中国酒店业会诞生世界级企业吗?
2016/11/16 秋叶大叔

     在我看来,这似乎不用怀疑,必须有。

     第一中国不缺乏有企业家精神的人,他们总是能在最恶劣的环境里创造出令人瞠目结舌的商业奇迹;第二中国正进入消费升级时代,消费升级必然带来各行各业的升级,酒店业也不例外。

     这两点综合起来,加上中国庞大的人口规模,服务好中国消费者,随着他们走向世界的脚步,就有可能产生酒店业世界级领导者。

     我的好友潘东燕,曾在《中欧商业评论》做主编,写商业案例是一绝,这次他送我新书《创变-从7天酒店到铂涛集团》,让我深深思考了五个问题。

     是哪五个问题?

     1、传统企业为何要拥抱互联网?

     2、麦肯锡顾问为何不灵了?

     3、企业创始人和职业经理人如何平衡?

     4、未来企业的核心资产是什么?

     5、产品多品牌战略应该怎样规划?

    

     第一问:传统企业为何要拥抱互联网?

     我经常出差,七天是我常常要入驻的经济适用型酒店。最近我发现有家酒店价格不算贵,住起来感觉更舒适,叫麓枫酒店,我现在更愿意选麓枫这样的酒店入驻。

     为什么?

     2000年我刚刚上班时,出差标准是每天40元住宿费,多出自负,结余归个人。如果不是两个人一起出差,只能去挤招待所三人床,没有隐私,也没有安全感。

     后来单位出差标准改成80元一个人了,但物价涨得更快。为了省钱,我还从同事那里学到一招,到洗浴中心洗个脚,然后在洗脚城的休息躺椅上睡一晚,只需要50元。

     有一阵子,洗脚城里面全是全国各地疲惫的销售员,还有姑娘们灯红酒绿的杀人暗示。我感觉这花花绿绿之地不是我呆的地方,还是老老实实住酒店,其实很多时间我住的其实是招待所。

     招待所给我的印象是床不好,上网不快,马桶总是感觉被别人快坐坏了。

     等七天,如家,汉庭这样的经济型酒店一出来,马上就成了我们这些老司机的福音,这几家,我有一阵都是金卡。

     七天这样的酒店住多了,一开始也没有觉得不好,等有客户请我讲课,都是安排五星级酒店,住过几次大五星,马上发现自己对床和卫生间变得挑剔了。

     当便捷需求都能满足的时候,人总是希望能活得舒服一点,特别是我们现在很多人收入水平提高了,消费得起。

     应该说这是一个普遍的趋势,当越来越多中国人开始拥有更强大的消费力,自然对消费的产品有更多体验性消费需求,而不仅仅是功能性消费需求。

     过去我买一件衣服,能穿就行了,现在我希望它能体现出我们IP训练营宏伟老师最近给我普及的要穿得直还是曲,嗯,宏伟这个人有毒,和他聊过天就想把衣服全部再买一遍。

     这就是消费升级,先改变观念,再改变行为。

     同样的事情也出现在教育行业,比如我们做在线课程,大部分老师只关注课程开发,我们还关注课程老师的开发,传统行业是围绕课程做师资规划,我们是围绕人做课程规划,为什么?

     因为现在的学习者要求老师提供更好的陪伴。

     正因为消费升级,消费者要求更好的体验,那么更快更便捷的互联网工具,就成为传统行业升级必须要用的标配。

     就像早期酒店必须装电话,后来必须装网线,现在必须有Wifi,将来肯定要支持网络一站完成预约、入驻和退房开票流程的。

     不是传统企业要拥抱互联网,而是消费升级的趋势逼你拥抱互联网,不拥抱,就会被逆向淘汰。

     互联网+是消费升级的结果,而不是推动力。

     第二问:麦肯锡顾问为何不灵了?

     《创变》这本书提到,铂涛集团创始人郑南雁2012年曾经对全体高管提出一个问题:在全新的消费趋势下,以住宿功能为主导的经济型连锁酒店产品会不会过时?

     他拿这个问题在2013年也问过麦肯锡,顾问的意见是做中高端酒店品牌方向是对的,但给的路径是以功能升级为主导的传统酒店多元化发展策略。

     郑南雁认为咨询公司的价值在于通过系统方法分析,避免企业犯错,但是杀招不能寄望给咨询公司。

     我2000年工作时,很多服务过的大企业都一年300万,甚至1000万聘请麦肯锡顾问来做咨询规划,这可是一笔大开支,很多企业也会真按顾问建议去发展。

     但我也注意到新兴的互联网企业,似乎从新浪搜狐到百度阿里腾讯到今天的各种互联网企业,他们都和麦肯锡缘分不大。

     这是为什么?

     难道麦肯锡那么多思维工具,咨询工具包都失效了?

