成为行业领袖，要抓住3个机会
2020/2/4 22:44:00 笔记侠
内容来源：2020年1月7日，在谷仓创业学院主办的《超级产品经理必修课》中，谷仓创业学院创始人洪华进行了题为“调整企业发展节奏感，争做品类冠军”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅，授权发布。
笔记达人| 离境封图设计& 责编 | 白歌第4528篇深度好文：7588字 | 10 分钟阅读
精华笔记·产品运营
本文优质度：★★★★★+ 口感：清蒸鱼
笔记君邀您阅读前，先思考：
未来十年，中国经济的风口在哪里？
十年中，如何成长为一个优秀的公司？
如何把产品做成品类冠军？
很多优秀公司成长路径都是相似的——都是先做出一款爆品，然后在一个品类中持续做出多个爆品，最终成为一个品类的主导者，即品类冠军。
他们是如何完成一步一步跃迁的？
一、成为品类冠军要先看懂趋势
1.小公司靠打拼，大公司靠运气
小公司靠打拼
相熟的朋友凑一凑，没日没夜地干， 一年赚个几百万、 几千万大有人在。
大公司靠运气
小公司成长为大公司,光拼命是不够的,大公司都是时代的产物。
小米崛起的时代背景是智能手机换机潮；联想崛起的时代背景是个人电脑的普及；格力、海尔、美的崛起的时代背景是家电进入千家万户；
能抓到风口、御风而行是这些企业扩张的必要条件。有志于做大企业的人，要关注趋势，有志于成就大事业的人要靠时运，这需要我们对大趋势有清晰的判断，顺势而为。
2.天行健，君子当自强不息
平常心应对宏观环境
2019年前后，企业家圈子里多了一些悲观的情绪。宏观背景是国家经济进入了“L 型”增长新常态，经济增速是金融危机以来的最低水平。
“春江水暖鸭先知”，投融圈已经受到了一些影响，我们孵化的很多企业都遇到了融资款不能按时到账的情况。
托人去问，原来是公司高层指示投资经理能不投就不投，能晚投就晚投。我们判断，很多投资机构已经采用较为保守的投资策略，准备过冬了。
行业情况不同，经营环境各异，大家的判断也不一致，有的企业家的生意就照常进行。
但是，无论乐观还是悲观，我们都在中国经济这条船上，没有退路，没有选择；与其抱怨，不如平常心来应对。
马云说过， “顺风时谁都跑得快，逆风时依旧能跑得快才厉害”，优秀的企业需要经历周期的考验，逆风期正是重新审视发展方向、打磨企业文化、精简业务、锻炼团队的好时机。
有一个说法是“国进民退”，就是说从所有制结构来看，国有经济越来越强，民营企业的发展不乐观。这种说法有待考究。
首先，国务院副总理刘鹤讲过，民营经济为社会贡献50%的税收、 60%以上的GDP、70%的技术创新、80%的就业，以及 90%的新增企业数量和就业岗位。 分量如此之重，作用如此之大，国家不可能不重视，也不可能对民营经济遇到的问题坐视不理。
其次，从经济结构上看，国企跟民企有明显的分工，国企以产业链的上游为主，涉及原材料、核心原器件加工、核心装备生产等行业；民企还是以生产民用商品和服务为主。
因此，我们认为，在民生行业里，民企依旧有发展机会，至少在消费行业，“国进民退”的影响不大。
3.谷仓对消费行业发展形势的判断
谷仓对形势的判断是谨慎乐观的：我们认为未来5到10年，在消费品领域，将会有一大批新品牌冒出来，消费品行业内的企业有很大机会。
用户端：中国市场非常大，有市场就有机会
我国有14亿人口，而且正在经历消费升级，大量中产阶级正在崛起。我们认为，基本上不存在消费降级的情况，拼多多也不是消费降级，拼多多的崛起是县城和农村居民消费升级的表现，本质上相当于把一个批发市场或集市搬到了网上。
“一带一路”国家的市场也不容忽视：印度的人口数跟我国接近，伊斯兰国家有 16.6亿人口。东盟国家中，仅越南就有超过9000万的人口，印尼有3亿左右。这些市场都很大，也在经历升级。
