越是危难时刻，人越重要
2020/3/2 22:45:00 笔记侠
《深度对话》专栏·第003篇
采访 |牟小姝
文 | 白歌
第4613篇深度好文：5667字 | 8 分钟阅读
突如其来的疫情席卷着华夏大地，以往人潮涌动的春季仿佛被冰封了一般，陷入沉寂。停滞的不只是人群，还有中小企业。
无法线上办公的行业只能如热锅上的蚂蚁，盼着疫情的好转。而正在线上办公的企业，也没能给企业老板吃一剂定心丸，因为看不到员工，他们心里更没底了。
17年前，还没有壮大的阿里巴巴安全度过了非典，由此，阿里全员抗击非典成为商界一段佳话。阿里到底是怎么做到的？那时的做法，能给正在新冠疫情中苦苦挣扎的企业带来什么启发呢？
本文根据顶新管理学院CEO、原阿里十年陈老政委、原阿里中国大区总经理许林芳的采访内容整理而成。
前言：
突发的疫情，教会了企业什么？
不确定是常态，增强免疫能力才是根本。
对一家企业来讲，外部环境从来没有确定的时候，唯一不变的是变化。互联网公司一直都在不确定性中，员工也早已经习惯了不确定性的工作环境。但是对一些传统企业来讲，它们对外部环境中的不确定性，敏感程度并不高。
突如其来的疫情，只是众多不确定性中的一个，尽管它来的毫无征兆，又如此迅猛。
所有的企业都面对着这个巨大的不确定性因子，如果不能够迅速作出反应，对公司来说，很可能就是一个灭顶之灾。
应对不确定性的疫情，不同的行业、不同的公司有不同的应对之法，但是有些事情是必须做的，那就是必须得自救、必须得以我为本，以及最重要的一点，企业必须具备免疫能力。
什么是免疫能力？
比如这一次的新冠病毒，目前还没有特效药，靠的是人自身的抗体。同样，企业在面对危机的时候，也要靠企业自身的抗体对抗可能出现各种的疑难杂症。
那么，企业如何产生抗体？
1.企业老板本身
对企业来说，老板的意识和解决问题的能力至关重要。
创始人无非需要具备三个能力：定战略的能力、造土壤的能力、断事用人的能力。这就是企业管理的头部三板斧。
2.员工
员工是否有积极乐观主动的心态和解决问题的能力，他的创造力怎么样？否真正热爱这个企业，愿意为它付出？
3.客户黏性
危难的时候，你的客户会不会抛弃你？你在平时是把自己的利益最大化，拼命克扣客户的利益，还是帮助你的合作伙伴成长，合作共赢？
这个过程就像银行储蓄，你投入的多，危机来的时候，余额就很充足；反之，余额不足，那么免疫能力就不够。
这三个方面都考验着企业的免疫能力。如果有了这些免疫能力，企业就能应对危机，不至于“死掉”。
有一些企业，平时很少关爱员工，只关注数据，遇到危机时，员工也很难关心企业的未来。平时管理员工很严苛，把员工当机器，现在疫情期间，员工想：“终于到了躺着拿工资的时候了，还不好好享受”。
有趣的是，有些老板为了抓员工有没有在家偷懒，自己上王者荣耀抓人，结果看到很多员工在玩游戏。实际上，需要玩这种猫抓老鼠的游戏管理员工，是企业文化做得不够而落下的病根。
一、危机的时候，在乎人
定战略的提前是要看得远。企业如果想在某一领域内成为头部企业，必须得提前布局，这样才能够抢占先机。
阿里巴巴的云数据，在09年就开始布局了。那个时候，除了阿里巴巴自己，大家都说想得太远了，还有人说这是新瓶装老酒，没新意。但是，现在看来，阿里巴巴看得很长远，今天，阿里云的市值已经达5400亿美金。在云数据领域内，阿里云已经是已经是亚洲第一，世界第三了，仅次于亚马逊和微软。后来的腾讯云、百度云就很难做成这样，因为已经失去了先机。
企业今天的决策做得对不对，就看你对未来的判断准不准。对于企业来说，长远的战略是关乎“人”的战略，因为战略的执行最终还需要具体到人。
