卓越的创业公司，都有这1个共性
2020/8/15 21:59:00 笔记侠
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内容来源：本文为中信出版集团《精益创业2.0》书摘，笔记侠作为合作方，经出版社审核授权发布。作者简介：埃里克·莱斯，哈佛商学院驻校企业家，作家，著有《精益创业》《精益创业2.0》；他的“精益创业”的理念风靡全球创业、创投圈；他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。
责任编辑 | 马畅
第5062篇深度好文：5686 字 | 10 分钟阅读
组织管理
话不多说，enjoy~
对于一家企业而言，仅仅转型一次是远远不够的。
一旦企业找到了转型的秘诀，它就可以——也理应——做好在未来完成多次转型的准备。企业处于一种持续转型的状态，才能保证在任何环境中都能繁荣发展。
一、转型还是坚守？
创业史中充满了传奇的调整故事。贝宝(PayPal)原本是移动设备Palm Pilots 之间的转账工具，后来变成我们现在熟悉的网上支付平台。奈飞(Netflix)原本是一家在线光盘及蓝光租赁提供商，现在变成了流媒体公司。如投资顾问公司Wealthfront(前身是线上博彩公司KaChing)和高朋(Groupon)。
如果你在现实生活中有过转型的经历，就知道压力有多大。通常是我们等待的时间太久，来不及考虑转型。
房顶着火了，墙壁开始坍塌，明天一早就要开董事会，马上就没钱了。说实话，在这种环境下很难做出理性的决策。
关于目前的策略是否奏效这一点，很难让所有人达成共识，因此，转型会引起争端。而且，创业者永远有一种乐观的心态：也许只要再试一次就会有实质性的增长。
因此，对关于转型还是坚持的会议，我最后提一点建议：几乎所有获得巨大成功的初创公司都必须在发展的过程中调整。
初创公司的生存环境具有极端的不确定性，转型是一种普遍的结果。但是，如果我们早就知道公司必须转型，为什么要等到最后一分钟才考虑这个问题？
二、在可预见的将来，
最好把转型视为常态
所有创始人，无论是在经历公司转型还是创办公司，都面临一个严峻的事实：在某个时间点，当转型的力量变得非常强大，足以影响整个公司时，当它完全取代了原有的文化之后，其自身也会因为变得过于庞大而无法完成根本的变革。
举个例子，通用电气对FastWorks 项目的任何调整都涉及全公司几十万名员工。人们都会有一种心理，认为任何改良都是危险之举，都可能付出惨痛代价，这是人性使然。
一旦转型达到一定规模，正确的做法是开始由新的发起人带领新的团队开展新的转型：测试、实验、学习。看看新方法是否比旧方法先进，先进多少。
根据实验结果，将新方法融入现有机制或者干脆取代现有机制。跟往常一样，实验赋予我们一种特权，让我们可以大胆想象而不必过度冒险。同时，如果我们的大胆下注成功了，还能很快扩大规模。
21世纪的管理者可能会经历许多组织转型，就像他们会接触很多新的产品平台一样。渐渐地，他们看待组织形式会像我们看待智能手机一样——就是个一次性的东西，几年内非常具有竞争力，然后很快被超越。
第一台iPad(苹果公司的平板电脑)发售的时候，一个假冒乔布斯的人写了封恶搞的“致世界人民的公开信”，最后几行可谓一针见血：“拿稳你的iPad，盯着它看，向它祈祷，让它帮你脱胎换骨。要赶紧哟，因为我们很快就会发售第二版，第二版一发售，这一版就成了垃圾。祝你平安!”