     显然不是。

     我认为问题出在两点。

     第一、麦肯锡顾问更擅长解决经验范畴内的问题

     咨询顾问借助系统化的分析方法和工具,不断观察总结商业现象,将其运营模式结构化,纳入自己的知识库。有了知识库和方法论,加上先进的结构化工具,麦肯锡的咨询顾问们更擅长发现和定位问题,但对于不在传统知识库里面的新问题,他们也许能更好提供数据支撑,但偏偏拿不出靠谱的解决方案,因为这些问题到底怎样解决,需要企业家去探索,而不是一开始就知道全部的答案。

     郑南雁回顾自己改造铂涛集团时,就说幸亏自己一开始只有一个直觉,要改要变,但是就是拿不出确定的蓝图,但恰好因为拿不出确定的蓝图,在做的过程中没有局限自己,一次次磨合碰撞中,反而找对了方向。

     郑南雁说了一句很深刻的话:微乱是企业最好的状态。

     一点波澜都没有的企业,也就失去了创造性,波澜壮阔的企业,又怕很多人失去了安全感。

     第二、麦肯锡顾问可能是被职业习惯,生活习惯高度同质化的人群。

     这和提出解决方案有什么关系?有很大的关系。

     如果我不是大量广泛接触90后,95后,我就根本如此深刻没有意识到没有90后,也没有95后,他们是一群一群完全不同喜好不同个性的人组成的。

     我们所能做的,是服务好其中一群我们能找到共鸣G点的人。

     但如果一个组织里面的人都已经形成了职业惯例,恐怕你就很难看到惯例之外的大众,你的解决方案就很可能失去了那种对人群心态把握的直觉。

     比如说我们推出《和秋叶一起学PPT》课程,虽然影响力巨大,但还是一门非常正的课程,就是干货干货干货,但从《和阿文一起学信息图表》、《和秋叶一起学Word》、《和秋叶一起学Excel》开始,我们的课程开始变得在统一教学思维上,越来越有个性化。

     最近推出的《轻松手绘:用简笔画提升你的竞争力》一周销售2000人,连课程本身全部都采用轻松愉快的手绘风格。

     这种风格是怎样找到的?——我就是看中了柒柒和乌素的手绘,我相信她们这种风格的手绘必然会容易学习而且讨喜。

     假如我不是这样广泛看接触我的学员,我是无法看到这样的趋势。

     我猜,麦肯锡顾问在这一点上,很难和互联网企业竞争。

     麦肯锡看数据,我们直接感受消费者。

     第三问:企业创始人和高管如何配合?

     在《创变》一书中,很多高管都认为,如果不是铂涛集团创始人郑南雁推动改变,今天的铂涛可能还是沿用聚焦专注战略,顶多被动发展出几个在集团控制下的中高端酒店业品牌,而不是今天的铂涛打法。

     今天的铂涛打法是什么?

     不是集团企业安排高管去开创新的事业线,而是直接从外面挖有创业激情,对市场有感觉的人去创业,然后让守业的高管投入资源去支持这些企业的发展,让他们做大做强。

     换句话说,铂涛控制的酒店品牌,股权要分给别人,还要出钱出力,还不允许原来集团的高管对新酒店品牌指手画脚。

     郑南雁的逻辑是虽然创始人不控股,但他们天然就是要说了算,否则还创什么业?

     想想如果不是郑南雁,控股者不说话,让创始人说了算,这怎么执行得下去?

     但我对这个打法很有兴趣,我觉得铂涛如果能变成一家生态链企业,扶持一大批有想法有干劲有能力的人去创业,同时借助自己手中的资源,品牌,影响力,帮助他们快速获得竞争优势,是可以大大提高创业成功概率的做法。

     如果用自己内部的高管,他们已经开始形成路径依赖,对开创性市场是缺乏感觉的,做不好。

     如果没有行业内部的支持,新人只拼热血,又很难持续成功。

     郑南雁用自己的个人魅力和远见,在铂涛集团发展过程中巧妙找到了平衡,这给我很大的启发。

     因为我凑巧也在做类似的事情,出钱出力帮助小伙伴去发展自己的事业,我和郑南雁的区别是,我连控股权都不要。

     我相信,只要事业能做起来,小股权也是大回报。

     顺便多说一句,我们是小企业创业,如果创始人还没有控股权,所谓说了算就是假的,所以我要出钱出力让股权,但逻辑上我觉得我能理解郑总的苦心。

     如果把全部业务都交给同样的人来管理,结果一定是基因不匹配。

     找对基因匹配的人,就要给他空间做事。

     第四问:未来企业的核心资产是什么?