目前，现金流缺失成了不少企业的难题，很多陷入困境的企业选择裁员，这种做法很可能给企业的未来埋下了一个隐患。
在关键抉择面前，更能看出一个公司领导的格局和解决问题的能力。
如果公司最先想到的是放弃员工，员工还会相信你吗？平时说员工要与企业共担当，但在关键的时候，你却先把员工踢下船，这让留下来的员工怎么想？
现在，缺少现金流确实是大部分企业的问题，但是不要率先想到裁员，而是应该想其他一些方法解决现金流问题。
比如员工工资可能是企业最大的成本，那么，能不能够把公司的现状、危机告诉大家，重申公司使命，把员工心中的责任感唤出来。工资延后一点儿发，也可以付员工12%的年息，相当于让员工的钱放在公司理财，这也是很好的解决办法。
还有一些企业的高管主动降薪，这给员工起到了一个很好的表率作用。 增加现金流还可以把其他的一些供应商、合作伙伴的应收账款早点收回来，与员工一起全员营销等等。
此外，国家也有一些帮扶政策。这些方法都可以帮助企业走出困境。
裁员是最后一步棋，一步万不得以的棋。在非典那段艰难的时间里，阿里也从来没有裁员。
今年受新冠肺炎影响，中小型企业经营艰难，阿里巴巴是为中小型企业服务的，经营也受影响。但是作为一个大公司，它必须要承担社会责任，比如说，捐给武汉10个亿。
此次疫情中，阿里巴巴是怎样对待员工的？
阿里的人事部门先把所有湖北籍员工统计上来，然后通过阿里的物流，给每个员工家里送口罩、送消毒液、送粮油。员工感动得都哭了，因为这些东西是就是雪中送炭，比黄金还贵，员工家属也觉得，亲人选择这家公司是正确的，值得一辈子在这家公司工作。
在这种大难时期，对员工的关爱，对社会的回馈都会化为公司内部的凝聚力和自豪感。
非典时期，阿里巴巴全员上下在共渡难关的时候，主管没有跟任何一个员工说：“你必须要打多少个电话，你必须要创造多少营业额。”主管只跟员工说：“你们真棒，我们这家公司从来没有在家办公的经验，你们竟然还能继续为客户提供高质量服务，能创造出这么多奇迹，将会为未来中国SOHO积累大量宝贵经验。”
一个企业文化做得很好的公司，员工是不可能在家偷懒的。
支付宝“健康码”，的开发工程师们只用了7天就完成了开发，这在平常至少需要四周。
员工在家工作16个小时，有的30小时未合眼，自动设成两班倒，确保24小时有技术在线，而且这个开发需求不是公司要求他们做的，是一个产品经理自己提议的，他告诉团队：我们应该为复工做点什么。
二、给员工们创造一个生态环境
企业其实是一个生命体，不是一个机器。正如黑土地能孕育出优质大米，热带雨林里有繁茂的植被，一个企业的土质对整个团队的创造力同样至关重要。企业的管理者除了定战略外，还要学会“耕种”，培育出适合员工成长的土壤。
1.为什么要“造土壤”？
耕种的道理很简单，如果土壤干旱，已经干硬结板，土地里面就长不出任何生物出来，即使可以长出，也都是低矮的植物，毫无生机；如果土壤是松软湿润的，各种类型的植物都能自由生长，就会呈现出一片生机勃勃的景象。
但是，实际上，传统方式管理经常造“绿色沙漠”。
什么是绿色沙漠？
就是管理者恨不得把所有的员工都修剪成高矮胖瘦完全一样的。但是，管理者忽略了每一个员工都是一个生命体，他们各有所长，本来可以形成一个亚马逊森林，但是管理者非要把他们培养的完全一样。
结果是什么？
所有的树都长得一样高，挡住了所有阳光，树下的小草没有了生存空间。生态完全被破坏了，风雨来的时候它不可能会有抵抗能力。
因此，企业要给员工们创造一个生态环境，这个环境允许每个人自由生长，发挥自己的长处。
