学会这5招，没有带不好的团队
2019/9/11 23:19:20吉田幸弘 笔记侠
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内容来源：本文为时代华语出品的书籍《带人要同频，管人要共情》读书笔记。笔记侠作为合作方，经授权发布。
作者简介：【日】吉田幸弘，refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
封面设计& 责编 | 念语第4099篇深度好文：4694 字 | 8 分钟阅读
读书笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★口感：银耳红枣羹
笔记君说：
一位经常在世界500强企业为年薪百万的高管培训师说过，这些精英们能超越普通人之上，他们身上都有几个相同的特质。 而“共情”能力就是他们身上最显著的标签。他们将“共情”能力融入他们的团队，发挥出团队超强的凝聚力。 他们在提升团队能力的同时也增强了自身的价值。这也充分体现了日本顶级沟通培训师的吉田幸弘管理理念“带人要同频，管人要共情”。
那如何才能做到“带人要同频，管人要共情”呢？
以下，尽情享用~
一、关于领导者是否要了解下属工作
三流领导者不打算了解；二流领导者想比部下做得更好；一流领导者怎么做？
现代的工作向着复杂化、多样化发展。交易商品种类繁多，每个客户要求的样式也各有不同，上司要想了解部下的全部工作内容并不简单。
从某种程度上来说，上司没必要看到部下工作的所有细节。即便如此，上司也要学会把握全局，如果做不到这点，就会出现问题。 《带人要同频，管人要共情》这本书针对带人和管人的理论和方法让人耳目一新，针对领导不同的情况提出了对应的解决方案。
如领导就算有丰富的工作经验，初到专精研究某项知识的部门，专业知识也比不上部下，这是理所应当的。
这种情况下，有些领导会想与其从零开始学习业务，不如灵活运用管理经验，高效带领团队展开工作。 这种想法会产生以下负面影响： ①无法与部下建立信任关系 部下并不认为领导掌握着全部知识，但如果对方完全不了解自己的工作，比如连商品知识都不主动了解，就不会对领导产生信任感。 当领导为了了解部下的工作而提出问题、表现出积极的态度时，才能和部下建立信任关系。 此时，部下看到的不是领导的知识不足，而是领导屈身了解部下工作的姿态。
②无法创建新的工作机制
在商务变化速度迅猛的现代，要想让团队持续做出业绩，就必须自主创建工作机制。
要建立机制，领导必须从高于普通成员的视角俯瞰全局。如果对业务一知半解，是无法制定出机制的。
领导需要观察团队整体状态，把握工作内容，了解哪项工作任务较重等等。
③无法调动部下的工作积极性
如果不了解部下的工作状态，即便给部下发出指示，也无法调动部下的积极性。
团队成员负责的工作与哪个部门有关？对谁有益处？要想将工作的意义正确地传达给部下，必须先了解其工作内容。
有一小部分领导，不论在知识方面还是能力方面，都不想输给部下。
说到底，领导并没有胜过部下的必要，这本身就是不可能的事情。如果你在某个方面赢不过部下，适时支援做后盾就可以了。
二、关于领导者对下属的表扬方式
三流领导者从不表扬；二流领导者公开表扬；一流领导者怎么表扬？
有的领导只会训斥部下，从不表扬对方，他们觉得如果表扬部下，部下就会得意忘形。
的确，要改善部下的行为，训斥是有必要的。但是一味地训斥会让部下变得消极。
很多人之所以抱有“表扬会让人得意忘形”的想法，是因为他们把表扬和恭维混淆了。 这两者的区别在于事实情况如何。如果我们称赞的是事实，那就不是恭维。不表扬只训斥的领导只能列为三流。 在众人面前积极表扬部下的领导又怎么样呢？
过去，我也会在众人面前表扬下属，我觉得能在众人面前获得称赞，部下会感到开心。
但我发觉被表扬的年轻员工小A情绪并不好，单独面谈时，我问小A：“你不喜欢被表扬吗？”