     最近我们秋叶PPT团队也做了一件大事。

     从2013年一开始做在线教育我们就把报名的学员建群管理,通过提供答疑服务留住他们。

     为什么要这样做?会增加大量的服务成本,更重要的是,常年做答疑对小伙伴的耐心会是一个折磨,我也担心有一天他们累觉不爱——请试想一下同样的问题回答一百遍一千遍的感觉。

     但还必须做,而且最近我们强化了运营,一个群满了,就推出训练营服务,激发他们动手做练习交作业,这除了增加我们的服务成本还增加了批改作业的成本。

     但我们觉得这样非常对,因为这使得我们和我们的学员直接联系在一起。

     一个显而易见的趋势就是,如果我们不能连接我们的学员,不能借助他们的口碑传播课程品牌,我们未来要找到他们,就必须依赖流量渠道,过去的百度,后来是微博,现在是微信,谁知道将来会是什么?

     反正是越来越贵。

     和学员直接连接就可以节约营销成本,而营销成本的投入反而是我们这种轻模式最大的投入。

     同样,铂涛的郑南雁也早早提出要摆脱对携程这样的酒店渠道的依赖,自建会员系统, 通过给会员不同等级的福利,激发会员直接通过铂涛的会员系统订购酒店,选择不同类型的产品。

     这是一个极为复杂的过程,涉及IT系统的投入,运营思维的转变,内部利益的切分,铂涛顺利完成了切换,从而为自己的未来发展打造了一个坚实的流量基础。

     有了3000万高频消费用户,铂涛真要推出一个针对性人群的新酒店品牌,就可以专注做好产品,做好体验,而不至于酒香也怕巷子深。

     我们也是这样想的,也在持续努力,改善我们的服务,我们希望把爱学习的人留下来,让他们可以意识到,我们也在持续不断更新我们的产品线,希望给他们更多的选择,也希望他们能把一部分注意力留给我们。

     要做到这一点,仅仅是有一个会员身份,或者学员身份是不够的,我们得在冷冰冰的系统之外,创造惊喜。

     优质服务可以带来会员,但惊喜才能带来忠实粉丝。

     我们需要把会员当粉丝一样运营,才能够换来一段时期内的真爱。

     游戏规则已经改变,需要升级的不仅仅是IT系统。

     第五问:产品多品牌战略应该怎样规划?

     对了,看了这本书,我才意识到七天和麓枫这都是铂涛集团的企业,还包括我住过的希尔顿欢朋,也是。

     按传统观点,这就是多品牌战略啊,和传统的多品牌战略有什么不同?

     我看懂了郑南雁的思路,我觉得的确是有极大的不同。

     传统的多品牌战略是围绕产品设计,规划好产品后对假定的细分人群去推广,希望他们喜欢你的产品。

     但是到了今天,我们不能盲目认可我们可以把握趋势,特别是在一个圈子里呆久的人,我们就更不能假定自己能通过有限的数据把握未来世界。

     郑南雁解决方法是引入有个性的创业者,然后创造出他们自己喜欢的酒店,然后让他们去吸引同类的人体验他们的作品,借助口碑放大他们的作品。

     这里面的思路是截然不同的。

     我之所以能理解这一点,是因为我们在线课程开发模式上也有类似的纠结。已经成功开发出课程的老师,是否就能继续开发下一门新课程?从教学能力和课程设计能力上,已经很熟练。知识点可以通过快速学习去获取,也不是难事。

     但是擅长开发PPT课程的老师,未必就能做出有温度的职场技能课程。我们是汉子,擅长理性思维,如果要做一门让软妹子也喜欢的手绘课程,似乎需要不同的人来做。

     所以我们目前的尝试是找对人,比如柒柒和乌素,我看过她们的手绘,发现里面有一种我们能感觉到好,但我们无法做到的细腻,这是属于小女生的那种细腻,不是我们努力就能搞定的。

     那么为什么不去找对这样的人,让她们去开发,我们提供一切需要的支持,通过成就她们的个人品牌,打造属于她们的课程,然后实现我们事业的做大?

     目前看来,这些缺乏课程开发经历的年轻人一旦理解了课程开发的思维,做得比我们还好,一个直接的数据是《轻松手绘》课程在双十一一下子就销售了2000多人,比我们的预期高了一倍。

     不仅仅通过组织来规划,更重要的是在组织里面或者组织外面找对那个人,让他们成为真正的产品经理,要相信跨界整合会创造出更大的可能。

     这似乎是对所有企业的一种考验,从封闭式组织变成流动性开放型组织,那么我们的管理模式到底应该如何改革?

     从今天开始,企业需要从领导式变成合伙制,这是我在各行各业看到的变化。

     最后,再次感谢老朋友潘东燕在《腾讯方法》后又写出《创变-从7天酒店到铂涛集团》这样精彩的商业案例书,中国需要更多这样深入采访的案例启发我们的思考。

    http://weixin.100md.com
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