放在现在的经营环境里，就是要允许员工有创造性，管理者不要“一言堂”，让下属按照你的要求去执行，执行得好表扬，执行得不好就痛批，这样一来，团队的创造力全部被抹杀了。
在“造土壤”过程中，还有一点要注意，就是要允许团队“试错”。
有些公司把预算就卡得很紧，无论员工做什么尝试，都为其先设定好财务指标——必须要投入产出比。这是不可能的，因为创新充满了不确定性，当管理者要求所有的创新必须产出时，团队的创新力就被抹杀了。
实际上，员工越听话，创新就越差。管理者要允许每一个执行的环节有不同的声音。
在工业时代，外部环境相对稳定，高效的执行能力或许能带来更高的利润，但是现在是信息时代，外部环境黑天鹅不断，危机和机遇交织在一起层出不穷，在这样的环境下，创造力是一个企业应对危机最好的抗体。
2.管理者如何造适合企业的“土壤”？
其实，土壤实际上就是“企业文化”，企业文化崇尚什么，员工身上就会显现什么。因此管理者要在“企业文化”的锻造上多下功夫。
那么，在文化修炼上，尤其落地到当前的疫情，如何加强我们的文化的建设？
这个时候，正常的业务可以正常开展，但一定不会像平时节奏那么快，毕竟上下游员工都没有到位，企业完全可以利用这段时间修炼内功。
比如大家重新探讨一下公司的使命、愿景、文化，或者给员工去做一些培训，让员工去学习。关门练功很重要，等到天晴的时候，才会更有战斗力。
但不是说修炼内功就要放弃业绩，这不是一个取舍的问题，而是一个同时都要的问题。
业绩要抓，人也要关注，这两样都很重要，两者兼顾开完全可以做得到，“开着飞机换引擎”的关键还是一个意识问题，你能说阿里巴巴公司的业务发展的不快吗？
它的员工每天工作十几个小时，没有一个人的工作是轻松的，但为什么还能挤出时间来做团建、关爱员工？
其实，时间总是有的，就看你觉得这件事情重不重要，觉得它重要，你就会想办法挤出时间。
当前，企业文化做的最出色的当属阿里巴巴，为了使企业文化更好得影响每一个员工，阿里有一套体系，叫政委体系。政委负责公司文化传承，做员工的思想工作、关心员工、陪伴员工成长。每个团队，不管是技术团队、客服团队，还是销售团队，都有政委。
在这个体系当中，政委首先要懂业务，就像赵刚靠枪法深得李云龙的认可和尊重。其次政委要会识别人，对人的敏感度高，并且内心柔软，能够感知别人的情绪。
非典时期，阿里突然间得到被隔离的消息后，员工当天就被隔离在家。当时阿里的管理还不是很正规化，但是能够做到那么有序，几乎完全是自发的，很大程度上得益于企业文化，?员工都很爱这家公司。
我在阿里待十几年的时间，一点都不觉得长，一点都不觉得是熬过来的，工作压力是很大，但是心是滋润的，充实的。
三、用“正确的人”管理“新事物”
就现在整个经商环境来讲，新的商业机会层出不穷，不确定性越来越多，对于新事物，比如区块链、新能源、新零售等，企业的一号位已经不可能完全靠过去的经验做管理了。
如果你还用旧思维运营，会适得其反，因此，领导者要做的是用“正确的人”管理“新事物”。
我建议，所有的企业创始人多学学马云、杰克·韦尔奇，把工作重心放在阐述公司使命上，而且这个使命一定要宏伟，要跟社会问题息息相关，让听到的人很振奋，觉得这家企业干的事情很有意义。
比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，阿里很多人才都是这个使命吸引过来的。
优秀的人才一定是吸引进来的，而不是高薪挖来的，靠高薪挖来的人，最终你也留不住。企业管理者要重视弘扬公司使命，创造环境吸引人才，之后还要给人才们提供一个开放平等、能够让他们充分发挥创造力的环境。
过去，我们经常强调要“因岗设人”，而不能“因人设岗”。