小A说：“被表扬我很开心……但我注意到了前辈(C)的眼神。”
C工作经验丰富，是团队中的重量级人物，可是小A的业绩超过了他，所以他不太喜欢小A。
C对身为领导的我也甩过脸色，协调两人的关系劳心劳力，小A感到介意也是理所当然的事情。
在全员面前表扬特定的人是危险行为。一流领导很少当着全体成员的面表扬优秀的部下。 相反，当业绩或表现不佳的部下取得好的工作成果时，一流领导会积极地给予表扬。 或许有人会感到疑惑，这样表扬能力较差的下属，不会引起优秀部下的不满吗？ 实际上，一流领导会想办法避免这样的事情发生。他们会单独表扬业绩极佳、表现优异的优秀部下。这样做可以满足下属对认可的渴求。 如果你偶尔想让部下备受瞩目、成为典范，可以在年会等活动上让部下成为大家关注的焦点。
团队和谐的崩坏，始于感受到不平等、影响力强大的部下的行动。领导必须表现出一视同仁的态度，一定注意不要在众人面前表扬特定的人。
三、关于领导者与下属的相处方式
三流领导者被下属讨厌；二流领导者被下属喜爱；一流领导者怎么做？
有些领导说：“做领导，就得被部下讨厌才行。”成为被讨厌的对象，故意严苛待人，这样做真的有必要吗？
我认为这是三流领导的想法。为什么呢？因为没人愿意“追随讨人厌的领导”。
当然了，也没人会为了讨人厌的领导而努力，人不会主动与自己讨厌的人沟通交流，也就无法及时向上司报告、联系、商谈。
这种情况下，部下即便偶尔与领导进行“报联商”，也只会说好事，不谈真正须上报的不好的事。
即便事实如此，依然有人坚称，拥有被讨厌的勇气很重要。这些人可能对“被讨厌”有所误解。 指出部下的错误、斥责部下、有时让部下修改已完成的资料，这些行为并不会导致自己“被讨厌”。 真正惹人厌的行为有以下几种： 1.说没道理的话
2.只顾及自己的情绪，随便发火
3.部下询问重做资料的理由，只回答“自己想吧”
4.不负责任
5.只说不做
总之，如果是为了改善部下的行动，开口提醒或要求部下重做资料，并不会被部下厌恶。 二流领导会努力让下属喜欢自己。然而现实情况是“被喜欢”是很难的。 如果一个领导有意识地想要“被喜欢”，就只会考虑“不能做讨人厌的行为”，结果就导致这样的情况：
想训斥部下，又担心影响对方心情，开不了口；如果让部下返工，可能会影响部下的心情，不能这么做。 此外，为了赢得部下的喜爱而“称赞”对方，会给人奉承之感，这么做并不能调动部下的积极性。 领导这种“要让部下讨厌我”“要让部下喜欢我”的想法是以自我为中心的体现，行动的出发点不再是培养部下、建设团队，而是“大家会如何评价我”。
领导必须以“团队”“部下”为中心进行思考。一流领导不认为自己需要被部下讨厌或喜欢。 为了妥当改善部下的行动，即便觉得不好开口，他们也会和部下坦诚交流。这样做不会导致部下讨厌自己，部下讨厌的是领导带个人情绪的话语。
四、关于领导者形象营造方法
三流领导者营造有能力的形象；二流领导者营造通情达理的形象；一流领导者营造何种形象？
大家刚从普通职员升职成团队领导时，容易产生这样的想法：“我充分了解这份工作，我必须在各个方面强过部下。” 在变化速度极快的现代，领导不可能了解一切，但追求完美的领导不在少数。
遗憾的是，这类领导带领的团队往往是凡事依赖他一人。 成员们觉得领导会把答案告诉自己，不努力也没关系。
而且，这类领导总是不认可部下的意见，部下的工作积极性就会低下，形成一种“只做领导吩咐的事情就行”的氛围。 本来部下才是职场的主要角色，领导只是部下的后盾。
明白这一点的领导会重视部下的话语。也就是说，他们营造的是通情达理的形象。
即便部下的思路明显是错的，他们也不会当即否定，而是先接受对方的意见。 “你是这么认为的啊。” “还有这种思考方式啊。” 部下失败时，这部分领导会先安慰他，然后倾听部下的想法。 的确，倾听可以让部下的工作更顺畅，积极性更高。但只做到这一点还谈不上是一流领导。
一流领导会让成员们保持团队意识。