所以，我们觉得基本面很好，有市场就有机会。
市场端：品牌迭代
有一个现象，叫品牌迭代——本土品牌取代洋品牌，年轻品牌取代老品牌。
其实，在平时生活中，大家也有体会：买东西的的时候越来越不在乎洋品牌还是国产品牌。 电视机最典型：小米电视很好用，2000多块可以买个55寸大屏幕，所以小米电视的销量很好。
还有一个现象是年轻品牌取代老品牌。
由于整个管理层的老化，很多老品牌不能理解90后、00后的想法，以至于品牌老化，产品形态、营销方式都逐渐脱离新一代的消费者的认知。
如果不能理解，年轻人为什么愿意高价买一把网游武器？为什么爱吃卫龙辣条？为什么爱看抖音，就很难做出市销对路的产品。
变化之中就有机会，如果别人看不懂，我们看得懂，我们就能成为新兴品牌。
制造端：中国在制造业有相对优势
中国与美国相比，我们的相对优势在制造业。虽然制造业大而不强，但是经过40年的积累，很多技术、专利都有了比较好的基础，很多工厂都很先进、根基牢固。
科技端：中国的一些新兴科技发展很快
在一些新兴科技上，中国发展得很快：人工智能、物联网、新材料、新工艺都有突破； 互联网应用方面，中国领先。
综合这四个方面的分析，我们得出一个相对乐观的结论：一大批消费品新品牌会在未来5到10年内集中出现。哪家企业抓住机会进入新品牌的行列，哪家企业就能实现跨越式增长。
二、成为品类冠军第一步：做出爆品
如果创业公司的第一款产品销售额能破一亿，团队、供应链、渠道等方面就有了信心，企业就过了生死期。如果能做两个亿的营收，企业经营就稳了。
就像坐飞机一样，起飞阶段气流最不稳定，飞机特别容易震动摇摆，这个阶段容易出事故；等飞到了平流层，气流稳定了，飞机也稳了，就不容易出事故。
爆品就是帮助企业冲上平流层的关键，等各方面都稳住了，再图发展。这就是我们讲的：做出爆品，打赢第一仗，走好这一步，是成为优秀企业的最低目标。
1、爆品定义：单品过亿，用户口碑，友商佩服
什么是爆品？
我们对爆品的定义很明确，单品销售额过亿、用户口碑好、友商也佩服的产品。在小米生态链的100家企业里，单品破亿是一个常规要求，破亿是及格分；产品做好了，用户评价高，最好能够产生自传播，用户会向他周围的人推荐；如果能让友商佩服那就更厉害了，比如小米插线板，拆开来看，插线板厂商都说佩服， 这很不容易，一定要比友商做的更多，想的更细才行。
须眉的创始人是陈兴荣，福建柘荣县人。陈总进入谷仓前，他刚刚把一个创业项目卖给九阳， 之后一直想创业，但是一直没想好做什么。做什么品类，方向很重要，我们和陈总一起花了很长时间考虑做什么。
一开始我们想做洗碗机，因为当时洗碗机市场增长很快，后来我们放弃了，原因是供应链搞不定，产品无法按照既定定义实现；后来我们决定做剃须刀，当时我们发现个护电器市场潜力很大，我国每百人的个护电器数量是30台，日本是120台，美国450台，随着居民生活水平持续提高，我们觉得未来这个市场会迅速增长。
个护电器市场中，剃须刀是个护之王，市场集中度也很高，一片红海，如何在红海中立足是我们面临的问题。第一个单品做什么很重要——第一仗打不赢，士气就没了。一般男人都会在卫生间里用剃须刀，我们提出做男人的第二把刀，一张银行卡大小，小巧轻薄、待机30天，可以用typeC接口充电。
2018年上半年，这款剃须刀出货40万台，179元一台，下半年是旺季，销售额破1.5亿应该问题不大。第一个产品给须眉贡献了1.5亿的营收，有了这1.5亿打底，公司就立住了。
2、做爆品，打赢第一仗的三个要点
第一个要点：抓住消费升级风口
2016年，我国海淘人次超过4100万，2018年差不多7400万人次，说明中国的产品已经不能满足很多中国消费者的需求了。
在有些产品品类上，他们用脚对国产品牌的国产产品投了反对票。谁能做出好产品，把这个份额拿回来， 谁就能快速发展，这就是消费升级的风口。
