思维导图 | ??????????脉脉林凡：花了10亿，我学到了这6个字
2021/5/4 21:55:00 笔记侠

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     脉脉林凡：花了10亿，我学到了这6个字

     原文摘要：

     CEO要怎么带企业发展的节奏——论战略、运营、人事三者之间的相互咬合”脉脉林凡分享企业发展踩过的坑和经验。

     一、C轮开始，要建立战略、运营、人事流程

     创业，其实是在不同的阶段发力。

     1.0~0.1摩托车阶段

     创业初期，CEO依靠单一技能，用自己擅长的能力去经营公司。有CEO是销售出身，他对客户的需求点把握得就特别准确透彻，每次都能开单，产品卖得比别人好。

     2.0.1~1拖车阶段

     如果公司要继续发展，要去关注很多东西，尤其是人的配置。不管原来是擅长销售，还是产品技术，最后都得关注人。这时，创始人的思维要拔高思维，研究战略，看2年以后、3年以后，甚至看10年以后。

     不管你原来是擅长销售，还是产品技术，最后都得关注人。这时，创始人的要拔高思维，研究战略，要往后看2年以后、3年以后，甚至看10年以后。

     3.1~N火车阶段

     企业的第一曲线形成了。组织发展变得非常重要，所有事情都是人干出来的；运气也变得很重要，企业轨道已经铺下了，轨道终点是人气旺还是不旺的地儿，大家再牛、再怎么看未来，都有很大的运气成分。

     公司能成长多大是个运气问题，但在过程中的起伏却是实力问题。所以创业要注重上体系的建设(战略+运营+人事)。

     二、战略、运营、人事流程的关键节点

     1.战略：想做、可做和能做

     0.1~1阶段，战略流程的关键如曾鸣教授常说的：想做(用户客户/价值)、可做(环境/竞争对手)、能做(实现难度)，在三者结合处找到“该做”(战略)。

     2.企业运营流程制定的关键三要素

     ① 拍脑袋定的目标都没实现，因对于目标做过分精算。

     ② 制定目标一定要看竞争对手。目标的准确性越高，企业在C轮、D轮往后走的态势才会越好。

     ③ 复盘：重新审视竞争对手有没有变

     3.个人能力和业务需求匹配是基础

     人才配置：个人能力要匹配业务发展

     绩效/奖惩：责权利划分清晰，优胜劣汰

     组织活力：组织文化和价值观

     CEO都是愿意学习的人，但往往学一个课回去就推动一个事，又学了一个课又推动了一个事，推来推去导致组织一团乱麻，乱哄哄的。

     战略、人事、运营之间的咬合是互相关联的，千万不要孤立的用一个维度思考，而应该以互相之间有依赖关系的去思考，推动组织的发展。

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