融资1000万的e福利倒下 破局企业福利的战与术
2017/5/5 9:42:22 铅笔道
文| 铅笔道 记者 贾民将
导语
铅笔道记者今日得知，专注于企业福利的e福利已停止运营。e福利运营期间共获1000万元融资，结束时账上还余350万。如今，项目卖给了投资方，而创始人吴岳衡也开启了下一段创业征程。
e福利的失利，将企业福利市场重新拉到我们视线前。说起“福利”，其实它与企业HR息息相关，比如公司某同事入职一周年，HR赠与的蛋糕；或者公司为你订的午餐；甚至富士康提供的员工宿舍等，都属于企业福利。
这看起来零碎的市场，是一条好的赛道吗？ e福利又是如何不断出坑又入坑的呢？本文将与你一起探索。
e福利的3种尝试
接到电话时，e福利创始人吴岳衡还在外地。他袒露了运营项目期间的3次尝试。
e福利于2015年11月正式运营。那时，吴岳衡刚拿到投资。在他的理解中，福利泛指员工的非现金报酬，所以最初吴将e福利定位成一个消费平台，解决创业公司给员工送礼品的问题。做法上，他将商品做成礼包形式，比如50元礼包，里面有手机电源等10种可选的商品，并且可以打车、订外卖。企业付费之后，输入员工手机号码，便可将礼包发给他们。
这个模式马上被验证失败了。吴发现，大家对这种大锅饭式的福利有抵触。原因有3点：1、容易产生浪费；2、这种福利难以起到激励员工的作用3、关键在于这种方式很难看到盈利的空间，比如对接的滴滴、饿了么等大平台有很强的话语权，e福利很难得到返利。
总之，第一种尝试，吴浅尝辄止，之后又做了第二个版本。不过，这一次，吴的思考又深了一层，他开始思考福利的本质为何，福利是不是一个市场？如果是，应该包括什么市场。后来他的答案是：福利应该是一种消费方式。他举了一个例子：花10元给员工一个消费品，那我为什么不直接给员工10元钱呢？不这么做的理由是，员工市场购买价要高于10元才成立。当然，这是充分不必要条件。其实吴的逻辑很简单：一帮人订一种消费品，效率成本肯定更划算。
所以第二个阶段，吴将服务定位于集中解决小公司的宿舍、食堂和班车问题，分别为云宿舍、云食堂、云班车服务。
以云宿舍、云班车为例，吴自己的公司有30人，10几人都居住于北京的各个地方，有些员工上班甚至乘坐18站地铁。大公司可以提供宿舍，小公司就找不到适合的房源。这问题颇为普遍，吴发现，隔壁公司是这样，楼上也是如此。于是，吴有了一个美好的想法，把整栋楼看成一个聚合体A，假如共2000人，然后在这栋楼附近5~10公里的地方，找一栋公寓B，并提供定点班车，如此A里的员工下班之后，可以直接住在B空间。
但是，这个尝试“出身未捷身先死”。在马驹桥附近，吴为某栋大厦实践了此方案，但出乎意料的是，整个工程大大出乎了吴的控制范围，预计开发500套公寓的房产，一直到项目放弃时，都没有做起来。原因如下：整个工程周期很长，合作方都是大公司，层级复杂，自己能接触到的职级较低，各种方案难以实施。于是，云宿舍、云班车的想法不了了之。
但接下来云食堂的尝试进步许多。逻辑如上，为一栋楼的人提供午餐。吴开发了一个系统，整栋楼的上班人员可以在系统中预订，第二天中午配送至公司。在中关村的泰鹏大厦里，吴尝试了一两周后，超过50%的人开始预订，并且订单稳定在300~400单。可这件事刚有了苗头，就遇到了投资方的挑战，“投资你是让你做企业福利的，而不是开饭店”。
短短尝试后，吴总结道，假如一家创业公司，单做云食堂模式，难度不小。吴的小厨房，月租金3万，扩张边际成本蛮高的，“一天顶多 500份”，而且还有配送、打包等成本，难以赚钱。
“云食堂”上线了3个月，吴再次放弃，并启动第三种尝试。“企业福利，无非两类：1、钱，饭补、话补等；2、物，消费品以及服务。除了钱、物，还没有人做过精神上的福利，比如发荣誉、奖状等，给员工发放月度优秀员工奖励。”