消费升级来了，几乎所有产品都值得重做一遍。
重新选赛道，重新定义，重新设计，重新研发，重新制造，重新选渠道，重新做营销。
消费升级不能只看大城市，中国地大物博，一个省就相当于欧洲的一个国，中国的消费升级一定是全面的、阶梯式的。
观察中国的消费升级，不要光盯着北上广深，也要盯住三线、四线、小镇青年、农村市场的新动向，这几个市场体量都很大。拼多多的迅速崛起，就是在提醒大家，不能忽视三四线和农村市场。
一个企业叫司马会，专门卖新能源车。他们近期举办了一个众筹，买家是地方上卖电动车的小商贩。低速四轮电动车众筹第一天卖了1万台，1万块钱1台，一天就1个亿。大城市的很多人都没听过这种车，很多见过的人都觉得这车不怎么样——最高时速80迈，汽车不像汽车，摩的不像摩的。
司马会让我们对汽车市场最近的发展产生了兴趣，我们对这个汽车行业做了一些研究，总结了一个四句的口诀：
自行车摩托化。在农村生活的人见过很多简易型的电动自行车，长得很像摩托车，但是是电动的；
两轮车四轮化。很多摩托车加个棚子，再改成四个轮子，就是司马会众筹卖的那种；
汽油车电动化。2017年的电动车销量大约78万辆，电动低速四轮车销量是150万辆；
低档车高档化。原来，国产车的质量很低档，最近，很多企业把原来用在高档车上的配置，用在低档车上。比如长城汽车， 出了一款车叫WEY， 跟一个售价 80 多万的车的外观非常类似，发动机可能差一点，但是电子设备应有尽有。
汽车企业的新动向提醒我们：消费升级是阶梯式的、全面的，一定不能忽视广袤的三四线城市和农村市场。
消费升级的第一个特征是消费分层。
有一些人不差钱，想买什么买什么；也有一些人觉得只要产品品质好，稍微贵一点也可以；还有一些人，不仅要求品质好，还要求价格划算；还有一些人对商品的要求是便宜就行。
拼多多的用户是谁？小米的用户是谁？京东和天猫的用户是谁？所谓消费升级，就是每个消费层级都有机会。
拿中日美三国的消费品的消耗数量来说，巧克力中国人均99.8克，美国人均4.18克，日本人均1.44克，美、日的巧克力消费和中国人差得远，但是中国的巧克力品牌销量不太高。日本经济腾飞时期，在巧克力行业，一些本土化品牌取代了洋品牌的一些市场份额，如果我们也能做出自己的本土品牌，应该也有机会取代洋品牌。
拿袜子的消耗数量来说，每年，我国居民人均消耗15双，美国人均80双，日本人均40双。为什么美国人用那么多袜子？据我们了解，很多美国人不洗袜子的，用完就扔，很多美国人对袜子质量的要求比我们低，他们把袜子当消耗品，中国人把袜子当耐用品。 现在，很多90后大学生也有这样的习惯，袜子不洗就扔掉了。 随着生活条件越来越好， 我国的一些年轻人也有了美国化的生活习惯，未来袜子的消耗量也会升高。
拿毛巾的消耗量来说，中国的人均用量是1.2条，美、日人均8条以上。很多人运动时喜欢用速干巾，半小时能干透。一些女生洗完头用干发帽，她们怕电吹风全程吹，有损发质。另外，戴干发帽的同时还可以敷面膜、涂护肤品，干别的事情。很多人出差会带尼龙巾，给小朋友用的还有擦手球等等，其实这些产品都是毛巾的变种，在不同场景下有不同的产品形态。
随着生活方式越来越精细，对生活的精细化要求，让我们有新的产品创新机会。
消费升级的第二个特征是消费场景的细化。
以毛巾为例，原来是一条毛巾打天下，现在生活讲究了，每个小场景都有不同的需求，需要用不同的产品形态满足。
耳机也是如此，跑步的时候要带骨传导耳机，不塞到耳朵里，夹在面颊上，通过骨头把声音传递到耳朵。这样，户外运动的时候，既能听到音乐，也能听到外界的声音， 这就是消费场景的细化。
①消费升级体现在场景细化导致的产品用量的增减。
