,能不能具备支撑关键流程的能力,并且找出方法来提升。

     第六步,形成行动方案。根据前面确定的战略地图,以及相应的不同的目标指标和目标值,来制定一系列的行动方案、配备资源,形成一个预算机制。

    

     某企业战略地图

     战略地图本质上就是一个作战指挥地图,包括我们在哪里,从哪里到哪里去,怎么去,路径是什么,如何才能到达。

     4.文化层管理:找到具有相同价值观的人

     BOSS模型的创立者叶阿次曾经和谷歌hr探讨过钟点工的考核问题,这次讨论在一定程度上,也促进了BOSS模型的建立。

     叶阿次发现,中国很多家庭会请保姆帮家里打扫卫生,但是怎么给钟点工定指标呢?似乎无论怎么评估业绩,都很难完成。

     有人说,根据结果来付费,以家里看不到灰尘为准。但是看得见的地方没有灰,你看不见的地方都是灰尘怎么办?

     还有人说,保证孩子不哭。但如果钟点工让孩子吃安眠药,孩子的确不哭,可这不是需要的。因此无论怎么定指标,这个阿姨都有办法来应对。

     谷歌的人跟叶阿次说:“你为什么一定要给阿姨定指标呢?最好的办法是找个有洁癖的人来做阿姨,找一个和你有同样梦想的人来工作。”

     真正能够一起完成一些事业的人,其实是那些有着共同文化和价值观的人。

     今天硅谷很多企业都是用这种方式,不给员工定指标,不去考核员工的行为。因为一旦打分,就不可避免让员工排序,会打击排在后面的员工。

     对于一个创新驱动的公司来说,允许失败是个好的传统,为什么要让失败的创意打上一个不合格的标签呢?

     对于谷歌和微软,找到有同样梦想的人是他们绩效管理的秘密所在。就像华为基本法里谈到的,“华为的资源都会枯竭,唯有文化才能生生不息。”

     在文化的层次,管理者要打造的是百年基业,这个时候远见思维非常重要。

     你要去对照,100年之后这个公司会成为什么样子?此时你就无法用产品层面去描述公司,但是你可以从文化层面来描述公司会是什么样。

     就像马云说“让天下没有难做的生意”,这个愿景可能100年后也无法实现,这是个很长远和未来的事情。

     但无论发生什么,愿景不会消失,这就是一个高阶的管理者对企业最终所应该付出的内容

    

     晚上11点的阿里巴巴

     所以,采用什么样方式去管理和提升绩效是没有标准答案的,最为核心的一点就是理解目前企业处在什么层次。

     任正非在《管理的灰度》一文中有过相关诠释“我们要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。

     我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。”

    

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     管理上从来没有标准答案,没有最好的,只有最合适的而已

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