领导A会采用“撒娇”的方式委托部下做工作。
“××做的资料太棒了，怎么做的啊？能不能教教我？”
“能拿到C公司的新合同，太棒了!恭喜你!你一定有过人之处。”
“剩下的这七个工作日，咱们团队需要完成60%的任务，该怎么做呢？大家如果有什么想法，可以告诉我。”
一流领导会将工作任务交给全体成员，并向他们请教。领导这样行事，部下一定会感受到团队是一个整体。 其实，A就是我从前的上司，他在领导力方面给了我深深的启发。 优秀的人刚成为领导时，往往会瞬间失去从前的光环，因为做普通职员的时候很少有机会掌握领导力。
如果领导开口对部下说“请教教我”，一定会让部下感到备受尊重与信赖。 除此之外，向部下求教还有两点益处： 一是加深部下对知识的掌握程度。通过向他人讲解，自己也能学到很多东西，领导的这种做法给了部下学习的机会。 二是满足部下对认可的需要。上司请教、拜托部下的时候，部下会有被认可的感觉，提升工作积极性。
五、关于领导者如何领导下属
三流领导把部下当作自己的跟班；二流领导把部下当作职责不同的同伴；一流领导如何看待部下？
领导A不断地给部下指派任务。 他觉得部下如果无所事事，就会变得怠惰。他认为领导必须不停地给部下布置任务，将对方当作自己的跟班。 但这样做并不能调动部下的工作积极性。 如果将部下放在与自己平等的“伙伴”位置，部下的积极性就会上升，发挥其战斗力。这类领导认为上司和部下之间是“横向关系”。 这样一来，部下也会提出建设性的意见，积极行动。 但是，只是与部下构建合作关系，取得成果或提升业绩，还称不上尽到了领导的职责。
领导还有一个重要的任务，那就是让部下成长起来。 这和“教育部下”的感觉略有不同。“教育”会给人一种“上到下做指导”的印象。 领导要做的不是这个，也不是与部下对立，而是站在部下的身后。 在上司和部下的关系当中，主角本身就是部下。所以，一流领导会充当发掘部下优点的“制作人”，发现并活用部下的才能。 要想发掘部下的优点，可以做一份“部下笔记”。平时与部下交流的时候，将发现的信息总结记录下来，以这些信息为基础培养部下。 为了实现这个目标，观察部下时应抓住以下两个要点： ①部下擅长什么，不擅长什么 如A擅长制作资料和企划书，不擅长向新客户做宣传或与第一次见面的外部人员进行沟通。 提前做好记录，调整部下的工作分配。 ②将来的事业计划 A将来想尝试市场部的工作；B想独立创业。 可以这样记录部下对未来事业的规划。针对部下的计划目标，思考他们现在的不足，怎么做才能离梦想更近，然后给部下安排工作。 就算部下不擅长某项工作，如果这个任务与他本人梦想相近，也可以将任务交给他。
部下一开始做得不好也没关系，他的工作劲头和成长速度会得到提升。
结语
如果用一句话来总结，那就是“是否理解领导者的职责所在”。
无法胜任领导职位的人大多是继续在用普通职员的工作方法推进工作。 一个人既然能获得升职，说明他做普通员工的时候有着优秀的业绩。
然而，成为团队领导者之后，有的人还想在各方面胜过下属，完全不听部下的劝告，毫不示弱，过于强调上下级关系……最终导致了失败。 成功的领导者则认为，存在比自己优秀的部下是理所当然的。 面对年长的下属，他们会在尊敬对方的同时，借助对方的力量，收获强大的战斗力。 即便部下工作不顺，他们也不会收回任务，而是巧妙地引导对方。 其实领导工作是充满魅力、富有乐趣的。与普通职员相比，领导者的权限更大，团队成长的功绩也明显大于个人成长，而且更能体会到工作的意义。 此外，“团队领导”这个职务可以说是出人头地的起点。 当然，“成为团队领导”本身并不意味着大获成功，但从“通往卓越领导者之路”这个角度来思考，这就是出发点。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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