具有这3个特质的企业,率先恢复增长
2020/7/16 22:00:00 笔记侠

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     内容来源:2020年7月15日,机械工业出版社华章公司与西蒙顾和管理咨询公司合作主办直播“定价逻辑的顶层设计:看德国隐形冠军如何应对疫情”。

     对话者:赫尔曼?西蒙,“隐形冠军”之父,世界公认的管理思想家,西蒙顾和管理咨询公司创始人、荣誉主席。杨一安,西蒙顾和管理咨询公司中国事业部执行总监。

     责任编辑 | 浮灯

     第4995篇深度好文:5030 字 | 8 分钟阅读

     组织管理

     笔记君说:

     危机中,什么样的企业受到的冲击最小,能够率先恢复发展?

     那些在细分领域中占据最大市场份额的企业,具有什么样的特质?它们有什么样的成功秘诀?

     接下来,一起来看看吧。

     一、什么是“隐形冠军”?

     杨一安:今天的第一个问题是,请西蒙教授解释一下什么是“隐形冠军”?我们为何要关注“隐形冠军”?

     西蒙:我们在谈全球化的时候,通常想到的是大公司,大公司好像是经济的主要发动机,但事实并非如此。

     如果我们去分析世界上有多少可以独立分割的行业或者市场,其中可能只有2%的行业为大家熟知,比如汽车行业、快消行业等等。更多的细分行业占到整体市场的98%,大家不太熟悉。

     在这些细分行业中,你会发现有许多全球领先企业是中小型企业,它们实力非常强大,在行业当中占据非常重要的地位,但同时也不为外界所知。这些公司就是通常我们所称的“隐形冠军”企业。

     对于“隐形冠军”企业,我们还有一个正式定义。

    

     “隐形冠军”企业指的是一家企业的市场份额居全球前3;年收入小于50亿美金或50亿欧元;通常不为大众所知。

     杨一安:有些企业家关心的话题是,“隐形冠军”是不是有一些成功的秘诀?

     西蒙:“隐形冠军”的成功基于三个支柱。

     最重要的一个支柱是企业家精神。

     企业家是不是有这样的雄心壮志:把自己的企业打造成世界上最好的企业。这是企业是否能够成为“隐形冠军”的先决条件。

     有了这个雄心壮志之后,如何去实现呢?

     第二个支柱是,专注。

     唯有专注才能成为世界上最好的公司,唯有专注才能使自己的企业在自己的细分领域当中达到最高的高度。

     当然专注也会带来一个问题,就是你在专注之后,会使自己所服务的市场变小。如何破解这样的问题呢?可以通过全球化可以破解这个困境。

     所以,“隐形冠军”的第三个支柱是全球化。

     全球化使得你服务的市场不再局限于本土,通过全球化,“隐形冠军”可以在专注的同时,把企业做大和做强。

     总结“隐形冠军”成功的三大支柱,第一,要有企业家的精神,要有雄心壮志,成为最好的企业。第二,专注,专注于自己所做的行业,所做的事情,为客户创造价值。第三,进行全球化,通过全球化实现发展与突破。

     二、“隐形冠军”可以更好地应对危机

     杨一安:新冠疫情在很大程度上改变了我们每个人的生活。您觉得新冠疫情会给世界带来什么样的趋势?这些趋势对“隐形冠军”会有什么样的影响?

     西蒙:其实我们现在还难以判断新冠疫情对于经济的长期影响,会不会有第二波疫情的出现,疫苗什么时候面世,会在很大程度上影响未来格局的走势。

     我观察到三个重大趋势和新冠疫情相关。第一个是全球化,新冠疫情会对全球化产生影响。第二是数字化。第三是客户关系和客户的个体管理。

    

     我们首先来新冠疫情对全球化的影响。

     有一组数据, 1990年到2010年的国家出口增长比例中,增长速度是GDP增速的2倍。2010年到现在,出口增长和GDP增速之间的关系变成了1。就是说在2010年之前,出口相对于GDP的弹性是2,在2010年之后,这个弹性变成了1。

     这意味着什么?意味着在未来的经济增长当中,出口所占的份额会变得更小,受新冠疫情影响,这个趋势可能会得到延续。

     什么可以去弥补出口减少带来的增长空白呢?直接投资。

     举个例子,中国的出口公司,今后可能会更多考虑直接在客户市场进行建厂,就近服务客户。

     这也适用于外企在中国的情况,比如德国企业在中国已经有将近2000家工厂,在新冠疫情之后,德国企业可能会进一步加强在中国的投资,建设更多的工厂,扩大生产,这样可以避免新冠疫情之后带来的运输成本问题。