在场景细化的前提下，一些产品的销量是上升的，比如毛巾；一些产品的销量是下降的，比如方便面。绿皮车没了，消费场景就没了，动车大幅提速，很多人不用在火车上吃面了。
以前，进城务工的农民兄弟，为了省钱，爱吃方便面。现在，大城市越来越难混，还没有在老家赚的多，农民工返乡的规模也很大，给农民工兄弟做正餐的场景也没了。
因此，方便面的销量从400多亿跌到了300多亿，这就是消费场景的变化造成的消费量的增减。
②消费升级体现在用户意识变化导致的产品品质升级。
消费者消费意识的变化——对产品要求提高了，造成了产品品质的升级。
以电风扇为例，在空调大量普及的前提下，为什么电风扇还有这么大市场？其实，电风扇在发达国家保有量依然很高，很多人仍然需要电风扇——用电风扇促进室内空气流通，日本家家户户都用，很多中国家庭也还在用。
智米风扇强调自然风，设计理念是从窗户吹进来的风——在家开着智米风扇，就如同开着窗户，是为了满足消费者舒适的需求，有句广告词叫“整晚吹风不头疼”。2017年一个夏天，智米风扇卖了15万台。
米家激光投影电视，售价9000多。因为在我们的认知里，小米用户都追求性价比，没上市之前，我们担心1万块钱的投影仪卖不动，所以只备了2000台，结果第一天众筹2000台售罄。
所以，我们判断一个项目是否要立项，最先要问的是，这个项目是否符合消费升级趋势，如果不符合，我们可能需要重新定义，不能贸然去做。
第二个要点：要发挥高效率、高质量制造的优势
创新没那么快，很多技术和工艺的研发需要三、五年左右。智米的代工厂应用了立体仓库，空气净化器的备货数量很大，普通仓库堆不下，一到采暖季，整个库房的产品全部清空。中国还有很多这样的工厂。
中国的产能优势就是效率高，出货能力强，品质还不错。
举一个易步的案例，易步是做运动鞋的，新百伦、耐克、阿迪，包括勒布朗·詹姆斯的鞋都用他们的代工。易步工厂的管理非常有秩序，女工头巾的颜色有好几种，还有印有不同的字，不同的头巾代表不同的工种，头巾上有字的是熟练工。
再举一个全康的案例，全康现在在给智米代工，做取暖器。全康的老板原来是富士康的模具工，他有两句话很有意思，第一句是用做苹果手机的经验做国货，第二句是用作电子产品的精度做家电，全康生产的取暖器接缝和手机的标准一样。
全康不但能代工，还能研发：智米给全康的产品方案，要用16个螺丝钉，全康换成了四个卡扣。智米一开始不相信，但是后来很服气。
中国有很多这样的优质资源。这些工厂对做产品了解不多，只能做代工，我们可以和他们一起合作，一起赚钱，这就是发挥制造优势。
第三个要点：挖掘新材料、新工艺、新技术的可能
科学技术依旧是第一生产力。
谷仓最近做了一个项目——汉图科技打印机。为什么做打印机？我家里买了一台知名品牌的家用打印机，老师把作业发到微信，需要把作业下载到电脑，再用电脑连接打印机，然后打出来。
这套操作有两个毛病，第一是经常连不上，第二是很麻烦。此外，还有一些痛点，比如油墨很容易干。其实，这些功能都可以通过新技术实现——加上物联网功能以后，操作简易度提高了，而且连接成功率也会高很多。
要是没有这么多痛点，谷仓也不会想起去搞一个打印机项目。正是因为大企业不能很好的应用新技术，才给了我们机会。
追觅科技是谷仓孵化的企业。戴森在行业里势能很高，一个卷发棒风靡朋友圈，像戴森一样拥有核心技术是很幸福的。追觅在马达上有核心技术，团队领军人物俞灏在清华学空气动力学，他们研发的马达转速达到12万转，而且性能稳定。并且绕过了戴森的专利，拥有自主知识产权。
所以，做爆品，打赢第一仗有三点最要紧：
第一，有消费升级的概念；第二，发挥高效率、高质量的制造优势；第三，挖掘新材料、新工艺、新技术的可能。
三、 最高目标：成为品类冠军
做出爆品是最低目标，最高目标是成为品类冠军，占领用户心智。成为品类冠军，需要能连续出爆品。
1、什么是品类冠军？
什么是品类？
