竞争致胜的3大路径
2020/11/12 21:59:00 笔记侠
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内容来源：本文为机械工业出版社出品书籍《企业进化:长期战略地图》书摘，作者为施炜，笔记侠作为合作方，经出版社审核授权发布。
施炜，管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员。
责任编辑 | 索菲亚 值班编辑 | 君莫笑
第5262篇深度好文：6513字 | 13 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长；从组织能力角度看，成长是指竞争力的提升。如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。
从长期角度看，企业生命体的成长必然包含了进化。如果时间永无止境、成长可以轮回，万物生长等同于万物进化。企业进化的业务演进途径主要有3种：改变物种、改变生态位、改变竞争能力。下面我们分别一一说明。
路径之一：改变物种
从生物学角度看，改变物种是指生物种群为适应环境变化，改变自身的形态、结构、技能以及生存方式，从而改变了自身的定义和属性。由于进化调整是连续性的，因此，改变后的物种依然有祖先的基因和印记。
就企业进化而言，改变物种意味着在长期进化过程中，企业改变自身的成长方向、输出价值以及生存模式；并在社会(人们认知体系中)中被冠以新的标签、归入新的类别。
这是重大的、乃至根本性的战略转型。
改变物种的三种办法：
1.改变业务发展的目标和方向
企业需改变在机会时代长期形成的追求规模的惯性行为，将业务成长目标定位于价值。
这并不意味着完全不考虑经营规模，而是在多个目标排序时，要将“价值”目标放在首位，或者注重经营规模和经营质量的平衡。
在商品需求总量膨胀、放大的背景下，企业追求规模有一定的依据和道理，这样能牵引企业利用市场容量放大的契机迅速做大。
而在当下许多领域的商品需求在收缩，增量市场变成了存量市场；资源投入的边际产出可能非常小，甚至是负数。
因此，规模导向既难以实现增长，同时可能代价巨大。
从一些企业增长实践看，过于追求规模容易引发对产品质量、价值创新以及能力提升的忽视，产生过激的经营行为，使企业资金风险等经营风险增加，影响企业可持续成长。
价值目标中的“价值”，主要指为顾客创造的价值。追求价值目标，意味着尽可能使顾客价值(效用和代价的比值)最大化。
实现顾客价值目标，需不断开发、积累顾客价值源泉(技术资源、知识资源、文化资源或其他资源)，创新商业模式，提升供应链效率，转变增长方式——从外延型、资源型增长转向集约型、内涵型增长。
在资本市场背景下，价值目标中的“价值”还有一个含义是企业业务的估值。两种含义的“价值”逻辑上存在联系：
通过为顾客创造价值，使业务具有较高的成长性，使投资者获得良好的长期收益，从而支撑和提升企业的市场价值。需要说明的是，追求资本市场上的企业价值不能离开顾客价值基础；不能编造概念，追求估值泡沫；更不能弄虚作假，触碰法律底线。
在传统产业领域，某些品类的产品(服务)已进入衰退期，形态老化、需求萎缩；还有一些品类的产品(服务)虽然没有进入衰退期，但未来的市场容量存在极限。
假如产品(服务)是一棵树，其植根的土壤发生流失，这时就需要通过基因工程，使原有的树种发生变化(不是另选一种树)，并为它找到新的绿洲。这里的基因工程就是重新定义产品(服务)提供给顾客的价值。
2.重新定义顾客价值
重新定义顾客价值意味着回到业务经营逻辑和实践的双重起点，意味着重新思考“产品(服务)是什么” “主要作用是什么”这样的基本问题。
以图书这种商品为例，长期以来，人们认为，书是知识的载体，读书是获取知识的途径。但对很多人来说，图书的主要价值未必是阅读。它可以是一种收藏品，甚至是一种居家或办公空间的装饰用品。
重新定义顾客价值，改变了产品(服务)的用途、意义。
山也不是那座山，河也不是那条河。它使企业业务系统的输出发生了变化。而输出变化，必然引发系统结构、运行方式乃至系统输入的整体变动和调整。
这里包含商业模式结构性变革。这种战略转型多发生于消费品领域以及消费服务领域——有些产品(服务)“名”(名称)还在，但“实”(内涵)已经发生变化；有些“名”随“实”变。
下面我们再来看一些例子：
