管理者的两重天：会提问，不会提问
2019/10/24 22:44:16 笔记侠
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关苏哲：伟事达私董会总裁教练，新关点创始人，创美药业和富邦董事独立董事，中欧MBA。
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第4967篇深度好文：6497 字 | 15 分钟阅读
精选笔记?领导力
本文优质度：★★★★★+ 口感：茉香绿茶
笔记君邀您阅读前，先思考：
为什么企业经营管理者需要教练？面对问题，怎样可以更快更准地找到解决方案？怎样走出自己累死累活，下属还不领情的管理怪圈？
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一、提问的能力，决定了解决问题的效率
关苏哲是中欧商学院MBA、上海交通大学的客座教授，在一次讲课过程中，他曾邀请一位淮扬菜的传人上台与他互动。
这位学员在扬州做餐饮连锁，生意做得很好。但有一家店生意不好，一直都在考虑怎么解决这个问题。关苏哲就对他做了以下一系列提问：
关：你感觉这家店的生意不好是什么原因？ 学员：因为我没有做狮子头吧。 关：那你做了什么？ 学员：我做了一个轻奢产品，一个副品牌。 关：是不是做狮子头生意一定好，做轻奢生意一定不好？ 学员：其实不是，是我不懂轻奢产品。 关：那你接下来打算怎么办？ 学员：扬州这边人才少，我打算从北京、上海、深圳去找一些真正懂轻奢的专业团队，而不是我本人来带领这个新的事业。 关：生意不好，有几个关键的驱动因素，无论你是互联网还是线下，生意=流量 X 转化率 X 客单价 X 购买次数，对吗？四个指标中，你是哪个指标不好？ 学员：流量。 关：为什么流量不够，进来客人很少？ 学员思考了一会说：我开在一个商务区，这个区没有什么居民，公司也很少。 关：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一个懂轻奢的人来帮你打点这个流量很差的店，有用吗？ 学员想了一想，发现并没有用。 你会发现，短短5分钟内，关苏哲没有给学员任何建议，只是提问。 因为关苏哲的人生阅历告诉他，直接给别人答案或建议风险太大，不会启发对方反思。 而在这几分钟的对话中，学员自己就会明白，业绩不好的主要矛盾是他选错的地方，而不是产品问题。 按照关苏哲的说法，通过提问，就能启发对方自己反思问题本质，这才是问题最好的解决方法。 事实上，我们每提出一个问题，都在靠近那个能够回答真正问题的答案。 而我们能做的，不是往后半步，给出“答案后面的答案”，而是往前一步，找到“问题前面的问题”，然后解决真正的问题。
要解决问题，必须先发现问题。而发现问题的关键是，你必须擅长提问。提问的能力，决定了你解决问题的效率。 这也是为什么教练这项工作逐渐在国内兴起，因为教练的一项核心技能就是提出好问题，引导对方自己探索答案。提问是帮助团队解决困惑的最有效方式。
如今，越来越多企业家和管理者受益于教练式领导，甚至可以说，谁掌握了教练技术，谁就掌握了管理先机。
作为全球最具影响力的CEO发展机构，经过六十多年专注于服务CEO的实践证明，伟事达被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的最佳模式。
作为伟事达最优秀的教练之一，关苏哲有着7年部队和1年政府部门的历练，从战场到商场，他迅速转换身份，分别负责了路易威登、迪奥、Kenzo、Givenchy等国际知名品牌的营销。
后来，他成为了1号店首位业务负责人，负责电商业务期间，业绩增长迅速，并帮助公司获得高额投资。
现在他致力于为国内外标杆企业提供商业顾问、以及总裁和高管教练服务，经常带领一些标杆企业家和高管们，通过私董会和公开课形式帮助他们成为教练型领导人。
截止到2017年，关苏哲做了20多年的企业经营，也辅导了不少知名企业，但到底他和CEO们应该是什么关系？老师、师傅、专家、顾问还是教练？哪个角色能更有效地帮助到这些企业家？这些角色到底有什么区别？ 带着这些疑惑，关苏哲参加了美国佛罗里达参加伟事达全球教练大会，在这次会议上他找到了想要的答案。
2017年伟事达全球教练大会
在面对企业经营管理问题的时候，中国的CEO往往到处找专家，身边缺乏一个固定的教练，只能急病乱投医，而他要做的就是成为CEO身边那个固定的伙伴。