品类是消费者购买前想到的那个词，在我们的定义里，口腔护理不算品类，牙刷算；厨电不算，油烟机算；服饰不算，内裤算。判断标准是消费者在购买产品的时候首先想到的词，这个词通常是口语化的。品类冠军聚焦的领域要细到魔方、鞋垫、内裤等，要细到用户买东西时想到的那个词。
什么是品类冠军？
品类冠军就是垂直领域的第一，就是用户选择此类商品时的第一反应。很大一部分硬件创业项目，很难具有较高的资本市场价值，这些项目往往都很挣钱，但是不值钱。
什么样的硬件项目值钱？
成为或者有希望成为行业的前三名的项目，对资本市场才有吸引力。所以，做出爆品之后，要以品类冠军作为企业目标。
拿芯迈鞋垫来说，鞋垫是一个有品类、无品牌的领域，鞋垫的工厂规模都比较小，实力也不强。大家对鞋垫的认知还停留在上个世纪，类似于老大妈在自家缝好后摆摊卖出去的那种。其实，美国人对鞋垫的重视程度比我们高得多：在美国，可以用医保买鞋垫。
芯迈用做电子产品的标准做鞋垫，芯迈做的第一双鞋垫，是用红酒软木塞的材料做成的，透气性好，还跟脚。芯迈还做了专门为南方女孩子保暖准备的羊毛鞋垫，南方冬天没有暖气，生理期时手脚发凉，用羊毛鞋垫就暖和多了。此外，芯迈还生产有增高鞋垫。
在鞋垫领域，芯迈有一个细致的布局，有可能成为鞋垫领域的第一品牌。
计客要做魔方品类冠军，计客的第一个魔方产品生产了15000台，在小米众筹一天卖光。
魔方市场虽然不大，但是如果整个品类能占一个较大的份额就很可观了——中国一年卖几千万台，全世界一年卖几亿台。另外，魔方不光是魔方，还可以配套游戏，有一定的智能属性。
现在，计客不光有智能魔方，还有非智能的魔方，计客还会继续在魔方领域进行布局。
卡拉扬是书包的品类冠军。卡拉扬以前是拉杆箱、背包、书包都做。后来，我们建议：集中力量做书包。
什么包都做，一年也就做个2 亿到3亿的营收，而全国书包市场有300亿，占10%市场份额就是30亿， 而且书包领域没有大品牌，市场集中度也低，完全有可能做到。
最近，卡拉扬也做了一些产品线的扩张，覆盖了不同的价格段。
2、如何成为品类冠军？
假设我们已经做出爆品，怎么成为品类冠军呢？一共有两条路，第一条路是横向拓展，另一条路是纵向整合。
第一条路：横向拓展
成为品类冠军的第二条路是横向拓展，以卡拉扬为例，横向拓展的第一种方式是多场景拓展，卡拉扬为小学生书包，也为幼儿园学生做书包；
第二种方式是多渠道拓展，卡拉扬在精品电商、云集、小米、天猫、淘宝等渠道走货，多渠道销售；
第三种方式是多价位拓展，卡拉扬在50到100、500左右、500到1000几个段位都有产品布局。
第二条路:纵向整合
成为品类冠军的第二条路是纵向整合，以华米为例。 在小米的生态链企业当中，华米是第一家在纳斯达克上市的，云米是第二家。
华米沿着可穿戴智能设备的方向，进行纵向整合。具体说，华米计划发布了一个叫黄山一号的芯片，是要往智能手环产业链的上游延伸；另外，华米也会往产业链的下游拓展，从手环到手环的APP应用，实现健康管理等功能。
这是从爆品走向品类冠军的两条明晰的道路。
我们总结一下，初创企业要成为优秀企业，最低目标是做一个爆品，打赢第一仗；最高目标是成为品类冠军，从而占领用户的心智，这是我们总结的成长路径。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
谷仓创业学院由小米、顺为联合出资成立，聚焦消费品领域培训、孵化、投资。目前已培训3000余位世界500强企业高管、硬件创业企业高管和创始人等，手把手孵化7家小米生态链公司、139个创业项目。谷仓结合自己的孵化经验，提炼了一套系统的打法，提高创业的效率和成功率，让创业从玄学变成科学。
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