自行车从交通工具变成健身器材；手表从计时器变成首饰；社区便利店从售货场所变成民居的“第二生活居所”；音箱从扬声器变成了AI(人工智能)控制器；商学院从管理教育机构变成资源对接的社交场所；工业旧厂房从生产场所变成购物及娱乐中心；视频网站从媒介变成电子商务(直播)平台……
改变产品(服务)的价值定义，并不意味着原有价值被完全放弃或剔除。原有价值或者与新价值并列，或者变成次要价值。
其驱动因素主要有两个：
一是产品(服务)的消费场景出现迁移，其价值内涵相应发生变化。图书馆的图书是供人阅读的，一些家庭客厅里的图书则有了装饰性。
二是顾客新的需求引发产品(服务)价值组合进行调整。原有的次要价值可能成为消费者青睐的主流价值；或者产品(服务)的某个边缘功能契合了某种社会需求潮流而成为产品(服务)的显著标签。
3.递进商业模式类型
企业商业模式主要有三种类型：价值链型、顾客资源型和平台型。
这3种类型存在层级关系，即后一种类型比前一种类型更复杂、更难模仿、更具扩张性。
企业从较低层级的商业模式递进到较高层级的商业模式，意味着生存基础更加牢固、成长空间更加广阔、收益来源更加多样和稳定，同时在产业生态中的地位更高、话语权更大。
通常情况下，商业模式的递进是顺次的。也就是说，价值链型需先升级为顾客资源型，然后才有可能递进为平台型。下图是说明商业模式递进的路径。
路径之二：改变生态位
生态位是一个生物学概念。
通俗地说，生态位是某个物种一定时间内生存的生态环境。
在自然界，某些物种的生态位很宽阔，有的物种的生态位很狭小；有些物种生存于地面，有的物种生存于地下……
“生物为了生存，可以选择两种方式：一种方式是与试图占据现有生态位，进行激烈竞争并最终胜出；另一种方式是寻找完全没有被占据的生态位，或者为了更有效地占据尚未被有效占据的生态位而进行自我调整”。[ 赫伯特·西蒙 . 人类活动的理性[ M ]. 胡怀图，冯科，译. 桂林：广西师范大学出版社，2016：53.]
企业改变生态位是指企业在业务领域选定以及业务属性不变(物种不变)的前提下所处的市场环境。
从实践角度看，企业改变生态位，主要有三个方向或者三种情形：
一是下沉进入规模更大、产品(服务)价格较低的市场。
这类市场在区域上主要是城镇、农村；在顾客群体上主要是中小型客户或者收入较低的人群。拼多多(电子商务)就是这种战略路径成功的范例。
克莱顿·M.克里斯坦森在“破坏性创新”模型中提出了与“下沉”异曲同工的“低端破坏”策略：即用“比较简单、更加便捷与廉价的产品，这对新的或者不大挑剔的消费者很有吸引力”[ 克莱茨·M.克里斯坦森 . 困境与出路[ M ]. 容冰，译 . 北京：中信出版社，2004：33.]。
低端市场(或次级市场)竞争规则或关键致胜因素是：标准化(或半标准化)产品(服务)；高效率供应链和渠道链，以及成本领先能力。
二是向上进入规模较小、产品(服务)价格较高的高端市场。
这一市场的竞争规则或关键致胜因素是产品和服务的价值创新。高端化进化路径对于本来就栖身于低端市场的中国企业来说更有战略意义。
无论是消费品领域还是中间工业品领域，许多企业长期被挤压在低附加值的狭窄空间内，没有什么发展前景。
即便经营规模较大，但由于盈利能力低，企业无法形成资源和能力的积累(通俗地说，就是长期家底薄、基础弱)。
因此，需进行以顾客、产品(服务)双升级为方向和内容的战略转型。
什么是双升级呢？即顾客升级牵引产品(服务)升级；而产品(服务)升级又能推动顾客(客户)升级。从操作角度看，通常是顾客升级带动产品(服务)升级。
我国电子零部件产业的优秀企业，如歌尔声学、蓝思科技、立讯精密基本上是按这条阶梯式路径成长起来的(先进入国内客户供应链，再进入国际客户供应链，最终进入全球领先客户供应链)。这条路径和中国企业的动态学习能力比较匹配。
三是扩大(或缩小)顾客范围和应用场景。
扩大顾客范围，是指增加产品或服务的消费、使用的顾客群体。
例如，对女性化妆品进行配方调整，将其目标人群扩至男性人群。将原本医生专用的医疗器械朝小型化、便携化、智能化方向改进和创新，患者以自助方式使用。
扩大应用场景，是指突破产品和服务使用场景约定俗成的规定，使其适合更多的应用情境。例如，对运动服装作时尚化、实用化改良，使之能适合旅游、办公、社交等多种场景。
扩大顾客范围和应用场景，目的在于将市场容量放大；其实现手段则是价值创新——针对新顾客、新场景提供新价值。