     我们接着来看新冠疫情对数字化的影响。

     新冠疫情实际上并没有创造出这样一个大趋势,但是客观上加速了各个行业的数字化进程。

     第一,促进了电子商务的发展。因为我们不再到实体店去购物了,而是在网上购物。

     第二,外卖服务在中国已经相当发达,但在欧洲其实并没有这么受到推崇。但是在新冠疫情的影响下,越来越多的消费者选择使用送餐服务。

     第三,原先的线下会议被移到了线上。

     其实很多人都吃感到有些沮丧,虽然可以在家工作,通过现代科技进行视频会议,但是还是缺少人与人之间的接触。

     长期会对客群关系产生什么样影响,卖家和买家之间会产生什么样的变化,这都是有待观察的。

     同时,由于新冠疫情在客观上改变了人们的工作方式,有一部分工作方式会被保留下来,可能有30%到50%的会议,可能会被保留在线上。

     但是,如何平衡虚拟的会议和面对面之间的会议,如何找到这样的平衡点,其实还需要我们不断的去试验。

     虚拟会议和真实会议非常不一样。

    

     在真实会议中,你可以近距离接触对方,快速捕捉他的表情和反应。之前我们在项目中进行了很多线下的面对面会议,但是在疫情当中,我们没有办法去面对面交谈。

     但是,我们通过这次疫情也发现,以前的工作方式可能不是最佳的,我们其实也可以把部分会议放在线上,正如我们今天所做的这样。

     之前我会经常飞到中国,做30分钟或者45分钟的演讲,对于听众来说,他们可以近距离接触到教授,但从环保的角度看,是不是值得为了这样一个报告,飞这么远,产生这么多环境污染呢?

     总的来说,新冠疫情会对数字化推动很大,今后我们如何去平衡虚拟会议和面对面的会议是有待时间的验证。

     第三,在客户关系方面,客户关系没有办法被完全的虚拟会议所取代。

     面对面的交谈还是非常重要的,我们还是需要和客户在业务之外有一些交流,这对于长期的客户管理来说是非常重要的。

     为了维护一个长期的,可以持续的客户关系,其实还是需要脱离虚拟环境,有近距离的接触。

     所以,我们还是需要在尽可能的情况下和客户保持近距离接触。

     杨一安:在新冠疫情当中,“隐形冠军”是否有更好的机会,它们是否能够更早的从疫情当中摆脱出来,回到原来的增长轨迹上?

     西蒙:如果我们去观察历史,在2008年,“隐形冠军”确实比其他企业更早脱离疫情,经济危机其实使得“隐形冠军”变得更强。

     为什么有这样的情况出现?

     有两个原因:第一,“隐形冠军”的利润率高。

     “隐形冠军”的利润率是一般企业的3倍以上,同时它的自有资金的比例也非常高。所以,当出现危机的时候,“隐形冠军”由于财务上更稳健,所以能更好抵御疫情带来的负面影响。

     影响利润的最重要的杠杆是定价,我们在说定价的时候,需要关注定价和价值的影响,更准确的说是客户体验的价值。

     “隐形冠军”会更多地聚焦于给客户提供更好、更多的价值。同时,他们在定价方面会做一个配称,在提供好价值的同时,要求一个相对溢价。

    

     根据我们的调研,“隐形冠军”通常会比他们的同行企业实现10%-15%的溢价。与此同时,他们可以在市场份额中取得绝对领先。

     这说明,如果在一个细分市场中,我们能够真正地服务好客户,为他们创造价值,树立强大的品牌,那客户就会愿意为此去买单,他们不会那么去关注价格。

     要这个战略成功,那需要企业有长期的投入。

     “隐形冠军”会聚焦于自己的价值诉求,然后通过提供好的客户服务,维护价值和价格体系。在短时间之内,他们可能会做一些价格上的让步,但是我们从长时期来看,他们通常会坚定一个高价值、高价格战略。

     第二,“隐形冠军”能够更好应对疫情的原因是,它的全球化做得非常好。

     我们知道,世界经济受疫情影响的程度不一样,在经济周期中所处的阶段也不同。以本次疫情来看,我们注意到东南亚、东亚的国家,对疫情处理得更好。所以,他们在时间上来说会更早脱离疫情。

     那些在中国、日本和韩国有业务的企业,相比于那些只在本土或者欧美市场的企业,就能够更好地应对疫情。

     我们之前也提到,全球化是“隐形冠军”战略的一个重要支柱,所以,“隐形冠军”能够更好地对抗风险,是基于他们在全球化方面的一些布局。

     三、如何成为“隐形冠军”?