所以，关苏哲决定加入伟事达，成为了一名总裁教练，为不同的企业项目以及相关人群，提供解决问题的帮助。 辅导的企业和人越多，解决的问题越复杂，关苏哲越意识到提问的重要性。对于企业所面临的问题，他不会立刻给出答案，唯一做的就是提问。关苏哲现在带领的伟事达组员也有近20人，每两月一次的组员会上，都会花好几个小时向管理者提问。 其余的时间，他也无时不刻不在思考：下次的组员会上，怎么提问能更有助于客户达成目标？怎样提问能引导管理者获得更大的成功？
自从成为了伟事达的教练，关苏哲几乎每天都是如此。 
针对成员企业问题解决的私董会小组会
教练工作涉及的提问包含了企业经营管理的方方面面，有时候，他的一些扎心的提问会让学员尴尬，甚至难堪。
但关苏哲认为，这才是他作为教练和顾问存在的意义——帮助企业和经营者发现问题背后的问题，找到真正解决问题的核心和本质。
二、本来，人类就喜欢被提问
你可能也意识到好提问的重要性，也想做个慎思明辨的人，那应该怎样去提问呢？ 1.让别人提问自己，把自己看得更加清楚 你可能是个创业者、高管或者部门管理者，你的认知和经验超越了很多人，你对行业动向的洞察和趋势的判断，也不逊于任何人。那为什么还需要别人来提问你，帮助你的经营和管理呢？
我们知道，世界顶级的职业运动员，大都会有教练。就像羽毛球运动员在征战锦标赛过程中，教练都会全程关注，但并不会直接给出“这一球以发网前球或平快球为主，限制对方进攻，迫使对方出高球，然后运用杀球或吊球攻击对方的空档或弱点”这样的建议。
尽管如此，选手仍然需要教练，因为教练更像是一面“镜子”，选手能借此看清自己的起跳挥拍、走位等练习状况，从而时刻保持最佳状态。
教练也能通过更客观的视角，帮助选手找到失误或者难以提升的问题根源，从而更有效地开展针对性训练。
如果只是一个人埋头练习，自己是看不清“正确的姿势”的，很可能就钻牛角尖了，我们所说的“当局者迷，旁观者清”就是这个意思。
作为管理者，让别人提问自己也是这个用意。所以像关苏哲一样的教练越来越受欢迎。因为他可以通过提问，使学员的想法和真正渴望实现的目的清晰地反映出来。
2013年时，关苏哲的工作主要是为传统企业设计互联网转型策略。他有个企业家朋友老秦，从事箱包行业，有自己的制造工厂，多年来一直在为一线品牌做代工生产。 但是老秦并不满足于做代工生产，在积累了一定的箱包设计经验后，就抓住机会，顺势推出了自己的箱包品牌“R品牌”。
R品牌采用与一线品牌一样的原材料品质，类似的款式，价格更低，但销量寥寥无几。
老秦也想了一些办法，砸钱投广告、找代言、降价促销，就差去做地推了，都没有太大成效，白白浪费了时间和钱。最终他找到了关苏哲，帮助他制定新品牌的定位。
拿到这个问题的时候，关苏哲没有轻易给出方法，而是展开了一个接一个的提问： (1) who—谁？
关：谁是我们的目标用户？
老秦：买大尺寸的箱包的人群。
关：主要针对买大尺寸箱包的哪些人群？老秦：出国人群。
这样提问就可以清晰聚焦核心目标人群，是那些长途旅行的出国旅客。 (2)What—什么产品？关：用户用这个产品或功能做什么？产品或功能为用户解决了什么问题？老秦：要研发一个出国场景用的箱包，实现耐摔、智能收纳、大容量的目的，以及提供一些智能功能，比如箱包位置显示等。
关：这个箱包应该是什么价格比较合适？什么颜色用户比较喜欢？老秦：大约2000多元，比普通箱包要贵些，颜色最好能显眼，容易辨认。
(3)Why—为什么？关：用户为什么选择你的产品，而不选别的？老秦：这个产品和市场同类产品不同，专注于出国人群的人性化考虑，更耐摔，有更人性化的收纳功能，还有自动测量箱子重量，防止超重和APP链接的智能功能。
关：为什么需要耐摔功能？老秦：出国的箱包经过多次运输，容易破损，耐摔是一个刚性需求。
关：为什么要更人性化的智能收纳功能？老秦：化妆品容易漏，西装容易起皱，电脑容易摔坏， 名片小东西等应该放在小夹层里等，智能收纳可以让东西存放更多，更安心方便。
关：为什么竞争对手还没有推出类似概念的产品？老秦：对手品牌定位泛人群，提供多种场景下的各种尺寸箱包。
(4)Where—哪里？
关：我们打算在哪里生产此类箱包？
老秦：自己的工厂。
关：未来，我们计划在哪里投放宣传广告？老秦：主要考虑在互联网上，因为针对是年轻白领用户。
(5)When—何时关：用户一般何时使用我们产品？
老秦：出国场合，或国内家庭多人出游场合。
关：我们打算何时开始完成新产品概念用户测试？老秦：下月对产品概念进行用户测试。
