优秀的人才，一定具备这3种能力
2019/9/6 22:45:00田楷 笔记侠
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内容来源：2019年8月29日，在凯洛格咨询集团主办的“战略引领，人才驱动——第二届人才战略与领导力发展”高峰论坛上，凯洛格咨询集团专家讲师、商战系列沙盘Master Trainer田楷进行了题为“帽子戏法，制胜商战”的精彩分享。笔记侠经主办方及讲者审阅，授权发布。
讲者 | 田楷今日笔记达人 | Winny陳封面设计& 责编 | 马畅第4085篇深度好文：7851 字 | 13 分钟阅读
完整笔记?商业思维·组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：苹果派
笔记君邀您，阅读前先思考：
企业的不同生命周期，关键指标分别是什么？企业为什么需要第二曲线？按照什么方法，能够培养出优秀的人才？
我们今天讲的话题，叫做“帽子戏法，制胜商战”。
变戏法时，玩杂耍的人技巧很高的话，可以在空中抛三个帽子；踢足球时，一名球员在一场比赛中踢进了三球，就叫做上演“帽子戏法”。
一场球赛进了三个球，有什么作用？回答是，进每一个球的意义都不一样。
第一个球，打破僵局，意义重大，鼓舞整个队伍的士气；
第二个球，锁定胜局，己方团队吃了定心丸；
第三个球，完美结局，看似对比赛结果的影响不大，但却让整场比赛有了一个完美结局。
在商业战场上，也有相似的“三局定江山”：打破僵局，锁定胜局，持续布局-——
一、每个企业，都能三局定江山
第一局，打破僵局。
初创企业面临的最大问题是什么？首先就是要活下来。
我们要从初创企业较高的死亡率、淘汰率之中，脱颖而出，成为活下来的企业。所以第一局，需要破局，破“生死”之局。
第二局，锁定胜局。
这是锁定发展之局、锁定领先之局；我们希望企业快速成长，占据领先地位，之后便能逐步拥有行业话语权。
这种话语权，往往意味着更加可持续的生存优势。
最后一局，就是布局，布未来之局。
每个做企业的人，都不会想企业只活10年，都想基业常青，所以不能一成不变，而是要不停地更新和迭代自己。
布局未来，向未来要潜力、要机会、要价值。
所以，企业做好这三局——有利破局、强势定局、持续布局——就能定下江山。如果做不到，那就只有一个命运，出局。
如果哪个企业说，这三局我们还从来没碰过，那说明你们甚至还没有入局。
二、伟大的企业，都有着相同的归宿
1.企业的生命周期
企业的破局、定局、布局，也对应着企业发展的生命周期。
企业生命周期一共有四个阶段：第一阶段是初创期，第二阶段是快速成长期，第三阶段是成熟期，第四阶段是衰退期。
企业衰退的时候实际上不一定难过，其实这个阶段又叫“极乐区”；此时企业内部的彼此之间反而会因为毫无希望而很和睦，吃完散伙饭，一拍两散。
今天我们只讲前三个期，不讨论衰退期。
① 初创期
企业在初创期阶段，最重要的任务是破局，是要活下来，完成从0到1的塑造。这个阶段企业的关键指标，是一定要盈利。
不一定是真的实现盈利，但是要让关心这个企业的人感觉到，这个企业的产品、商业模式和人才早晚能够带来盈利。
建立起投资人与客户的信心，才能让客户持续买你的东西，让投资人持续给你源源不断的资金。这时候，我们才能谈到第二个阶段。
② 成长期
企业在成长期时，要定局。如果说初创期时，从0到1的盈利最重要，那么成长期时，看谁最先从1发展到100则变得至关重要。
我们的记忆很残酷，只能记住谁是第一，记不住第二。很多时候，不是我们非要当第一，而是只有成为第一，才有可能成为最后的唯一。
成为唯一，正是活下来的必要条件，这时候更重要的不只是从1到100，而是快一点从1到100：关键词为——速率和效率。
要做到快速领先，快速完成从1到100的过程，在竞争当中取胜。
③ 成熟期
接下来，成熟期则要布局。这时候把100做到1000有可能难度比较大，就连保住100也不一定能成，如果不努力就可能变成90甚至80。
怎么保住100？死死搂住100只羊，一只都不动，就可以吗？不见得是这样。
乔布斯在自传里说到过：我最大的心愿，就是当苹果成为一家大企业以后，我每隔一年进入公司，都能发现我好像又看到了一家新企业。
乔布斯希望苹果公司每年都能够有一个大变样，这种变样可能是产品、市场、-技术、模式上的，是不断去迭代、去裂变出新的“小苹果”。
我想告诉大家，很多公司为了能够取胜，为了能够长治久安，都在不停地更加努力。
很多人不只是996，甚至还有007——从0点到0点，一周上7天班，这已经是人类极限了。
努力真的可以改变一切吗？当然，努力可以让你更快，什么都变得更快。
你越努力，就能比人家越早一点跨过生死线；越努力，就能比人家越早一点达到巅峰；越努力，也就能比人家越早一点来到那个你避之唯恐不及的极乐区。
2.第二曲线
如何才能避免跨进极乐区，永远处于向上状态呢？那就要提到一个概念——第二曲线。
如果在第一曲线上没有发展空间了，那么最好的办法就是跨越到第二曲线上。这可能就是伟大企业的宿命，不是人的选择，而是宿命必然为之。
产品、模式、人才等等各个角度都可以跨越，这个跨越不是很艰难，但关键是你知道不知道你要跨越，知不知道你已经需要为跨越而布局了。