但运营一段时间，吴发现CEO们懒得搞，配合度低，因为如何评选，规则怎么定，相当麻烦。另外，员工不在乎这个奖状，还不如发现金。而且，同行也不承认这项荣誉，它不具备通兑性质。
在精神福利方面，吴还有更多深层次的逻辑，但有点越跑越偏的感觉，这也与投资方出现分歧。后来，双方签约对赌协议，最终输掉了公司，e福利于2017年3月结束运营。
吴总结道，从结论来看，企业福利市场至今还未有一家落地跑通的创业公司。HR有福利刚需，但没有办法通过一家公司为另一家公司解决的方式走通。主打福利牌子的创业公司都没想清楚，买卖礼品的互联网公司都做不大。当然，有的公司脱离了福利本身，以福利的方式帮公司避税，这倒是做到了一定规模，但存在较大的法律风险。
去年营收1个亿的内购网
针对吴岳衡的观点，内购网创始人蔡虎有不一样的看法。同样做企业福利，成立于2015年6月的内购网，已服务了几十家大型企业(如腾讯、百度、联通、国航等)，以及几千家小型企业，去年营收1亿元。
蔡虎认为，福利的逻辑要从两方面来看，第一方面与吴的逻辑一致：能帮员工省钱，因为是企业的员工，所以购物、服务可以得到一个内购价；第二方面就略有不同了：福利可以提升员工归属感和幸福指数，属于蔡的精神福利层次，但非荣誉。
具体而言，内购网已经运行了48个场景，包括办公福利、品牌特卖、生活超市等自助模块，其中办公福利具体涵盖节假日、新员工礼物、抽奖、体检等福利；品牌特卖是把唯品会模式搬到企业内部；生活超市这块，平台选择与一号店、京东商城等战略合作，在数据层面上打通，售价比常规价格便宜。
另一方面，在提升员工归属感和幸福指数上，比如买了一个消费品，里面含有一张贺卡，可以标上贴心的话等细节处理。不仅如此，内购网的SaaS平台上，HR可以与员工互动，员工与员工互动，便于融入企业文化。
内购网的主要营收来源不是员工消费，而是企业会员费，以及向供应商收取的费用。“供应商付的费用很好理解，我们有几十万的员工，很多一二线的品牌都想进。”
蔡认为，一家创业公司能做起来，需要具备3方面的能力：1、企业客户的快速拓展能力；2、供应端的集合能力；3、产品技术的能力。一家初创公司能具备这3种能力的很少，这个赛道对启动资金、过往经验、资源的依赖都较重，而蔡虎曾任百度联盟总经理、百度电子商务事业部总经理，“除了我，团队中各个方面的资源还是比较多的”。
在蔡看来，企业福利市场，小型创业公司已经基本没有机会。没有好的商品，企业不会理你；没有好的企业，供应商不会理你，所以冷启动不太容易。另外，目前市场上竞品基本以传统企业为主，但传统的企业技术比较落后，动作也慢。
此外， 2016年11月，蚂蚁金服与另外两家公司宣布合资成立互联网人力资源服务云平台“人力窝”，BAT也开始进入这块市场。但从蔡虎来看，BAT这个量级的平台不会做那么细致深入，企业福利又很强调服务，所以蔡虎表示内购网未来会更好，并且随着内购网与爱关怀的合并，之后提供的解决方案愈加完整。
跳出难题的逻辑
“归根结底，紧盯着福利这点市场是不行的。应该换一个思路，比如我们从一开始，本质上就不是做福利的，而是企业员工消费，定位不同，但确实是解决福利的问题，只不过没用常规的方法。”
其实，内购网成立之初，对标的就是Costco——会员制电商，后者2015 年财报显示，其商品销售亏损了 1.6 亿美元，而会员费收入达 25 亿美元。这才有了蔡虎的不断尝试：社群、企业、微信群、公众号……实战一番后，蔡虎才明白企业更具可扩张性、复制性，所以“歪打正着”，进入了企业福利市场。
e福利与内购网两个案例，带来最重要的一点思考为：核心团队很重要，比如在企业福利这道难题上，答案恰好在于跳出这道难题。
编辑 薛婷 校对 洪佳添
阅读完莫急走
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