与市场扩容相反，缩小顾客范围、应用场景是指对现有顾客群以及场景作进一步细分，并聚焦于更加细分的人群或场景。
改变生态位实际上就是改变目标市场定位。
上面3种生态位改变方式，并没有囊括所有的改变目标市场的情形(顾客层次改变和场景创新叠加发生)。
概要地说，改变生态位有4种路径和基本类型：向上(高端化)、向下(低端化)、扩大及缩小。
从一般意义上说，它们本身并无优劣之分。不同生态位的位置及范围，各有利弊，也各有吸引力和难处，需要不同的生存策略和竞争能力。
从实际情况看，在较高位置(较高层级市场)和较大范围生态位生存的，通常是竞争能力较强的优秀企业；但较低位置和较小范围生态位生存的，未必是竞争能力弱的低级企业。
在休闲服装领域，出现了一批面向中低收入消费人群的国际品牌(如ZARA、H&M、优衣库等)。它们具有高超的价值链运营技术和强劲的竞争力。
路径之三：改变竞争能力
所谓竞争力(也称竞争能力)是企业在竞争中能够致胜的力量。
企业在长期进化过程中，为适应和应对环境变化，需不断发育新的竞争力，并实现竞争力的转换。
可以说，能力进化是企业进化最重要的内容之一。它既有整体的呈现，也可以被分解为多个要素。
第一，独特专长比平均能力更重要。
非洲草原上的动物各有各的独特竞争力：豹子能瞬间提升速度，并能空中转向；鬣狗虽然长得难看，速度也不快，但奔跑时间长、耐力久；狮子善于组织化围堵，几头母狮子一起把一头大公牛干掉；大象就是块头大，它一过来，狮子也会躲开……
如果速度比不上豹子、耐力比不上鬣狗、组织化比不上狮子，即使各项能力平均值尚可，在竞争残酷的生态中也会惨遭淘汰。
在竞争越来越激烈的环境下，企业如果没有竞争者难以模仿的独特专长，如果独特专长不能与竞争环境动态契合，则难以生存。
换言之，独特专长是企业生存发展的最低条件。独特专长包括价值/技术创新力、供应链成本力、市场敏捷反应力、顾客需求预判力等。
第二，能力构成中不能存在明显短板。
企业为适应未来竞争要求，一方面需使独特专长更具优势，另一方面需弥补特别明显、存在很大风险的短板。因为这些短板是竞争者攻击的主要目标，有可能成为导致全局溃败的堤坝缺口。
有可能致命的短板有：产品和服务的品质能力、交付能力，顾客服务能力、顾客关系维护能力等。
这些能力不仅不能成为短板，而且要成为核心专长。长处更长、短处不短意味着企业竞争力需具有整体性和一定程度的均衡性。
更准确地说，除了核心专长，其他各方面都比较均衡。就像一支优秀的排球队，进攻方向需有杀手锏，但一传、拦网、连接、防反等环节不能有显著缺陷。
第三，不同方向的能力两极对称。
复杂多变的环境，对企业能力发育、进化提出了多个方向的矛盾要求。即“既要怎么样，又要怎么样”：既要有发展能力，又要有抗击风险能力；既要有规模化高强度竞争能力，又要有灵活机动的能力；既要有差异化价值创新能力，又要有成本领先能力……
如何实现竞争能力两极对称？通常有两种方法和途径：
一是对不同的能力主体(团队及个人)开发不同的能力。好比短跑队主要训练速度能力，举重队主要训练力量能力。需要不同能力的任务，由不同的能力主体承担完成。
二是对同一能力主体，在同一个动作中，同时开发方向不同的两种能力，并将两种能力融合起来。
好比训练篮球运动员高速进行中的投篮动作，使运动员速度能力和投篮能力(稳定性)在投篮瞬间凝合；要求乒乓球运动员防守动作中蕴含着进攻意味，使防守能力和进攻能力合为一体。
这样，企业有关能力主体，可以在同一价值创造行为和活动中，发育两种矛盾能力，实现双重目标。
企业在产品/技术开发过程中，沉淀、提炼、优化出产品/技术标准平台——这是一个能力开发行动(平台是能力的载体)，既有利于产品/技术创新，也有利于降低开发成本、提高开发效率。
第四，长期能力是能力发育的重点。
长期能力是影响长远的基础性能力，其载体是底层技术、核心技术以及流程体系等。
长期以来，关于技术要素，我国大部分企业是从外部引进，向外部模仿。
随着国际环境变化，很多企业的模仿路段已经走完，创新迫在眉睫。因此，我们要以超长周期(60年~100年)的眼光，认清相关技术发展趋势，攻克技术难题，真正开发、积累一些基础性、平台性技术，企业才能获得长期能力。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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