不同于20世纪后期组织的那种不断重组，将来的组织承担不起因漫不经心做无用功而造成的巨大的浪费、浓厚的政治习气和严重的官僚主义。
我们必须厉行革新，始终确保新制度能胜过老制度。有一个好消息，近年来这个消息让我和其他人一样感到很吃惊：创业转型所必需的各种技能很容易转移。与其把它们看作一次性事件，不如把它们视为一种永久的组织能力。
许多重组的最佳实践大都属于变革管理的范畴。这种变化劳心费力，必须是特殊人才才能处理。因为它需要：
1.最独特的领导才能，因为领导者在转型期间要应对老员工的敌对反应，这些人的生活和事业已经牢牢与现状绑在一起。
2.大胆实验，因为除了我目前介绍的总体框架，每个组织都必须找到自己独特的形式，以及与自己所处环境相适应的独特方法。
3.敢于在整个公司范围内进行全面变革，耐心等待合适时机做出变革投入。训练有素，能从加快时机到来的小实验着手，不要发展得太大、太臃肿、太快。
4.最困难的跨职能合作：招募有能力的职能领导者，设置新的竞争力强的职能部门，打破旧的职能壁垒，化敌为友，追求共同的事业。
但是，尽管付出了巨大的努力，可能也不见成效。失败的原因多种多样：
管理层发起人临阵退缩，市场出现变化或变革，其他内部结构重组，公司内部强敌的联合反攻，等等。
还有最重要的一点，如果内部竞争和市场环境出现变化，计划再完美也没用。
三、公司转型——对公司现有结构
进行彻底整治就是创业
公司内部创业跟其他创业一样，难度大、不确定因素多，同时也有可能像其他类型的创业一样产生指数级爆炸式的回报。在此，我们从宏观的角度集中谈谈这些想法。
如今，大多数公司(无论大小)都有以下行动，规模因公司而异： 制造全新产品，寻找新的增长渠道。打造新的“内部产品”，如信息技术系统和人力资源政策。企业发展：并购其他公司和初创公司；成立分公司；设立公司投资部；进行技术认证或技术转化。进行公司重组或转型，如建立公司团队(如FastWorks 项目)引入新工作法。 它们的共同点很多，应该由一个总体职能部门进行集中管理。这些活动能支撑创业部这个“缺失的部门”，只有在这些方面追求卓越，现代企业才能真正与传统公司区别开来。
“缺失的部门”不仅是一个组织结构图和名片的问题。我不能确定公司正式设置首席创业官这个职位是否有必要。在有些地方的“公司创新”归属于市场营销部门，而有些地方则由首席信息官负责。
这些细节不重要，重要的是这个机构要做以下工作：
1.指派专人(太多太多公司没有做到这一点)履行创业职能。
2. 赋予这些人真正的经营职责，而不仅仅是将他们视为预言家或煽动者(太多“首席创新官”有这种封号)。
3. 为创新人才开辟一条职业发展之路和一套专门用于绩效发展的流程(制定一套能在多个领域使用的通用标准，不分职能或部门)。
4. 促进多个领域的创业者进行交叉培训(因此，具有实际创业经验的风投家很受青睐，尽管缺乏这种经验的成功风投家也大有人在。但重要的是心智模式，不是履历)。
5. 提供培训、指导、支持、辅导和最佳实践，培养全体员工的卓越创业精神。
6. 看似违背常理，却能肩负起教育公司其他非创业型员工的责任；这些人不一定是变革的推动者，但仍需采用创业式的工作方法。
7. 其他职能部门——尤其是负责把关的职能部门在制定公司政策时，需要给创业团队留一席之地。这对财务、法务、人力资源及信息技术等职能部门尤为重要。
四、转型的收获
1.为领导层提供了更多机会
现在的企业层级制度有一个问题，完全自负盈亏的总经理寥寥无几。
在设有比较小的领导岗位的公司，这些岗位并不能为公司发挥真正的作用，因为权力不大。在大多数公司，小就会被视为微不足道。
内部创业团队则可以兼顾二者：既有100%的机会，又有小而明确的责任。有能力把点子转变成真正成果的人，即便背景不好，但出于要完全自负盈亏的实际，也仍有机会证明自己是真正的领导者。
2.留住创新人才
人才离开原来的企业自己办公司，对整个经济环境来说是好事，但对他们原来的公司却是一种损失。
公司收购一家成功的初创公司，往往被视为企业的胜利。但我认为，如果这家初创公司的创始人是母公司以前的员工，这就不是公司的胜利，而是母公司人事管理的失败。
一开始就不应该让这些创始人踏出公司大门，他们离开公司是迫不得已，是因为陈旧的官僚体制。
3.减少时间和精力的浪费
精益生产理论明确了7种浪费：搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、加工的浪费、过度制造的浪费和不良品的浪费。
最近，精益人士又在思考除了这7种浪费之外，还有什么浪费。我们必须认识到，生产一种产品，生产出来却没人要，这也是一种浪费。
这个问题困扰着大大小小的公司，有初创公司，也有著名企业：我们投入了大量时间和精力生产错误的产品。精益创业要求管理部门首先集中精力研究生产合适的产品。
4.更好地终止项目
公司项目如果被终止，大多数人都会以为是有人故意刁难：“我有一个好点子，但某某某却把它给否决了。”
这种想法不管是对是错，都不利于鼓舞士气，也会引起内讧。
此外，这还会阻碍大家发表不同意见，甚至引发一连串危机。反倒是让项目苟延残喘更容易一些。取消项目通常会带来巨大的后果。
大部分公司使用“绿灯、黄灯、红灯”的评估机制，决定团队在必须完成的主要指标上会得到怎样的评价。每个管理者都知道，如果亮太多绿灯听起来不可信。