     杨一安:很多企业会去追求低成本、低价格的组合,典型的“隐形冠军”则会去追求高价值、高价格的组合。我想请教西蒙教授,“隐形冠军”是不是只有这样一个成功的战略?可以通过低价去获得成功吗?

     西蒙:高价值、高价格是“隐形冠军”可选的路径之一,当然还有其他路径可以选择。

     我们也看到有的企业会以偏低的价格去开拓市场,也取得了非常大的成功。

     比如宜家、ZARA,或者德国的零售超商阿尔奇(音译),他们通过低价在自己的细分市场当中获得成功,但是这要求他们控制好成本,在生产、物流各个方面都要进行相应调整。

     同时,“隐形冠军”其实应该区分发达国家的市场以及发展中国家的市场,因为不同市场当中的消费者需求是不一样的。

     比如,在发展中国家,消费群体比较大,但是消费能力比较低,这时候就可以考虑提供一些相对物美价廉的产品,这对于“隐形冠军”来说不失为是一个可以考虑的市场。

    

     这也不是一条容易执行的战略,因为这不仅仅关系到生产,还需要考虑把整个价值链都放在客户市场那边,这样可以更好地接触客户,了解他们的需求,同时更多地接触到你的竞争对手的情况。

     这对于企业来说是一个战略上的重大转变。如果能够成功,不失为一个非常好的战略和经营策略。

     杨:您对于那些想变成真正的“隐形冠军”的中国企业有哪些建议?

     西蒙:我有四点建议:

     第一,需要具备企业家的精神,要有雄心壮志,相信自己能够成为世界范围之内最好的企业。

     如何去定义最好,怎么样能够做到最好,需要企业家进行客观的分析。

     第二,业务要聚焦,聚焦于自己的产品,聚焦于自己的客户。

     我在中国看到很多成功企业家或多或少进行了差异化的投资,或者差异化经营,因为中国市场的机会比较多。

     但是,我还是建议要聚焦,因为分散精力之后,就没有办法成为世界级现象的企业,唯有聚焦才能帮助企业成为最好的,在细分领域成为最好的企业。

     第三,需要进行全球化。

     中国企业通常会认为中国市场已经非常大了,为什么还要到海外去,还要去遇到其他风险?

     其实,如果放眼全球,中国只占到全球经济的17%,如果我们只抓住中国市场,等于会错失了83%的市场潜力,这其实是很可惜的事情。

     第四,要成为“隐形冠军”,需要进行长期创新,根据客户需求进行产品创新和服务创新等等。

     杨:由于品牌是全球化的,但“隐形冠军”是不太为人所知的,那么,“隐形冠军”应该如何打造他们的品牌?这两件事情是不是可以进行融合?

     西蒙:“隐形冠军”和品牌知名度这两件事情其实并不矛盾。

     为什么这么说?因为“隐形冠军”虽然不为外界所知,因为他生产的通常是一个部件,而不是一个最终产品。

     但是,在他的细分市场之内,对于他的目标客群来说,这些“隐形冠军”的知名度是非常高的,而且我们常常也会看到“隐形冠军”为这些市场制定了很多标准。

     所以,就这一部分目标客群来说,“隐形冠军”具备非常强的品牌知名度。

    

     企业如何打造品牌,也是中国企业经常遇到的一个重大的挑战,不仅是在中国,而且在海外,如何去打造一个非常有影响力的品牌?

     由于很多中国企业来自低价格的细分市场,它在进军海外市场的时候会常常遇到这样一个问题:尽管我的产品品质优于竞争对手,但是在价格上很难实现溢价,这不利于品牌的海外建设。

     我们其实不能够脱离现实,作为一个新进的中国品牌,在欧美市场要扎根,开始可能没有办法一下子要求一个很高的价格,但是你还是需要去测试市场,了解客户对于价格,对于价值的这样一个接受程度。

     一个很好地例子是丰田的高端品牌雷克萨斯,它在进入美国市场时,用了一个相对较低的价格,通过自己的品质征服了第一批原点客户,然后通过二十年的时间,渐渐把价格拉升上去,达到了奔驰和宝马的水平。

     所以,品牌建设也好,价格、价值定位也好,不是一年、两年能够达成的,需要有耐心,需要长时间培育才能够做到。

     另外一个可以考虑的策略是,采取全新的品牌去进入新的市场,但是这个时候通常会导致你用更多的投资去宣传品牌,代价可能会比较大。

     *文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

    

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