但是，在现在这个不确定的环境当中，我们更要提倡“因人设岗”。因为一个人的强项，管理者为他专门设置一个岗位，这听起来很不可思议，但是有人就这么做了。
其实，阿里本来没有做大数据的打算，但是王坚告诉马云，如果阿里巴巴再不重视技术的话，未来10年一定没有阿里巴巴什么事，所以才有了王坚，才有了阿里云。
因此，管理者要学会“断事用人”，断事，断的是大事；用人，用的是有用的人。
从现在的情况来讲，中高管在疫情或者是企业困境过程当中，担当什么样的角色，是企业能不能在疫情中保持高效运转的关键。
企业可以从以下两个维度探索管理者的角色:
从公司的高管来讲，他们要有使命、责任感和社会担当；
从中层管理者来讲，这个时候要更加务实。
比如，隔离办公的时间里，中层管理者要负责各种各样的会议、总结与分享、工作计划等内容，并且每样工作都要执行好。除此之外，做好团建、关心好每一个员工，也是考验中高层的一项基本功。
非典期间，阿里巴巴很多的高管在做员工激励、稳定军心、温暖人心的事。?我印象最深的是马云的太太，马云的太太在2003年的时候还在公司上班，是中国事业部的总经理。隔离在家的那段日子里，她每天写一篇日记发给所有阿里人，?她的日记写的都是发生在阿里的一些感动她的故事，非常的平实，但又非常的感动。当时，我们每天都很期待她发出来的日记，看完以后每个人都会觉得心里暖暖的。
除此之外，每天晚上9点半左右，我们会在雅虎通上K歌，不管唱得好不好，都会吼两声。当时，公司的高管都会到线上，到各个群里去唱歌，马云也会到雅虎通上给我们唱几首歌，一种乐观的文化?在影响着大家。
隔离结束后，公司的走道两边都铺满了鲜花，迎接我们回公司。当时非典时期被感染的小宋同学也康复了，我们都热情地拥抱了他，所有阿里的同学都抱在一起，?那种感觉非常的开心，非常的激动。
不可思议的是，阿里在隔离期间的业绩不但没有下降，而且还提升了50%。
作者后记
管理，说到底是人的管理。特别是智能商业的到来，个人的作用比以往任何时候都大。以往，衡量管理者的管理做得好不好都是从结果出发，能创造优质业绩的管理才是好的管理，反之就不是。然而，在此次疫情带来的危机中，这样的管理失灵了。
许林芳所讲的企业管理三板斧，听起来都是再通俗不过的理论，但却是有温度，有人性的管理方法。应对不确定的危机，有人性的管理，团队才不会僵硬，才能游刃有余地应对不确定性。
我们常说：中国人都是实用主义者，其实每个企业也都是实用主义者，实用主义者做一切决策以创造最大利益为准绳。
这其实无可厚非，企业追求利益是天经地义的事，但是不能没有理想，不能没有务虚的东西。但是管理也追求实用，就会降低企业的免疫能力。
为什么？企业首先是一个由人组成的有机体，有机体就该有“德”，有人性。
企业管理失去“人性”所带来的隐患在这次疫情期间暴露的十分明显，员工和上司打起阻击战，一个抓紧时间偷懒，一个费尽心思抓捕。业绩没上去，段子却诞生了不少。
如何做有人性的管理，阿里巴巴无疑是一个优秀案例，这正应了那句话：“德行昭昭，泽被后代”。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
面对不确定的危机，
管理者的领导力是保持企业稳定运转的关键。
如何在危机之中也能上下同心
如何激活团队困境之中的战斗力？
听“阿里最会打仗的大政委”欧德张，
讲讲中供铁军的领导力心经。
他将告诉你：
如何通过企业文化，
唤醒员工潜能的秘密。
源网页 http://weixin.100md.com
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