相反，如果列出太多问题，项目就有可能被取消。管理者完全是根据过关标准调整项目的最新进展情况。为了讲好项目故事，他们在幕后耗费了大量的时间和精力，而他们讲的内容通常和项目的实际进展没有多大关系。
大多数企业项目缺乏这种责任制。领导者的目标应该是，项目失败由项目创始人负责，是这位创始人没有完成项目目标。
听任项目消亡的是创业者——不是某个上级管理者。这需要吸取科学工作法的最大教训：经不起失败是学不到知识的。
在快速实验的过程中，团队能亲身感受什么才是重要的。团队的收获——不论是有关用户的、市场的，还是自身的——要比通过其他渠道学到的东西深刻得多。而且许多失败的项目为将来的成功奠定了基础。
5.快速敏捷地解决异质问题
有些问题出现以后，比如大规模召回或某种非常明显的危机，需要整个公司重新改造才能解决。
但如果出现一些紧急问题，这些问题又不足以引起首席执行官的关注，怎么办？如果出现需要职能部门之间合作的问题，你很痛苦但他不痛苦，怎么办？如果“仅仅是”令普通工人沮丧的日常问题怎么办？
我们在讨论问题的时候，如果碰到那种可以更有效地解决、改变甚至挽救生命的问题，怎么办？互联网生命科学实验室ECL(Emerald Cloud Lab)的创始人就认为，创业工作法可以解决这些问题。
治愈癌症，治愈老年痴呆症，研制更有效的抗抑郁药物，这些可能实现的医学突破全都离不开实验室。光实验和测试每个实验室就至少要投入1000万美元，有时还要翻倍。
因此，生物技术是一个很复杂、投入很大的领域。新药上市通常需要11 年左右的时间。
实验室的机构一般是这样的：上面有一位负责人，负责人下面有许多科学家向他汇报，每位科学家手下又有许多研究人员。
同时，所有研究结果经过层层过滤最后传给负责人。有些研究负责人从来都不知道，大部分研究是多年以后才被知晓的。
准备实验可能需要半年到一年时间，做实际的测试又需要半年到一年，这还是在假定一切都进展顺利的情况下。如果实验出现错误或实验室出现问题，又得经过半年到一年才能从头开始。
“想想看，假如你是搞软件开发的，你的领导会有一天跑过来对你说‘我们准备明年重新上线’吗？”弗雷萨说。ECL的做法很不一样。它允许用户用电子的方式指定完整的实验，然后使用技术平台完成实验。
每天都有一组操作人员在工作，他们都接受过设备的交叉培训。谁都不会专门负责哪一项实验，每个人都能做多个实验，就看上司有什么要求，用户有什么需求。
这些要求通过服务器由网上系统下达，数据产生后又发回服务器，调查员看过之后继续做下一步实验。
有了这种系统，生物技术行业，尤其是实验数据，会呈指数增长。每解决一个问题，都以代码的形式保存，供下一代研究员使用。这样，每次新建实验室时就无须重复了。
五、持续转型
通用电气的贾尼丝·森佩尔和维夫·戈德斯坦，IMB 的杰夫·史密斯，财捷的本·布兰克以及美国国家首席技术官托德·帕克，这些人是创业者的榜样，他们跟杂志封面上的初创公司创始人一样真实。
我们讨论过一个愚蠢的举动，将新产品团队的一只手或双手绑在背后，送他们去和竞争对手作战。如果你把支持转型的人送去和内部其他部门的人作战，又不给他们提供所需的支持，那也是愚蠢的行为。 他们需要所有企业家都具备的条件：有限但有保障的起步资金，能动用扩大生产所需的资源(当被证明确有必要的时候)，能严格实施责任制的合适标准，对转型成功与否能做到实事求是，一个跨职能的专职团队，一个可以听他们汇报进展的增长委员会。
而且，我在多家公司都发现，如果公司内能有一些志趣相投的创业者同时在各自独立的创业团队中奋斗，这种环境本身就很有帮助。
因此，如果公司领导现在还没有派人负责公司转型，这就是工作上的疏忽，应该立即纠正(也许你就是那位未来变革的推动者)。如果公司已经有了这么一位变革的推动者，但他(她)没有像真正的创业者那样受到尊重、掌握权力(或许她在兼职做改革的工作；或许他并没有实验，只是在执行总部对全公司的指令)，就需要领导层马上解决这个问题，这并不困难。
但是，假设你已经身在一家采用精益创业工作法的公司，该公司也已经把创业当作“缺失的职能”，并正在进行类似FastWorks 的重大转型，那么你就非常幸运了!
你们成立了一个由高层管理者组成的跨职能委员会，监督那些想让新工作法产生指数级影响的创业团队的创始人。或许你们已经到了精益创业2.0 的第三阶段，首席执行官和其他高层管理者已经毫无疑问地公开承诺推行新工作法。
成功转型不仅会给我们带来多种有形福利，例如缩短上市时间、加快成功的速度、提高生产率、增加利润，它还为公司进行持续转型撒下了种子。
那些有过成功也有过失败经历的人很适合成为未来转型委员会的成员，指导未来变革的推动者，甚至再度掌控全局。当然有一个必要条件：公司打算给他们投资，看重他们的能力，并且能找到一个合适的组织结构支持他们。
持续转型——公司做实验并从实验中学习的能力，这种能力跟自身结构和流程有关。只有当全公司都具有推行经过时间检验的优异技能，并限制或摒弃其他技能的能力时，才能让公司在现代社会中发展繁荣。
精益创业2.0的真正承诺在于：这是一套包含了自身演变种子的管理体系，每个员工都有机会成为创业者。
它为管理层创造了机遇，将最适合做管理者的员工留在公司，减少了时间和精力的浪费，因此创造了一个能够快速灵活地克服困难的机制，从而为公司创造更多的收益。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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