在跨越的时候，第一曲线和第二曲线之间会形成一个角，被称作“仰望角”，《商业周刊》又叫它“迭代角”。
你会发现，你的第一曲线在“仰望”第二曲线，这种姿态很漂亮。为什么？
因为你不是在仰望行业老大，也不是在仰望任何一个竞争对手，你是在仰望未来的自己。
如果你能够仰望未来的自己，而不是逃避未来的自己，人生就会变得很有趣，每天都能创造新的不同和可能。
综上所述，我们为什么要破局、定局、布局？因为，我们势必要跨越到第二曲线之上。
三、高价值人才，是培养出来的
1.哪种人才，是我们真正需要的？
我们讲完了“三局”是为了跨到第二曲线，那么这三局到底由谁来做？
让董事长或CEO一个人来做吗？不是。曾经有个董事长对我说过，田老师，局我来破、我来定、我来布。我问他，你每天几点睡觉？他说，我几乎不睡觉。
我们需要人才，这三局也需要人才，而且需要三种不同的人才。
破局时，最重要的是赚钱，所以我们需要——懂经营的人才。
到了定局时，我们要赢过所有竞争对手，要领先一步，所以需要——能竞争的人才。
未来，在面临更广的局时，我们就该需要——善于布局的人才。
这不只是三种能力，这也不只是三种人才，这更是三个层级，是一个人可以经过的三个不同的能力阶段。
很多企业特别喜欢这样做：懂经营的人我们自己培养，能竞争的人我们来挖，善布局的人我们希望天上掉下来一个。这是很难的。
因为我们不知道这个人才之前走过什么样的路，他甚至可能搞黄过一家公司，还输给过所有竞争对手，所以他才显得特别会讲课。
这种人别请回来，因为说得明白的人，不一定能干得成事。
我们需要的人才，是沿着一条路慢慢地、一步步走过来的人才；这条路，是从兵变将、从将变帅的过程。
2.有了人才，要如何培养？
当我们有了这三种人才后，该如何培养呢？这三种不同层级的人才，分别具备三项支柱能力，依次是：财务敏锐、市场导向、全局思维。
破局——懂经营——财务敏锐；
定局——能竞争——市场导向；布局——善布局——全局思维。
我们常说，财务是抓手，市场是导向，而全局是格局。
某个人有一个好抓手，有一个明确的外部导向，还能站在更高的格局看问题，这才是有巨大潜力的人才。但这样的人才不能靠找，要靠培养。怎么培养呢？
财务敏锐、市场导向、全局思维，这三项支柱能力在懂经营、能竞争、善布局的三个层次上，分别有不一样的侧重，或者说是权重。
也就是说，三个层次的培养侧重点不一样。
首先，懂经营的人才，对于财务、市场和全局，需要先把哪一样的基础打好？当然是财务。
但这个时候需要明白一件事：财务不是数据，财务是工具；财务不是原因，财务是结果。
我们做的任何事情，如果在财务上不能达到满意，就不能说是懂经营。
懂经营的人才，需要了解财务的数据意义和价值，并在制订经营方法和管理方式的时候，能够服务于最终的财务结果。
第二，能竞争的人才，就要把重心放在市场导向上了。为什么这么说？因为我们需要竞争，需要战胜对手。
所以这时候，我们希望能竞争的人才能有一个复杂的、高度竞争的博弈决策能力，和系统化的市场营销理念。
对于这个层级的人才，我们对其的财务敏锐方面的要求开始发生了转变：
我们希望这种人才具有基于财务数据，进行营销分析和市场竞争策略分析的财务能力，还能够利用财务导向评估自己的营销策略是否有效。
因为能竞争的人才，不光要懂财务，还要能够学会用财务。所以我们的培养重点，不再是财务话题，而变成了市场导向的话题。
最后，就是全局思维层级的善布局人才。到了这一层级，我们需要合理解读，打造全生命周期的业务发展布局，还要能够透彻分析战略的全景图。
举个例子，之前我与某位学员沟通，他是企业的执行副总裁，我发现他很懂业务，但是私下里他总在跟我抱怨。他感觉自己在这家公司没有未来，因为业务指标高，资源还特别少，于是有了离职的想法。
我听完之后，感觉他可能到了踏上人生巅峰之前的最后一关了。为什么呢？因为他虽然身处企业资源的洼地，但这很可能也是企业战略的高地。
觉得没有资源，是因为企业不再投资他了；业务指标高，说明企业需要他来养活别人了。我认为他不是不懂经营，也不是不懂战略，而是没有看清楚老大的战略布局。
高层需要有解读战略的能力。公司的一群人中，只有你自己过得很苦，这样的人是战略性资源型人才。
战略型资源型人才必须知道自己处于这个位置上，否则自己过不下去，公司也过不下去，这时候就需要有全局观来支撑了。
所以说，在企业发展的不同阶段和不同决策层次，我们需要不同能力层级的人才。
这种层级，不是职级高低，而是他做事情的抓手、看问题的导向和定策略的格局。
这些人才，无论是在市场上寻觅到，还是系统化地培养出来，都建议从财务敏锐、市场导向和全局思维三个方面去考量、去提升、去强化和检验。
今天分享就到这里，谢谢大家!
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
凯洛格咨询集团2019年全新推出的“商业敏感度”系列课程，为组织和个人提供财务敏锐、市场导向和全局思维三位一体的人才培养解决方案。2012年至今，已为中粮、一汽、华润、华为、民生银行、奔驰、顺丰、东航、万达、通用、施耐德等中外标杆企业的20000余位管理者提供《商业敏感度》沙盘模拟培训。
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