融资400万 他线上开商城线下做配送 连接蓉城70家经销商4千零售店
2017/4/12 9:28:59 铅笔道
◆ 橙堡创始人王川
文| 铅笔道 记者 魏本源
?导语
立项一年以来，王川已经带领团队经历了两次转型。模式调整时，团队从80多人一度削减到只剩20人。
去年3月，王川在成都成立橙堡，通过线上和线下相结合，连接经销商和零售店，为其提供供应链一站式服务。线上的橙堡商城优选经销商入驻，开展区域化运营；线下的橙堡云仓则进行统一的订单分拣、装卸、配送和售后服务。
同时，橙堡为零售店优化商品结构，增加高毛利品类，并将整合异业合作，把水电煤缴费、票务代售、快递代收发、互联网O2O等业务对接到需要的零售店中。
目前，橙堡合作的经销商已有70多家，在成都覆盖的门店数量为4000多家，其云仓方案部署也正在成都落地。
注: 王川承诺文中数据无误，为其真实性负责，铅笔道已备份录音速记，为内容客观性背书。
锁定零售店
橙堡并不是王川的第一个创业项目。早在2014年，从搜狐离开后，他便带领团队做起了移动支付聚合项目，帮助连锁店开通微信支付宝收款，并提供营销服务。
2015年年底，项目顺利走到A轮，但是问题也随之而来。王川发现移动支付聚合业务地域性限制非常严重，且连锁店大客户数量有限。反观中小便利店，“它们也有着同样的业务诉求，而且数量和提升潜力更大”。
中国快消品传统通路高度分散，其中包含近700万家小店，广泛分布于各级市场。这些像触角一般深入小区之中的夫妻小店虽然看起来并不起眼，但是加在一起，却贡献了所有零售渠道40%的出货量。
和连锁店一样，这些小店也面临着同样的问题——缺乏可控的供应链体系。由于补货时效性难以控制，很多商家选择提前囤货。通常来说，一家小店20个平方的面积，差不多8~10个平方都用来做仓库，大大降低了单位面积的坪效。
此外，对这些小店来说，还存在信息不对称、价格不透明、可选择品类少、进货流程繁琐等诸多问题。王川认为，“不管电商多么发达，零售店短期内都很难被替代，而面向90后、00后等群体，零售店又急需升级，满足未来消费多样化需求”。
◆ 橙堡网站页面
由于单店经营，身单力薄，大多数零售小店虽然有移动互联网需求，却无法获得更多的有效支撑。在经营过程中，由于缺乏专业的选品优化、店面运营、品牌服务和技术支持等，零售店也很难提升经营能力。
去年3月，王川重新立项，在成都成立橙堡，以SaaS系统作为切入点，面向夫妻零售店提供供应链服务和公交充值等增值服务，“为零售店赋能，帮助他们降低成本，提高效率”。
通过橙堡的SaaS系统，零售店能够帮助顾客进行水电煤代缴、票务购买、交通充值等，也可对其会员进行高效管理，以此提升服务能力，增加用户粘性，辐射周边用户。
王川专门建了一个地推团队拓展店家用户，并于3个月内成功接入200多家零售店。
以供应链为切入点
王川发现，对于零售店消费者端来说，水电煤代缴等增值服务并不是刚性需求。因此，SaaS系统在零售店的运营效果并不好。
而零售店每周都要进货一到两次，“对它们来说，供应链端才是刚需”。去年9月，王川着手对橙堡进行转型，暂缓SaaS系统，转而开发自营模式。从前端商品供应，到仓储、配送，都由橙堡一手包办。
2个月后，新模式的问题又浮现出来。“做自营，就相当于传统的贸易商，模式太重”，导致仓储物流成本不断增加，对资金周转的要求非常高。
◆ 橙堡超市
压货现象又时有发生，“交易量越高，亏损就越大”。为此，王川甚至不得不烧钱补贴。这让他很焦虑，“健康商业模式的建立，绝对不能依靠烧钱来补贴”。
到了11月，王川再次寻求转型。在做自营超市的过程中，他发现，零售分销体系繁杂，商店在进货的过程中，要经过一级、二级甚至三级经销商。此外，仓储物流成本也很高。
“既然我们出现了这样的问题，那么其他经销商肯定也面临类似问题。”王川想到把经销商作为目标客户，建立区域云仓，帮助其解决供应链痛点，并通过经销商吸引零售店的入驻，为其提供订货和增值业务，最终为零售店赋能。
去年12月，橙堡正式转型。转型后的橙堡，业务分为线上和线下两个部分，线上的橙堡商城优选经销商入驻，开展区域化运营；线下橙堡云仓则进行统一的订单分拣、装卸、配送和售后服务。通过更低的运营成本，吸引经销商入驻到平台中来，而经销商又会为平台带来零售店资源。
对于不同品类，王川只筛选几个大类的区域核心经销商。“总共能聚齐2000~3000个SKU，覆盖门店总数的60%~70%。”
线上线下齐发力
王川认为，影响零售店的决策因素，一是价格，二是客情关系。而每个经销商合作的门店至少有一两百家，多则五六百家。“有这样的客情关系在，橙堡商城的价格有着很大的整体优势，零售店在橙堡平台订货，可以节省很多。”
通过橙堡线上商城，除了价格优势外，经销商也可以获得更多的零售店客源。他举了一个例子，如在成都地区，康师傅的经销商可能覆盖1000个零售店，可口可乐的经销商也覆盖了1000个门店，其中重复门店500个，那么非重复部分的门店，就可以为两家经销商互为提供增量。
对于下游零售店，橙堡将其应用频次最高的订货功能作为连接零售店的切入点。通过价格优势，与零售店建立订货关系后，橙堡进一步赋予零售店更强大的经营能力，并向7-11、全家、罗森等品牌连锁店看齐。
目前，橙堡主要为零售店优化商品结构，增加高毛利品类。据王川介绍，将来，橙堡还将整合异业合作，将水电煤缴费、票务代售、快递代收发、互联网O2O等业务对接到需要的零售店中，并开发统一的收银软件和进销存软件，做IT系统支持，以及一整套标准的“橙堡SI”，包括店面的物料规范等。
◆ 橙堡商城页面
王川自建仓库，根据线上订单统一规划配送路线，联合第三方物流平台，为经销商降低物流成本。“以前各个经销商要根据不同路线的订货量，隔两三天才会配送一次，平台实现统一物流后，就可以每天配送一次。”
按照酒水、粮食、饮料、休闲食品等大类，王川分别找到各领域的区域总经销商，提出合作方案。在向总经销商推广的过程中，王川坦承，大部分人还是持观望态度，甚至有所抗拒，“只有30%的经销商愿意尝试”。
由于圈子互通，一些持观望态度的经销商，在看到入驻橙堡的友商业务有了明显增长之后，也都主动加入。去年11月，橙堡平台的交易额为100多万元，到了12月，就增长到300多万元。
目前，橙堡合作的经销商已有70多家，在成都覆盖的门店数量为4000多家，其云仓方案部署也正在成都落地。
据王川透露，橙堡正在进行Pre-A轮融资。接下来，橙堡将继续深耕成都市场，为零售店提供更多增值服务，并将以成都为样板，向西南地区其他城市扩张。
编辑 韩正阳 校对 褚琳冰
阅读完莫急走
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