(6)How—如何，什么方法？关：用户将如何使用我们的产品？
老秦：箱包附上产品使用手册，用户扫描手册上的二维码就可以下载APP，APP里面有R品牌使用攻略的视频。
关：我们将使用什么样的销售渠道？老秦：主要是互联网第三方平台，如京东、天猫等。
经过这样分析，最后老秦明白了他应该聚焦在箱包的大尺寸、耐摔上，还要融合智能收纳功能，才能打开R品牌箱包的市场。
所以，当你自己试图解决问题的时候，不妨寻求下别人的意见，因为他可能比你看的更清楚：为什么想要解决这个问题呢？目前的解决方案，真的是最好的办法吗？有没有其他的可能性呢？ 只有当深入思考到why层面的时候，你才有可能找到真正的问题所在，从而找到最好的解决方案。
作为企业经营者，你也可以思考下德鲁克提出的五个问题：我们的使命是什么？我们的客户是谁？对客户来说，什么才是最有价值的？我们渴望的业绩是什么？我们的计划是什么？ 这五个问题是，是德鲁克认为对企业经营者最重要的五个问题，也是经营管理的利器和答案。
2.提问别人，帮其找到问题背后的问题 作为管理者，除了掌握提问自己的意识和能力，你更要懂得提问他人。 在这些年的观察中，发现越是成功的领导者，越懂得释放自己，越善于提出优质提问。也就是说，他们具备很强的“提问力”，懂得通过提问赋能员工和下属。
常常会出现一种情况：管理者凡事亲力亲为，在工作中直接给下属答案和方法，下属抱怨没有自主权，得不到成长，管理者也越来越累。 事实上，领导者的工作不是直接给出下属解决方案或要求员工照令执行，而是通过不停提问引导下属自己解决问题。
举个例子，如果听到员工们说产品价格太高了，你打算怎么解决？
你可以这样问员工：“你看到什么，得出了这个结论？” 他们可能会回答说：“我们经常遇到有些客人因为我们公司产品价格高，而不愿意购买。”
接下来你可以请对方把这句话中的相关“关键词”描述清楚。比如这样追问：
我们是谁？指柜台、体验区还是接待区的员工？
经常指什么？每天还是每周？
有些指哪些？到底是多少？
客人主要是谁？学生，家庭主妇、小资白领、金领，还是指民工？
产品具体指什么？手机、平板设备、配件、还是耳机？
价格高指什么？比谁高，高多少？
经过这样的对话，你就可以请员工把“我们”、“经常”、“有些”、“客人”、“产品”、“价格高”等关键词定义清楚了。 经过这样一番明确的定义，你会发现最后原来他们想说的，可以用下面这句话来描述：体验区的员工，每周末往往遇到十几个学生，在购买平板设备时，反馈价格比京东等购物网站贵了近100元。
这样，你就能明确员工所说的问题具体在哪里，员工自然也就知道应该如何去解决问题了。 再比如：
会议中有人说市场竞争激烈，那你就要引导他讲清楚有多少竞争对手？有多少潜在对手？分别占据多少市场份额？ 讲领导能力强，那就让他具体说说，领导什么方面的能力强？具体表现在哪几个方面？比如是创新能力强，带领团队半年时间成功研发了2个系列产品。 下属汇报活动场地宽敞，就请他具体的指标讲出来。比如能容纳多少？长、宽都达到多少米等。当大家明确了事实之后，才能去进一步探讨问题。
在企业里最没有效率，最内耗的一件事情，就是大家为了一个错误的方向，提出了一堆“正确”的答案。 在关苏哲看来，现在很多文章在宣传狼性执行力，但是如果方向错了，执行力越强越可怕。 正如彼得·德鲁克说的：解决问题以前必须先要发现问题，没有什么比正确回答了错误的问题更加危险。
埃隆·马斯克也说过：很多时候提问比回答更难，如果找到了正确的问题，寻找答案就更简单。 所以，关苏哲现在更愿意帮人发现问题，第一步问“我如何”，第二步澄清问题，第三步是重新定义问题。而非像过去是专家身份，直接给予答案，因为问题就是答案。
三、像高管教练一样发掘问题本质
10多年在上市公司和高速成长的创业企业一线提供培训、咨询和教练服务的经历，让关苏哲更加确定提问对企业经营管理者的重要意义。
所以，他深入数个标杆企业，专门为CEO和高管团队定制职场领域的提问技巧，有效帮助他们界定问题，从而促进问题解决。 过去近20年的时间里，他所服务过的企业涉及互联网、电商、工业、汽车行业 、通讯行业、金融行业等多个行业，所服务的几个标杆企业的内部CEO和高管，都给予了很高的评价。
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认真工作中的关苏哲老师
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